Эту книгу хорошо дополняют:

Бизнес на свои

Сергей Абдульманов и Дмитрий Кибкало

Искусство управлять

Крис Макгофф

45 татуировок менеджера

Максим Батырев

Доставляя счастье

Тони Шей

И ботаники делают бизнес

Максим Котин

Галия Бердникова

ПУТЬ БИЗНЕСА

Дорожная карта запуска своего дела

Как стартовать, развиваться и получать удовольствие в процессе

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019

Информация
от издательства

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. № 436-ФЗ: 16+

Бердникова, Галия

Путь бизнеса. Дорожная карта запуска своего дела / Галия Бердникова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00146-249-1

Эта книга — путеводитель по старту бизнеса, своего рода дорожная карта или энциклопедия для начинающих предпринимателей. Из нее вы узнаете, как сделать первый шаг в бизнесе, как создать для него надежный фундамент, какие основные организационные и финансовые моменты учесть и как правильно составить свой график, чтобы получать удовольствие от своего дела. А еще вы найдете здесь реальные увлекательные истории о становлении и развитии самых разных бизнес-проектов и отличные мотиваторы для старта и развития своего бизнеса.

В первую очередь адресована начинающим предпринимателям и тем, кто уже запустил свой проект, но не может определиться, как действовать дальше.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Цель придает нашему движению смысл. Но жизнь, как и бизнес, — это Путь. Получайте от него удовольствие.

ОТ АВТОРА

Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть.

Теодор Рузвельт

Меня зовут Галия Бердникова, я серийный предприниматель, бизнес-консультант, инвестор и блогер.

Моя история в бизнесе началась в 2007 году. Тогда мне было всего шестнадцать. С тех пор прошло двенадцать лет, наполненных приключениями и новыми открытиями, трудностями и результатами. За это время я стала сооснователем более десяти компаний и проектов в совершенно разных сферах. Среди них: «Международная сеть фотошкол ПИКЧА» (когда-то «Фотошкола Галии Бердниковой»), городское кафе «Свитер», летнее кафе Grill-bar BALKON, крупнейшее сообщество девушек-предпринимателей со своим медиа Womenbz, образовательный хаб «Лайк Центр», школа онлайн-предпринимателей «Делай Онлайн», путешествие по Америке на переделанном школьном автобусе Dream Bus Project, платформа по всестороннему развитию личности The Balance и косметический бренд домашнего спа CHARONIKA.

За всю свою жизнь я работала на кого-то всего два дня: на роликовых коньках развозила флаеры по торговому центру. Мне было пятнадцать. На второй день я опоздала, получила выговор от, как мне казалось, грозной женщины-руководителя, и мне сказали: с таким отношением к работе больше не приходить. Так что я до сих пор не знаю, могу ли работать на кого-то, была бы я успешным топ-менеджером и как быстро продвинулась бы по карьерной лестнице.

Признаюсь, ответы на эти вопросы вызывают у меня любопытство. Может, когда-то я поработаю на благо интересной компании в качестве члена команды.

Тем не менее все последние годы я только и делаю, что строю, развиваю, продаю, трансформирую компании. Предпринимательство для меня — это состояние души, стиль жизни, если хотите. Плюс в том, что это занятие очень многогранно и позволяет мне развиваться в десятках разных направлений.

Для меня бизнес — постоянная школа жизни, где я могу учиться, развивать себя, познавать новое. Это Путь, по которому я иду.

В шестнадцать лет я увлеклась фотографией. Тогда все было иначе. Никто из моих одноклассников не снимал крутые селфи и флетлеи1 на телефон, не вел свой блог и не был вайнером (блогером, снимающим короткие видеоролики). Мы были обычными школьниками выпускных классов: готовились к экзаменам, размышляли, чему посвятить свою жизнь и, соответственно, в какой университет поступать. Делиться фотографиями можно было не в социальных сетях, а на специализированных форумах. Да и молодых фотографов в городе можно было пересчитать по пальцам. Говорю, все было иначе.

Спустя много лет можно даже заявить: «Далее история разворачивается стремительно». В семнадцать лет я уже вовсю зарабатывала на коммерческой фотографии и провела свою первую персональную выставку, а через два года — вторую. Первая была в обычном кафе, ничего серьезного. Другой вопрос, что я была самым дерзким молодым фотографом, который не постеснялся так заявить о себе. В восемнадцать я уже зарабатывала больше, чем все мое окружение. Купила первую машину, голубой подержанный Chevrolet Spark, и помещение в центре города, где открыла бутик свадебных аксессуаров Ameli. Потом создание «Фотошколы Галии Бердниковой» и ее рост до крупнейшей в России сети, которая сейчас носит название «ПИКЧА». Думаю, мы внесли существенный вклад в то, как сильно изменился рынок фотографии с тех пор, когда я только начинала.

В двадцать лет я подустала и решила «отдохнуть». Как отдыхает предприниматель? Видимо, предпринимает что-нибудь еще. Так я решила запустить реалити-шоу и открыть полноценное кафе за сорок дней с нуля. Получилось. Открыла. Кафе «Свитер» недавно исполнилось пять лет, на момент написания книги оно продолжает принимать гостей в центре Казани. Ресторанный бизнес был мне в новинку, но я люблю сложные задачи. Одним летом мы и вовсе вместе с партнерами запустили летнее кафе на крыше в центре города за несколько недель ради того, чтобы самим отлично провести время, — Grill-bar BALKON.

У меня уже были кафе и сеть фотошкол из полусотни филиалов, но хотелось большего, конечно. И в 2015 году я уехала в Москву, чтобы строить компанию «Лайк Центр» со своим другом и партнером по бизнесу Аязом Шабутдиновым. За очень короткий срок, в первые полтора месяца работы, мне удалось организовать крупные конференции с более чем 1000 участников в десяти городах России. За семь месяцев мы выстроили интересный бизнес с многомиллионными оборотами. Но при таких темпах роста не получилось удержать в руках стабильность всей системы, возникло множество трудностей, и мы приняли решение не продолжать совместный путь.

Продав свою долю, я отправилась в путешествие и с друзьями реализовала еще один крутой проект — Dream Bus, путешествие по Америке (одна эта история достойна отдельной книги). Параллельно основала сообщество девушек-предпринимателей с собственным медиа и образовательной площадкой — Womenbz. Затем в сфере онлайн-образования создала еще несколько бизнесов, один из которых — платформа микрообучения The Balance. Ради него мы погрузились в сферу IT.

В моем портфеле есть и производственный бизнес! Собственный бренд спа-косметики CHARONIKA.

За эти двенадцать лет я получила колоссальный опыт ведения бизнеса в абсолютно разных сферах (от косметики до онлайн-образования) и с различными бизнес-моделями (от розницы до построения франшизной сети, производства и оптовых продаж). И при этом я жила. Это я про то, что жизнь предпринимателя состоит не только из бизнеса, но и все-таки из жизни тоже. Хотя и такой, которая неразрывно с бизнесом связана. Так вот, за эти годы было разное: и жизнь только ради бизнеса, и жизнь чужими целями и мечтами, и трудности с партнерами, и депрессии, и седые волосы в двадцать один год. Не забывайте, что я еще и девушка. А значит, параллельно надо было строить свою личную жизнь и совмещать ее с бизнесом, что поначалу оказалось не так уж просто. Пришлось учиться. Учиться быть разной: сильным лидером и хорошей женой; выстаивать под давлением жестких переговоров и не терять свою женскую слабость; оставаться руководителем команды и сохранить друзей; выкладываться на 100% ради достижения целей и не отказываться от жизни или важных ее частей. Учиться восполнять ту колоссальную энергию, которая становится топливом ракеты по имени Бизнес. Ту, которую отдает предприниматель в достижении своих больших целей.

Это был непростой Путь, который продолжается и сейчас. Думаю, когда-нибудь я расскажу и свою историю. Однако это будет уже совсем другая книга.

А в этот раз я возьму на себя смелость поделиться своим опытом и знаниями с теми, кто втайне или открыто желает начать свой бизнес.

Эта книга — настоящий путеводитель, дорожная карта для тех, кто отправляется в бизнес-путешествие. Или энциклопедия для стартующих, если хотите. Вас ждут и советы, как собраться с силами, и лайфхаки, помогающие сделать ваш путь легче, и истории путешественников, которые прошли этой дорогой до вас. Я расскажу, как построить твердую и надежную опору, от которой легко оттолкнуться, чтобы расти дальше.

Я поставила перед собой задачу, чтобы после прочтения книги каждый из вас получил следующее:

• четкое понимание шагов, которые надо предпринять, чтобы запустить бизнес;
• веру в себя и свои силы;
• вдохновение;
• осознанность и стремление быть лучшей версией себя;
• более широкую картину мира;
• понимание цели и своей мотивации.

! Это не художественная книга, которую стоит просто читать. С ней нужно работать. Рекомендую отнестись к ней как к полноценному рабочему материалу: делать заметки на полях, записывать идеи, подчеркивать нужное. (В большинстве приложений для чтения электронных книг вы тоже можете делать закладки, выделять, копировать и комментировать понравившийся текст, а также экспортировать цитаты в свои заметки и делиться ими в социальных сетях. — Прим. ред. электронной версии книги.) Уверена, она станет для вас отличной поддержкой и мотиватором.

Глава 1

ЧТО НАДО ЗНАТЬ О БИЗНЕСЕ

Величайшая польза, какую можно извлечь из жизни, — потратить ее на дело, которое переживет нас.

Уильям Джеймс, американский философ и психолог

Однажды я выступала на всероссийском мастер-классе для школьников по разным профессиям. В день бизнеса конечно. Спикеры говорили о том, как инвестировать средства, что будет с рынком, подшучивали над биткойном. Возможно, это то, что нужно для мотивации: представить себя там, где уже есть большие деньги, большие задачи и проблемы. Но лично я испытала разочарование, ведь вообще ничего не было сказано о том, кто такой предприниматель. Какие ключевые задачи он должен решать? Что подразумевает наличие собственного бизнеса и с какими трудностями можно столкнуться на самых первых шагах? Какие в этом деле есть плюсы и минусы и как понять, получится ли у меня лично достичь результата?

Большинство читателей этой книги уже далеко не школьники, но вопросы могут возникать такие же. С талантом предпринимателя рождаются или его можно развить? В чем минусы бизнеса? А какие я получу преимущества? В каком возрасте стоит начинать заниматься бизнесом? Можно ли сказать, что в какие-то моменты «уже поздно» или «еще слишком рано»? Как быстро можно заработать первый миллион?

Кому-то эти вопросы покажутся простыми, но мне бы хотелось начать с ответа именно на них.

В первую очередь потому, что я видела слишком много людей, занятых «не своим» делом или идущих к «не своей» цели из-за влияния трендов, медиа и окружения. Бизнес тоже стал своеобразным трендом. Как в Америку сначала отправились только самые отчаянные переселенцы и золотоискатели, которые не боялись быть съеденными гризли, а потом хлынули все остальные, так и в России, после развала СССР, в эту непонятную и не известную никому область шли только самые дерзкие и отвязные, а сейчас настало время массового вовлечения. Я всем сердцем люблю предпринимательство, но не могу просто сказать вам: «Делайте бизнес! Это именно то, что вам нужно!»

А во-вторых, получив ответы, вы сэкономите массу времени и энергии, избежав бесполезных сомнений и базовых вопросов.

Прежде чем отправиться в Путь, оцените ситуацию самостоятельно и сформируйте собственное твердое мнение. Одни лишь слова не дадут полной картины. Как говорится, не попробуешь — не узнаешь. Однако они немного приоткроют завесу тайны, развеют некоторые мифы и покажут, как все устроено внутри, а вы уже сами сделаете свой выбор, ответите на вопрос: «Бизнес — это то, чего я хочу?»

Минусы бизнеса

Мне не страшна буря. Только в буре я и узнаю, как управлять кораблем.

Луиза Олкотт, американская писательница

В этой книге не будет обещаний «легких» денег, как в рекламных объявлениях; рассказа о том, как за три шага заработать миллион или сделать бизнес по «нестандартной схеме». Фразы «Бросай работать на дядю» вы от меня тоже не услышите. Да и странно ругать «дядь» и «теть», когда мы, предприниматели, и становимся теми самыми дядями и тетями, которых почему-то стало модно ругать.

Я никогда не скажу вам, что бизнес — это легко. Наоборот, я считаю, что это одно из самых трудоемких и многогранных занятий в мире. Где еще вам нужно уметь все и сразу? И недостаточно быть специалистом в одной области, а нужно разбираться в десятках? Где от того, насколько вы на передовой, зависит абсолютно все? Наконец, в какой еще области вам нужно прокачивать сразу столько навыков: убеждать, принимать решения, находить подход к людям, вести переговоры, креативить, управлять временем и развивать не только знания, но и силу воли? Наверное, еще в военном деле. Не зря же предпринимателей часто сравнивают с полководцами, а военные стратегии применяют в бизнесе.

Предприниматель — это такой «многорукий многоног», которому нужно безостановочно расти и развиваться, поднимаясь над своим прежним уровнем. Именно через его рост происходит рост компании.

Раз уж я начала с минусов, давайте сразу выложу вам их все начистоту.

1. Рынок не имеет сострадания

Бизнес — это игра с рынком. Рынку не важно, болит ли у вас голова и нездоровится ли вашей бабушке, случилось у вас счастье или несчастье, в депрессии вы или на подъеме и даже насколько срочно вам нужно погасить очередной платеж по кредиту и ипотеке. Работая в компании, вы имеете возможность оставаться в безопасности. Те самые «дяди» и «тети» примут на себя первый удар, защитят вас от большинства напастей: именно они ведут работу с рынком. Если вы решили уйти в свободное плавание, будьте готовы лишиться какой бы то ни было безопасности. Теперь между вами и рынком нет защиты. Он живет по своим законам и правилам. Ваша задача — не просто оставаться на нем игроком, несмотря ни на что, но и учиться работать с ним, приручать его, становиться «рыбой в воде» и моментально реагировать на все изменения.

2. Кто гарантирует доход?

В работе по найму за вас и ваш доход кто-то несет ответственность. Бизнес же не гарантирует вам каждый месяц стабильного дохода, независимо от того, плохо вы поработали или хорошо. Вы можете трудиться месяцами и не получать ничего. Тысячи предпринимателей работают годами, прежде чем добиться результата, а иногда вынуждены просто сдаться и уйти обратно в комфорт и безопасность офисного мира. Прочтите, например, историю Фила Найта, основателя компании Nike. Понадобилось много лет упорной работы, прежде чем он получил результат от своего труда.

3. Где стабильность?

Сложно представить себе ситуацию, когда на работе вы можете так напортачить, что вместо начисления зарплаты у вас будут ее вычитать. В бизнесе это не редкость. Одна из самых частых проблем, с которой приходят ко мне на консалтинг, — компания генерирует убытки, работает в минус.

Работа по найму даст гораздо больше стабильности — это не секрет. А вот о том, что на такой работе можно получать гораздо больший доход, чем в собственном бизнесе, говорят не очень часто. Но так бывает.

4. В поисках свободы

Многие видят в бизнесе возможность проводить время так, как хочется. Если вы ходите на работу, вам нужно быть в офисе в 9:00, а бизнес позволяет поспать утром подольше, свернувшись калачиком под теплым одеялом. Будет свой бизнес — буду хозяином самому себе! Иду куда хочу, делаю что хочу и принимаю решения, которые считаю нужными.

Действительно, когда вы откроете свой бизнес, сможете спать дольше и даже работать за чашечкой кофе в кафе. Но ощущение «свободы» очень иллюзорно. Если на работе можно с чистой совестью закрыть ноутбук в 18:00, а следом за ним и дверь в офис, переключив внутренний «тумблер» в режим «отдых», то в бизнесе всё не так.

Честно говоря, я еще не встречала предпринимателя, который был бы способен на 100% переключиться из режима «работа» в режим «отдых». Вы не можете «уйти» из бизнеса в шесть часов вечера и со спокойной душой расслабиться, занявшись своими делами и не думая о задачах компании. Предпринимательство — это погружение в свое дело 24/7, отдых для предпринимателя — лишь возможность решить очередную головоломку или набраться новых идей, когда «никто не отвлекает». Даже во сне голова работает и генерирует новые мысли. А еще бизнес может захватить вас «в рабство», и вместо желаемой свободы вы получите работу в офисе, только 24/7 вместо пятидневки по восемь часов. И никто не заплатит вам за переработку.

Вы можете стать сотрудником своих сотрудников, подчиненным своего перфекционизма, рабом своей ответственности или исполнителем воли рынка. При неправильном подходе «начальники» всегда найдутся.

5. Чья ответственность?

Вместе с бизнесом приходит и большая ответственность.

Во-первых, за вашу собственную жизнь и решения. Во-вторых, за все, что происходит в бизнесе.

Уверена, вы встречали людей, которые переводят стрелки на других. В детстве это нормально: мы перекладываем ответственность на родителей («мне так сказали») и школу («учитель несправедливый»), потому что еще не умеем ее брать на себя. Но многие от этой привычки не избавляются и во взрослом возрасте: «На работе плохой начальник», «График мне не позволяет». В бизнесе это: «Я достиг потолка рынка», «Клиенты не хотят покупать», «Команда безответственная», «Сейчас не сезон». Мыслить такими категориями — значит по умолчанию признать поражение. Ведь есть обстоятельства, и против них, простите, не попрешь.

Однако предприниматель, который хочет достичь успеха, не может позволить себе эту роскошь. Предприниматель — это таран, если хотите. Он прет против любых обстоятельств и принимает на себя ответственность: за команду, зарплаты, продажи, успех всей задумки. Даже если все эти функции выполняют другие люди, конечную ответственность несет все равно предприниматель. И она может завести его в большую Ж.., скажу я вам.

На Пути бизнеса вас поджидает множество сложностей и трудностей. Он бывает похож на американские горки. То круто вверх, то с безумной скоростью вниз, кажется, прямо до самой земли. Многомиллионные долги, невозможность выполнить обязательства перед командой, украденные секреты производства, штраф и судимость за несчастный случай на заводе, шантаж, предательство партнеров, команды, даже друзей. Ситуации, перечисленные выше, — реальные случаи из моего опыта и опыта моих близких друзей-предпринимателей и лишь небольшая часть того, что может произойти в бизнесе.

Это тот самый мрак, в который так не хочется попадать. То, о чем шепчутся, но не говорят публично. Та глубина страха, в которой вы не хотели себе признаваться и которая сдерживает пыл многих мечтателей.

Однако это те самые сложности, которые становятся плацдармом для небывалых достижений. Это лишь задачи. Вопросы, которые нужно решить. От любой ситуации можно оттолкнуться. Каждая преодоленная проблема — колоссальный опыт, который поднимает вас на новую ступень. Книги о Стиве Джобсе, Илоне Маске, Филе Найте, Ричарде Брэнсоне, Аркадии Воложе и Федоре Овчинникове можно считать не только историями успеха, но и историями «провала», как их принято называть, и возрождения из «пепла», несмотря ни на что.

Вы всё еще здесь?

Еще не отбросили эту жуткую книгу куда подальше?

Приятно слышать. Упорства и смелости вам не занимать. Значит, нам по пути!

И даже если ваше сердце стало биться чаще, вы уже испытываете страх и сомнения вроде «Что я наделал, зачем зарегистрировал ИП, неужели все так плохо?», погодите переживать. Почему-то все эти безумцы-предприниматели открывают компании, достигают успехов и даже имеют смелость заявлять о своем счастье.

Мы найдем ответы на эти вопросы. Впереди вас ждет еще много открытий и масса интересного.

Хорошая новость в том, что вы уже узнали самые страшные минусы бизнеса, все самое плохое, что может случиться. Вам больше не страшна неизвестность. Предупрежден — значит вооружен. Да и, может быть, преимущества и плюсы способны по­крыть все эти недостатки? Разберемся вместе.

Плюсы бизнеса

Если, зарабатывая деньги, вы ничему не учитесь, значит, вы лишаете себя доброй доли прибыли.

Наполеон Хилл, американский писатель

Перечисленные выше ситуации не обязательно случатся с вами. Да, они пугают. И да, о них нужно знать. Но это вовсе не значит, что из-за них стоит отбросить свою мечту или идею. Если мы с вами правильно подготовимся, поймем, как строить твердый фундамент своего бизнеса, то обязательно добьемся результата и избежим многих неприятностей.

Итак, на Пути бизнеса, как и в любом другом путешествии, нас поджидает множество опасностей. Но почему люди продолжают отправляться в это приключение? Чего они ждут от него? И в чем его плюсы?

1. Развитие

Стремление к развитию и росту — одна из наших основных жизненных функций. Предпринимательство — одна из областей, стимулирующих всесторонний рост человека. Предприниматель должен обладать огромным количеством умений. Для него важно развивать профессиональные, или «жесткие», навыки (hard skills), дополнительные умения, или «мягкие» навыки (soft skills), и свою личность.

Скорее всего, вы читали историю Стива Джобса (если нет, обязательно прочтите). Один из членов команды Apple описывает такую черту Стива, как «область искажения реальности». Это что-то вроде микса из способности убеждать людей, зажигать их великой идеей и целью, влиять на них своей харизмой, рождать в них веру в себя и, самое главное, в некую реальность, в которой живет он сам и которая изначально казалась всем нереальной. Вы понимаете, о чем я, если работали рядом с выдающимися лидерами и успешными предпринимателями и достигаторами. О наличии такой способности говорят и члены команды Джека Ма, создателя Alibaba и Taobao, одного из богатейших людей в мире, и, я уверена, могут сказать члены команды Олега Тинькова, Федора Овчинникова и других известных предпринимателей.

Мы не знаем и не сможем узнать, существует ли врожденный талант к предпринимательству или его можно воспитать. Зато всем нам под силу развиваться и прокачивать навыки, необходимые для успеха нашей компании.

Итак,

И это лишь малая часть списка. Представьте, что вы можете научиться всему этому! Меня, например, такое развитие безумно вдохновляет!

Бизнесмен осваивает во время Пути все эти навыки, и его мышление, кругозор и картина мира изменяются и развиваются. Через изменения происходит и глобальный рост личности. Словно по спирали предприниматель поднимается все выше и выше. Каждый виток оставляет позади проблемы и задачи, когда-то вызывавшие ужас. Теперь они больше не страшны. Как в школе, где мы каждый год проходили одни и те же предметы: математику, русский язык, геометрию, литературу. А потом смотрели на прошлый год и думали: пфф, это же так легко!

То же самое в спирали развития вас как личности и предпринимателя. На каждом новом витке перед вами будут разные дисциплины: работа с командой, управление финансами, разрешение конфликтов, стратегические решения, маркетинговые технологии, лидерство, умение вести переговоры, делегирование и так далее. Пройдя виток, вы получите опыт, который откроет двери к следующему этапу развития, а задачи и проблемы предыдущих витков станут «мелкими» по отношению к вашему уровню. Это вдохновляет.

Например, когда-то я ночами не спала, думая о том, как справиться с первыми тремя сотрудниками. Теперь у меня несколько компаний со своими командами, численность которых достигает сотни человек. Раньше я переживала из-за решений, которые в случае неправильного хода стоили бы мне 50 тыс. рублей, сейчас спокойно отношусь к задачам на 5 млн рублей. Надеюсь, в будущем я так же спокойно буду воспринимать сложности ценой 50 млн рублей или 50 млн долларов.

Я уже прошла много витков на своем предпринимательском Пути, но мне до сих пор безумно интересно, ведь впереди их еще больше.

Смена масштаба мысли, навыки критического и стратегического мышления неминуемо инициируют личностный рост. Но зачем развиваться? Есть ли корреляция между личностным ростом и бизнесом? Чем различаются малые предприниматели и предприниматели из списка Forbes? Уровнем развития hard skills, soft skills и личности.

Развитие этих сфер и рост бизнеса происходят параллельно. Вы растете — растет проект. Вы в стагнации — проект тоже.

Одна из ключевых особенностей этой книги — проработка всех сфер развития предпринимателя. Какой смысл давать пошаговую инструкцию, если вы полны страхов и сомнений; надо ли предоставлять инструментарий, но не развивать эмоциональный интеллект? Одно в отрыве от другого не принесет успеха в бизнесе.

2. Возможности

Вместе с бизнесом приходят и новые возможности. Помните фильм «Матрица» и тот момент, где Нео бежит по коридору с бесконечными дверями?

Мне кажется, это сравнение подходит больше всего. В обыденной жизни мы находимся в таком же длинном коридоре с дверями возможностей. Однако привычная среда, жизненная рутина и зона комфорта никак не способствуют нашей активности в открывании этих дверей. Есть иллюзорное «все и так хорошо», и мы беспечно прогуливаемся по коридору, не желая смотреть направо и налево.

Однако с появлением в жизни бизнеса все меняется. Ответственность, задачи, амбиции — все заставляет нас двигаться вперед. Теперь наша задача — открыть как можно больше дверей, воспользоваться максимальным числом возможностей. А за каждой дверью, как в какой-нибудь игре, нас ждет комната с «сокровищем» и множество новых дверей. Под сокровищем я подразумеваю новых людей, которых вы встретите, новые идеи и ресурсы, новые ситуации и новые навыки. Открывая двери возможностей, вы получаете не только перспективы, которые таились внутри, но и еще больше дверей, которые ведут к новым возможностям.

Можно ли сказать, что главный потенциал бизнеса — открывать новые возмож­ности?

Думаю, вполне!

Вот лишь небольшой список того, что дает бизнес:

• Возможность встречи с сильными людьми. Ничто так не проверяет человека, как работа с ним бок о бок, «в бою», в совершенно разных ситуациях. Бизнес — то самое место, где можно найти верных соратников, друзей, партнеров, с которыми вы пройдете Путь длиною в жизнь.
• Возможность создания продукта, который оставит след в истории.
• Возможность воплощения идей в жизнь.
• Возможность нести глобальную пользу.
• Возможность влиять на развитие той или иной области.

Создание новых продуктов, услуг, технологий, которые меняют жизнь людей, — вот что такое бизнес. Подумайте, сколько всего появилось за последние десятилетия. Именно предприниматели делают так, чтобы идеи воплотились в жизнь. Будучи одним из них, вы получаете возможность создать что-то действительно крутое!

Однажды мой друг-предприниматель сказал: «Чем сильнее мы становимся и чем дальше двигаемся, тем больше предложений будет поступать, тем больше возможностей будет открываться».

И это действительно так. Собственное кафе открыло мне двери в круги владельцев ресторанов. За годы развития сети фотошкол я познакомилась с десятками фотографов по всей России, многие из которых и сейчас мои близкие друзья. На них знакомство со мной тоже оказало влияние: теперь они владельцы собственных фотошкол или других бизнесов. Этот опыт открыл мне мир образовательного бизнеса и позволил построить большую компанию в Москве. Опыт работы в Москве привлек внимание крупнейших компаний России, куда меня начали приглашать управляющим партнером. Весь Путь — это череда взаимосвязанных событий и возможностей, которые мы выбираем.

Главное — открыть первую дверь.

3. Деньги

Рассуждая о минусах, я говорила, что бизнес может вообще не приносить прибыли или даже генерировать убытки. Так почему же и в плюсах есть этот пункт?

Безусловно, работа по найму может подарить стабильность, которой бизнес на старте дать не способен. Но при этом возникает и ограничение: как ни продвигайся по служебной лестнице, у любой зарплаты и должности есть финансовый потолок. Хотя существуют пути и к его разрушению. Например, развить личный бренд, стать извест­ным специалистом, повысив свою ценность на рынке. Или подняться по карьерной лестнице и стать руководителем компании, получив в ней долю. Однако и личный бренд, и вход в состав учредителей — уже переход в предпринимательство.

Бизнес дает возможность многократно превзойти этот финансовый потолок. Да, для этого надо построить крепкий фундамент, найти точки роста и привести свою бизнес-модель к успеху. Тогда есть шанс выйти на тот уровень дохода, который позволит вам жить жизнью мечты. А иногда и той, о которой вы даже не мечтали, например отправиться в частный полет в космос.

Не все идеи выстреливают, не все бизнес-модели срабатывают, но если вам удастся сделать все правильно и попасть в нужную точку — вы выиграете.

Более того, бизнес дает возможность зарабатывать деньги независимо от географии, возраста, пола или жизненной ситуации. Моя история тому доказательство.

4. Свобода

Предпринимательство — это свобода. Свобода действий, решений, выбора. Вместе с ней приходит и ответственность за принятие решений. Но выбор отвечать за свою жизнь — это и есть лучшая свобода, которую ничто не заменит. Даже если ваши решения оказались ошибочными, они все равно ваши. Никто другой на вашу жизнь не имеет влияния, все в ваших руках. В этом и заключается свобода.

Можно говорить и о свободе времени. График офисного сотрудника регламентирован. Будни отведены под работу, вечер пятницы — под встречи с друзьями, а выходные — под домашние дела. В два дня нужно втиснуть все, что откладывалось неделю, — по сути, свою настоящую жизнь. Предприниматель может планировать свое время самостоятельно, смешивая в течение дня совершенно разные активности.

Бывает и так, что вы попадаете «в рабство» к бизнесу, и предпринимательство в какой-то мере становится антисвободой. Иногда предприниматели и вовсе отказываются от личной жизни ради своих целей. Однако выбор все равно за вами. После прочтения этой книги вы поймете, как управлять компанией так, чтобы не попасть в полную вре­мен­ную зависимость от проекта. Как минимум у вас есть возможность стать тем самым предпринимателем, чье расписание подчинено собственным устремлениям и выбору, место работы зависит от настроения, а офисной одеждой может стать даже любимая пижама. Вы сможете просыпаться, во сколько хотите, устраивать себе отпуск, когда пожелаете, и выбирать страну, просто ткнув пальцем в карту. Правда, это получится далеко не сразу. Но такую возможность предпринимательство даст.

5. Независимость

Для кого-то, возможно, стоит вопрос не столько финансовой свободы, сколько финансовой независимости.

Особенно остро это ощущают женщины. Большой процент девушек в нашей стране находится в сильнейшей финансовой зависимости от мужчин или родителей, когда даже на товары первой необходимости деньги приходится выпрашивать, а желание развиваться не одобряют, и нужно скрывать, куда ты тратишь деньги. Это приводит к абсолютной беспомощности в случае непредвиденных жизненных ситуаций и обстоятельств. Это реальность, с которой мы продолжаем жить бок о бок.

Одной из моих миссий уже давно стала помощь девушкам в их становлении. Чтобы никакие жизненные ситуации не разрушили мир, не «увели землю из-под ног», не привели к отчаянию. Что бы кто ни говорил, но у мужчин гораздо меньше шансов оказаться в таком положении. Их гораздо реже бросают с детьми на руках, родители не учат их с детства только хранить семейный очаг и не запрещают работать и развиваться. Они реже остаются с неожиданной необходимостью трудиться на самых простых работах для того, чтобы обеспечить себе хотя бы прожиточный минимум.

Следом за финансовой зависимостью идет психологическая: необходимость получения согласия, разрешения, одобрения своих действий. К сожалению, до сих пор случается и полная зависимость, в том числе запрет на работу, запрет выходить из дома без разрешения и так далее. Все это подрывает веру девушек в себя, свои возможности и свои силы.

На самом деле в какой-то мере это касается практически всех. Большинство из нас зависит от чужого мнения и суждения, от одобрения и разрешения на то или иное действие. Скорее всего, вы вспомните не одну ситуацию, когда чужое мнение или осуждение влияло на принимаемые решения и ход дальнейшей жизни.

Для меня бизнес — ресурс, из которого можно черпать независимость и уверенность в себе. Как финансовую, так и психологическую. Результаты своих действий, умение принимать решения, критически мыслить, оценивать обстановку учат полагаться на себя, свои силы и, самое главное, верить в них.

При этом под независимостью я не подразумеваю одиночество или полную самостоятельность. Нет. Каждый из нас нуждается в поддержке, хорошем друге, советчике. Мы и сами такой поддержкой можем и должны быть. В этом и заключается баланс.

Предпринимательство — это независимость в хорошем смысле слова.

6. Сила воли

На Пути бизнеса вы не просто встретите сильных людей, но сами обретете Силу. Почти такую же, как в «Звездных войнах»! Преодолевая трудности и препятствия, решая сложные задачи, справляясь с проблемами, шаг за шагом вы не только обретете ответственность и независимость, но и прокачаете свою волю и характер. Да что уж говорить: столь желанная для всех работа «под пальмой» или дома в пижаме требует высокой самоорганизации и твердой воли, согласны?

Так что бизнес — это еще и способ создать прочный внутренний стержень, превратившись в человека, которому не страшны никакие преграды.

Что в итоге?

Путь бизнеса непрост. На нем можно встретить множество преград, трудностей и сложных моментов. Однако это и очень увлекательный Путь, сулящий массу возможностей, потрясающих событий и новых открытий. Благодаря предпринимательству вы действительно сможете жить той жизнью, о которой мечтаете. Путешест­вовать, заниматься собой, быть здоровыми, совершать покупки сразу, как только появилось желание, дарить дорогие подарки родным и близким, заботиться о родителях и своей семье. Зарабатывать деньги не просто так, а создавая товары, услуги и технологии, которые меняют жизнь других людей.

Что такое Путь мечты?

Хорошо прийти туда, куда стремился, но что в конечном счете действительно важно, так это сам путь.

Эрнест Хемингуэй

Что я подразумеваю под словом «Путь»?

Позвольте рассказать одну историю. Наша группа выехала в 3:00 утра. В 4:30 должно было начаться восхождение на вулкан Батур, находящийся в сердце острова Бали в Индонезии. Я смутно помню сам переезд: я уснула сразу, как села в минивэн.

Нашей задачей было подняться на вулкан до восхода солнца и встретить рассвет на самой вершине. Именно оттуда открывается потрясающий вид на соседний вулкан Агунг, который особенно хорош на рассвете, пока не наступит полуденная жара.

Было темно и холодно. Мы надели на себя все, что было с собой, в том числе шапки и перчатки, которые специально привезли на остров, где дневная температура редко опускается ниже 30 градусов, включили фонарики и отправились покорять вер­шину.

На самом деле подъем на Батур не относится к особо сложным, но с непривычки дорога казалась трудной: непроглядная тьма, вулканические камешки, которые выскальзывали из-под ног, и целая вереница людей перед тобой и позади. Нужно идти в темпе или будешь мешать остальным. Кто-то не взял с собой в дорогу воду, кто-то надел неудобную обувь, кому-то было жутко холодно, а кто-то вспотел и жаловался на боли в сердце. То там, то тут слышались возгласы и бурчание уставших, замерзших и не очень довольных людей.

Я остановилась, чуть отошла с пути и, оторвав взгляд от дороги под ногами, посмотрела наверх. Мне открылась потрясающая картина, которую я помню до сих пор: бесконечная извивающаяся вереница маленьких светящихся точек в абсолютно черном пространстве, уходящая куда-то вверх, в небо. В небо, усыпанное мириадами звезд, которых никогда не увидишь в обычной городской жизни. Это было чистое наслаждение!

Так почему же люди вокруг только и делают, что причитают, смотря себе под ноги? Почему они с мучением идут к той цели, которая где-то далеко, наверху? Ведь, несмотря на все трудности подъема, повороты и спуски, на то, что цель еще далеко, а сзади тебя поджимают другие путешественники, можно наслаждаться тем путем, по которому идешь! Смотреть на звезды и ту красоту, что вокруг нас, вести приятную беседу с попутчиком и наслаждаться прохладой ночи перед предстоящим знойным днем. Можно идти по этому пути, как по Пути мечты…

Мы все благополучно добрались до самой вершины за несколько минут до рассвета. Кто-то попивал чай, купленный тут же у местных ребят. Кто-то плакал, переосмысливая свою жизнь, кто-то делал фотографии. В тот момент все были счастливы, каждый по-своему. Хотя… Это длилось недолго. Рассвело, и начало припекать. Кто-то переживал из-за спуска вниз, у кого-то разрядился телефон и рассвет заснять не удалось, а кому-то просто стало слишком жарко.

Вам не кажется, что эта история напоминает то, как мы обычно идем к целям, и нашу жизнь в целом?

Посмотрите: мы убеждены, что будем счастливы тогда, когда добьемся поставленных целей, так же как люди на тропе ждали момента, когда доберутся до вершины. Сначала мы хотим поскорее закончить университет, потом получить повышение на работе или заработать первый миллион в бизнесе. Все сложности, которые возникают на этом пути, раздражают нас. Да что там! Вся эта дорога к цели — напряжение! Почему бы не раз — и там? Одно расстройство, ведь надо еще столько всего сделать. А что происходит, когда мы достигаем этой вершины? Мы счастливы, конечно! Но надолго ли? Как толькомы получили то, что хотели, сразу начинаем воспринимать это как должное. А многие еще и думают: «Ну, раз я достиг этой цели, значит, она не такая уж и сложная была! Черт, надо было брать выше!» — и мгновенно испытывают разочарование! Или: «Я шел к этой цели слишком долго, можно было прийти и раньше!» Или: «А качественно ли я шел? На 100% выложился? Может, можно было сделать все красивее / точнее / умнее?» И так далее.

Вау! Мы только добрались до цели, а уже нашли, что в ней было не так, и ругаем себя за что-то! Неудивительно, что у нас не вырабатывается позитивный рефлекс на достижение целей и мы разучились чувствовать себя счастливыми хоть сколько-нибудь долго без дополнительной стимуляции.

Но дело в том, что вся наша жизнь — как серия путешествий по выбранному маршруту к желаемому результату. Иногда маршруты бывают длиннее, иногда короче. И только мы можем превратить свою жизнь в Путь мечты, сделать ее такой, как нам хочется: ценной, гармоничной, яркой, той, которой мы будем наслаждаться.

И неспроста я говорю не «Путь к мечте», а «Путь мечты». Речь о том, как ставить невероятные цели, идти к ним и получать удовольствие в процессе — на каждом отрезке пути, от всех его трудностей, преград, решений, удач и провалов. Ведь если мы ощущаем удовлетворение только в тот краткий момент, когда получаем результат, то в чем тогда кайф?

Та поездка во многом определила и мой собственный Путь мечты.

Для меня это амбициозные, дерзкие и свои цели. Это не только мечты о будущем, об успехе, но и жизнь в моменте, счастье здесь и сейчас, наслаждение движением к своим целям, уникальностью Пути. Это свобода от страхов и сомнений или постоянное стремление к этой свободе, жизнь вне рамок и границ, в спокойствии и ясности ума. Для меня предпринимательство — это способ удовлетворения амбиций, достижения целей и возможность самореализации. С помощью бизнеса я добиваюсь финансовой свободы и возможности жить той жизнью, которой хочу. Но я выбираю предпринимательство сбалансированное, без перекоса в сторону бесконечной работы на грани возможностей или беспечной расслабленности и лености. Таков мой Путь мечты. И я счастлива, что иду по нему уже сейчас.

Безусловно, придется решать сложные и глубокие вопросы. Однако первый шаг на Пути мечты — задать их. Включиться в них, осознать, а вслед за этим сформировать для себя и представление о том, что есть для вас Путь Мечты. Иначе как мы поймем, что уже движемся в верном направлении, не зная, что для нас правильно и где это самое направление?

Я прошу вас задуматься уже сегодня и начать формировать для себя это представление. Сделайте первые наброски, проживите их, подумайте о них. Здесь нет «правильного» или «неправильного». Главное, чтобы вы начали эту картинку видеть. По ходу чтения книги вписывайте новые мысли и идеи, новые тезисы, дорабатывайте, поправляйте. Со временем у вас сформируется четкое и внятное представление о своем пути. И возможно, для вас Путь бизнеса и станет тем самым Путем мечты.

Мифы и самые частые вопросы

Если можешь что-то сделать или только мечтаешь об этом, не откладывай: решительность таит в себе чудесную созидательную силу.

Иоганн Вольфганг Гете

Вы получили представление о том, что может встретиться на пути бизнеса, узнали о возможностях, к которым можете прикоснуться. Даже почувствовали, как хотите жить, начали осознавать свой Путь. Но вопросов все равно осталась целая куча, правда? Я попробую ответить на самые популярные из них.

Подходит ли мне бизнес? Надо ли обладать специфическими чертами характера, чтобы заниматься им?

Однажды мой ученик сказал: «Галия, я не могу, как ты! Я не знаю, как это делать! Я не умею, как ты, зарабатывать деньги с пеленок!»

Помню, как я удивилась. Неужели кто-то считает, что мои навыки — это врожденный дар? В юности я никогда не считала себя талантливой, да и особых предпринимательских замашек не проявляла. А когда начала заниматься бизнесом… Училась, пробовала, училась, пробовала, шаг за шагом узнавала новое. Что-то получалось хорошо, а что-то из рук вон плохо. Все казалось новым, всегда было страшно. Но я не сдавалась.

Кто-то утверждает, что предпринимателями не становятся — ими рождаются. Я даже слышала утверждение, что предпринимательство — это талант. Я с этим не со­гласна.

Да, людям с определенным складом характера, яркой харизмой и коммуникабельностью, стратегическим мышлением и определенной стойкостью действительно будет проще развиваться в предпринимательстве. Но это не значит, что для других это невозможно. Бизнес можно построить в любом возрасте, статусе и с любыми начальными данными и ресурсами. Потребуется работа: воспитать в себе черты характера, необходимые предпринимателю, освоить новые навыки, которых вам не хватает, усилить то, чем вы обладаете уже сейчас. И время, чтобы пройти этот Путь от самой начальной точки. Но это вполне реально. Используйте как топливо свое стремление жить иначе, идеи, которые хочется воплотить в жизнь, свои мечты.

А еще не забывайте, что чужой огород всегда зеленее и ягоды там слаще. Но вы ведь не знаете, какой Путь пришлось пройти другим и с какими сложностями они столк­нулись.

А как насчет возраста?

Не слишком ли мне рано? Не слишком ли поздно?

9 лет. Леанна Арчер захотела поделиться с окружающими семейными рецептами для красоты волос. Разлила средства по банкам и начала продавать в школе. Позже идея превратилась в полноценную линейку продуктов по уходу за волосами и кожей, которую заметили крупные ретейлеры.

10 лет. Даниэль Чао изобрел приложение для контроля над домашним чтением, желая упростить себе выполнение домашнего задания — каждый месяц в школу нужно было сдавать календарь прочитанного. Тогда он и придумал программу iRead Monthly, которая запоминала ежедневное время, затраченное на чтение, и в конце месяца выдавала готовый календарь. Эту разработку даже приняла компания Apple.

17 лет. В 2016 году в списке самых перспективных предпринимателей мира до 30 лет по версии журнала Forbes (30 Under 30) появился российский предприниматель Илья Сачков — совладелец компании Group-IB, которая занимается предотвращением и расследованием киберпреступлений. Стоимость его доли в компании в конце 2015 года оценивалась в 12 млн долларов.

40 лет. Гарланд Дэвид Сандерс, основатель сети KFC, открыл свой первый бизнес именно в этом возрасте. Это была автомастерская, где в одной из комнат он позже устроил столовую. Жареная курица, которую там готовили, стала основой для многомиллиардного бизнеса.

41 год. В этом возрасте Кавасаки Сёдзо запустил свой первый бизнес — судоверфь в Токио. А компания Kawasaki Dockyard, выпускающая грузовики, локомотивы и пассажирские поезда, появилась, когда Кавасаки Сёдзо было пятьдесят девять лет. Сегодня это одна из крупнейших в мире промышленных корпораций.

Стоит ли еще говорить о возрасте?

Действительно, открыть ИП и официально стать предпринимателем можно с восемнадцати лет. Но не стоит ждать этого момента, чтобы проявлять свои таланты! А если вам сорок, пятьдесят или вы вышли на пенсию? У вас есть уникальный опыт, которого нет у других, и масса свободного времени. Пользуйтесь!

Где взять инвестиции?

«Я не знаю, где взять инвестиции на старт бизнеса» — одна из самых частых фраз, которую я слышу от начинающих предпринимателей, и самый закостенелый миф. Возможно, он пошел из историй успеха про Кремниевую долину и высокотехнологичные стартапы, которые мы с жадностью читали раньше, или из классической экономики, где принята формула «бизнес-план — стартовый капитал — начало деятельности».

Деньги можно получить под уникальную идею, бизнес-модель, проект с мощной коман­дой или большой предпринимательский опыт. Взгляните с точки зрения инвестора: его задача — минимизировать риски и максимизировать вероятный успех. Первый бизнес можно назвать учебным, тестовым. Он несет в себе максимальные риски и слишком опасен для венчурных инвесторов (тех самых, которые взамен на деньги получают долю в компании и занимаются вложениями профессионально).

Хотя «окошко» все равно остается. На старте привлечь инвестиции (или, скорее, взять деньги в долг) можно у трех типов людей — знаменитое FFF (Friends, Family, Fools), то есть друзья, семья и, простите, дураки.

Чаще всего эти люди должны быть готовы к тому, что отдают деньги безвозвратно.

Почему? Все достаточно просто.

Вы умеете управлять теми деньгами, которые зарабатывали раньше, и примерно понимаете, как оперировать двумя-тремя вашими месячными зарплатами (если вы не работали до этого, умножайте на 0). Если нужная вам сумма больше, то, скорее всего, вы потеряете все вложенные деньги просто потому, что не умеете ими управлять.

Как ни парадоксально, но инвестиции не помогут вам научиться вести бизнес. Снять свой офис и сделать там ремонт — безусловно, да. Арендовать помещение, закупить оборудование и открыть кафе — тоже. А вот научиться из денег делать деньги, то есть зарабатывать, — нет.

Если вы думаете, что у всех бизнесменов на старте есть инвестиции, вы ошибаетесь.

Знаете, как это обычно бывает? Люди начинают со своего ручного труда. Сделал одно изделие — продал. Сделал два — продал. Сделал четыре, восемь, двенадцать — и вот уже можно потихоньку нанимать помощь.

В шестнадцать лет я купила пленочный фотоаппарат стоимостью 3 тыс. рублей, на который накопила, экономя на обедах. Безусловно, это была инвестиция моих родителей. Но в тот момент даже полмиллиона рублей не дали бы мне больше, чем эти три тысячи. И сейчас я сто раз подумаю, прежде чем искать инвестиции.

Так почему в этом видят панацею от всех бед и считают, что нужно сначала найти средства, а потом начинать бизнес?

«Ну подожди, Галия. А как тогда без денег мне кафе открыть, магазин одежды или салон красоты, о котором я так давно мечтаю?» — спросите вы.

Мой совет: не открывайте ничего, что требует больших инвестиций на начальном этапе. Особенно в пассив: в ремонт, закупку оборудования, недвижимость, товары на складе и так далее. Ищите в отсутствии денег не проблемы, а возможности, необычные ходы, оригинальные пути старта.

Протестируйте гипотезу, не открывая свой магазин. Создайте страничку в Instagram или другой социальной сети и развивайте ее, пока не получите десятки клиентов, желающих, скажем, примерить ваши платья в живой точке в конкретном городе! Перестаньте оправдываться отсутствием денег и начните с простого. Двигайтесь вперед шаг за шагом.

Учитесь. Учитесь управлять деньгами. Учитесь бизнесу. И переходите на следующую ступень только после того, как хоть что-то освоите. Если вы считаете, что всем дали деньги для старта, то глубоко ошибаетесь и, возможно, слишком лояльны и нетребовательны к себе.

Как быстро я заработаю первый миллион?

За какое время окупится проект? Когда я окажусь на Гавайях на собственной яхте?

Когда я смогу зарабатывать удаленно, чтобы проводить больше времени с семьей?

У всех разные амбиции. На старте молодыми людьми может двигать желание обладать крутым спорткаром или джипом для всей семьи, модно одеваться и быть в тусовке тех самых ребят из популярных бизнес-блогов. Девушки хотят независимости, стильно и модно одеваться, покупать лучшее для своей семьи.

Но почти все приходят с одним и тем же мифом в голове: бизнес — это спринт. Зашел, сделал, получил результат. Это займет несколько месяцев, если идея выстрелит, или максимум года два, если ее придется раскручивать.

Большинству из нас сложно увидеть свое будущее через пять, десять или двадцать лет. Да что уж говорить, и на два года вперед иногда сложно заглянуть. Вот по­этому мы и мыслим максимум парой лет. Впрочем, и мир меняется слишком быстро, все стало очень динамичным. То, что дольше двух лет, — это практически бесконечно долго.

Подготовьтесь к тому, что бизнес — все же забег на длинную дистанцию. Прежде чем достичь цели, когда вы занимаетесь только тем, что любите, когда все работает без вас и стабильно приносит миллионы, потребуется пройти очень много этапов и трансформаций. Если вы будете к этому готовы и продолжите наслаждаться каждым этапом развития своего бизнеса, это будет очень позитивный марафон, и вы благополучно прибудете к финишу.

Стоит упомянуть и еще один важный момент. Есть две разные стратегии построения бизнеса: одна направлена на доход здесь и сейчас, другая — на капитализацию и постепенный рост проекта с последующим получением дивидендов. Иногда предприниматели идут по второму пути, а результат ожидают такой же, как от первого.

Например, любой производственный бизнес — будь то пошив одежды, линейка косметики или создание детских игрушек ручной работы — требует постоянного товарного роста. Иначе говоря, чем больше заказов, тем больше продуктов надо изготовить и тем больше требуется вложить в сырье и непосредственно в их создание. В итоге все доходы идут в наращивание производства. Чистой прибыли нет месяц за месяцем. Это разочаровывает, если вы ожидали доходов. Любой опытный предприниматель сможет увидеть, что бизнес растет и развивается, и его рыночная стоимость увеличивается. А вот начинающий скорее рассчитывает на тот самый первый миллион, который должен прийти как можно быстрее.

Как понять, что я стал хорошим бизнесменом?

Развиваться в бизнесе можно всегда.

Все зависит от вашего желания. Кому-то достаточно одного стабильного проекта, меняющегося только под давлением рынка, а кто-то пробует масштабировать результат или открывает для себя новые виды деятельности.

Хорошим бизнесменом вы станете, когда ваше дело будет здоровым, стабильным, прогнозируемым и автоматизированным. Иными словами, когда у бизнеса появятся четкие показатели, чистая прибыль и постоянная выручка, он будет работать по плану, а сами вы перестанете полностью зависеть от его задач.

А еще полезно воспринимать бизнес как учебу, опыт, даже развлечение! Иногда сверхсерьезный подход только мешает делу.

Как ответил мне Федор Овчинников на вопрос: «Как думаешь, почему Илон Маск это все делает?» — «Потому что ему весело!»

Что, если в какой-то момент я пойму, что бизнес — не мое, а я уже ушел с работы и оборвал все концы?

Ничего страшного не случится.

Во-первых, вы получите уникальный опыт и безусловное развитие многих навыков, которые выделят вас среди других соискателей. Ваше мышление изменится, а значит, повысится и уровень вашей полезности для компаний.

Во-вторых, вы откроете в себе новые сильные стороны и, возможно, вслед за этим измените и направление своей карьеры.

В-третьих, работающий бизнес, собранная база, отремонтированное помещение, продуктовые остатки — все это стоит денег. Вы не потратите время напрасно. Вы создадите то, что потом можно продать!

Так что одни только плюсы.

Как выбрать то, что нравится, дело на всю жизнь?

«Занимайся любимым делом, и ты не будешь работать ни дня в своей жизни» — наверняка вы слышали эту фразу. Думаю, благодаря ей у нас такая «золотая лихорадка» на поиск своего предназначения и того самого дела, где вовсе «не будешь работать», а только радоваться жизни.

С одной стороны, звучит забавно. С другой, выбор того самого дела — камень преткновения для многих начинающих предпринимателей. Возможно, кто-то из вас, читающих эти страницы, выбирает то, чем ему нужно заниматься, уже не один месяц и даже не один год.

Так что если вы не «почувствовали» свое призвание и до сих пор не знаете, что именно вам бы понравилось, единственный способ это понять — попробовать!

Какая из этих историй нравится вам больше? Думаю, ответ очевиден.

Нельзя брать паузы. Нельзя стоять, переминаться с ноги на ногу и думать о предназначении. Нужно идти и делать. Только Путь даст понять, куда двигаться дальше. Предназначение, к сожалению, не падает с неба.

Мне часто говорят: «Я завидую, что у тебя есть любимое дело. Я вот его не могу найти». Я улыбаюсь в ответ и продолжаю гадать, куда дальше заведет меня дорога. Не было такого, чтобы я задумчиво шла по улице и вдруг резко все про себя поняла. Увы.

Правда в том, что мало кто действительно знает, занимается ли он делом своей жизни уже сейчас или пока его не нашел. Но главное — сами поиски и есть часть Пути. Ходить, поворачивать, исследовать, обнаруживать и получать от этого удовольствие! По-моему, звучит здоро­во.

Возможно, ваше предназначение — быть гибкими. Готовыми видеть мир и меняться. Сила в движении, а не в покое.

Знайте, вы в любом случае приобретете колоссальный опыт. Даже если не определились с тем, чем вам хочется заниматься всю жизнь, начните. С любого дела. Просто начните двигаться вперед. Прямо сейчас, вместе с книгой! Используйте ее как инструмент, рабочую тетрадь, которая подсказывает, куда идти и на что обращать внимание.

Глава 2

ВЫХОД ИЗ ЗОНЫ КОМФОРТА

Иногда нам приходится плыть по ветру, иногда — против него. Но мы должны плыть, а не дрейфовать или стоять на якоре.

Оливер Уэнделл Холмс — старший, американский врач и писатель

Почему мы не «выдвигаемся в путь» сразу, как придумали что-то новое и интересное? Почему сомневаемся и долго принимаем решения? Почему так страшно совершать большие изменения в жизни, а иногда пугают даже маленькие шаги?

Помните страх перед экзаменом? Вы вроде бы все выучили, подготовились по максимуму, но коленки все равно подгибались, и от волнения казалось, что в голове совершенно пусто! Как же страшно было зайти в эту дверь, за которой шел экзамен. Ведь там ждала полная неизвестность.

Кому-то нужно несколько лет на принятие решения о продаже квартиры, а кого-то, наоборот, пугает момент, когда придется остановиться и «засесть» в одном месте.

Практически каждый боится публичных выступлений и презентаций перед аудиторией. И, безусловно, большинству из нас сложно решиться на серьезные изменения в карьере: сменить направление деятельности или вообще бросить работу, отказаться от понятной карьерной лестницы. Неудивительно, что старт бизнеса со всеми его непредсказуемыми поворотами и вопросами: «А выстрелит ли моя идея?», «А смогу ли я это реализовать?», «Пойдут ли ко мне работать?» — вызывает массу тревог и страхов.

Что объединяет все эти случаи?

Неизвестность. В каждом из них мы не знаем, что нас ждет дальше.

Когда я зайду в аудиторию для экзамена, будет ли преподаватель в хорошем настроении или плохом? Попадется ли мне тот вопрос, на который я знаю ответ, или нет? Если я вложу деньги в эту идею, смогу ли я их вернуть и приумножить? Больше всего сомнений и страхов мы испытываем перед неизвестным.

В противовес неизвестности есть окружающая нас зона, где все предельно понятно и известно. Дом, где мы живем много лет; маршрут, по которому ходим в офис; ежедневная рутина; знакомый продуктовый магазин; друзья; врач, который знает всю историю болезни; парикмахер, с которым мы привыкли болтать. Все то, что составляет нашу привычную и понятную жизнь, где мы чувствуем себя в безопасности и вполне уверенно, называют зоной комфорта.

Речь идет не о неких материальных предметах типа любимого дивана (хотя для Шелдона Купера все иначе), а скорее о внутреннем состоянии уюта, спокойствия и комфорта, которое мы ощущаем в понятной нам системе координат. Это то состояние, когда мы в своей тарелке.

А вот вам и парадокс, который влияет на всю нашу жизнь: в зоне комфорта нам может быть дискомфортно! Однако это стало для нас привычкой, рутиной, понятным, устоявшимся миром. Например, вы живете в квартире, ремонт в которой делался пятнадцать лет назад, а сверху вечно кричат пьяные соседи. Это бесит и вызывает дискомфорт, но вам это кажется нормальным: «Все так живут», «Много хочешь — мало получишь», «Лучше радуйся тому, что уже имеешь». Другими словами, в вашу зону комфорта уже вписалось это жизненное обстоятельство, и оно воспринимается как норма. Или вы ездите на машине-развалюхе, но очень ее любите и даже не знаете, как могли бы управляться с новой! В таком состоянии находятся женщины, которые подвергаются оскорблениям или бытовому насилию дома, но не меняют ситуацию: «Неизвестно, что меня ждет, если я уйду», «Я все равно люблю его», «Я уже привыкла» и так далее.

А вот еще одно: ваша мама жалуется на ужасную усталость на работе, а еще и дома убираться надо. А на ваши советы вызвать ей уборщицу или сменить работу отвечает: «Нет, я так не могу», «Да нет, я просто выговориться, на самом деле все хорошо», «Да я уже так привыкла к друзьям на работе, куда я без них».

А у кого-то в зоне комфорта и правда все хорошо, но при этом почему-то нет чув­ства счастья, постоянная апатия и скууука.

Остановитесь на секунду и вспомните, есть ли что-то подобное в вашем окружении. А как насчет вашей жизни?

Так если в зоне комфорта все настолько плохо, почему люди не выбегают из нее, не стремятся куда-то дальше, не хотят все скорее изменить?

Во-первых, кто-то этого не замечает.

Во-вторых, там действительно очень комфортно и уютно — ну, в своем неповторимом и уникальном для каждого ключе.

В-третьих, что важнее всего, сделать это не так-то просто.

Представьте зону комфорта в виде сферы, которая находится не в вакууме, а в другой зоне — зоне неизвестности. Как экзаменационная комната. В месте столкновения двух этих зон, вокруг сферы с зоной комфорта, появился всем нам знакомый ореол. Вот она, причина! Ореол страхов и сомнений. Чтобы выйти из зоны комфорта, нам необходимо преодолеть его.

К сожалению, не у всех хватает мотивации. Вроде бы и порыв есть, и первый шаг сделан, но когда человек сталкивается со страхом и сомнениями, то предпочитает отступить обратно в комфортную сферу, вместо того чтобы продолжить движение вперед. Первые шаги привели их к необходимости сделать выбор: идти вперед, но неизвестно с чем встретиться и, самое главное, как долго идти сквозь страхи и сомнения, или вернуться туда, где все понятно и спокойно, больше нет бессонных ночей. В этом же причина, почему многие хотят построить свой бизнес и даже идею придумали, но так и не начинают.

Но погоди, Галия, почему же мы вообще должны рваться в сторону этой страшной зоны неизвестности? Что в ней такого привлекательного? В чем суть?

Все просто. Давайте снова вернемся к примеру путешествия.

Представим, что вы раньше ходили одной тропой по краю леса — широкой и протоптанной, — а теперь, несмотря на свой страх, решили пробраться через самую чащу и пройти до точки назначения новой дорогой. Вам, безусловно, будет сложнее, придется пользоваться GPS, пробираться сквозь кусты и одолевать крутые подъемы. При этом неизвестно, что поджидает вас на пути. Может, медведь, а может, тропа, которая в несколько раз короче предыдущей. Может быть, только заросли, а может — огромная поляна с земляникой или грибами. А может, вы подниметесь на вершину, откуда открывается такой вид на лес, о котором вы даже не подозревали, и вы сделаете массу потрясающих фотографий.

А вот что точно даст вам смена привычного маршрута — это опыт, который вы никогда не потеряете, и уверенность в себе: ведь вы преодолели страхи и сомнения, совершили этот поход и дошли до точки Б.

А еще — страхов и сомнений станет меньше. Теперь вам будет гораздо легче решиться сойти с тропы! И чем чаще вы будете преодолевать свою зону комфорта, тем легче это будет получаться. Скажу вам по секрету: в какой-то момент сама ваша зона комфорта станет большой-большой, не имеющей границ, а каждый выход из нее будет приводить к невероятным событиям в жизни.

Давайте теперь вернемся из леса к реальности. Несколько лет назад я и два моих друга сидели на кухне и подшучивали над идеей: купить в Америке настоящий желтый школьный автобус, переделать его в дом на колесах и отправиться в путешествие по всей стране. Эта мысль показалась мне совершенно безумной. Я даже в шутку предложила: «И еще по ходу маршрута давайте выполнять всякие странные вызовы: прыгать с парашютом, нырять к крокодилам и что-нибудь такое?»

Посидели. Разошлись. А потом собрались вновь обсудить детали нашего плана. Как сделать из этого путешествия бизнес-проект? Как привлечь спонсоров? Как обустроить автобус? Каким будет маршрут? Какие челленджи мы будем выполнять?

Через несколько месяцев мы уже были в Лос-Анджелесе. До того как мы купили автобус, меня преследовали сомнения: а вдруг меня будет укачивать и уже через несколько дней я не смогу ехать дальше? Под силу ли мне выдержать полгода жизни в автобусе, в котором мы будем не просто передвигаться от точки до точки, но также есть и спать? А что, если в пути мы все поссоримся, ведь еще до старта маршрута конфликты возникали то тут, то там? А вдруг закончатся и деньги, и бензин, а мы окажемся… например, посреди Долины Смерти?

Я улыбалась этим мыслям. Понимала: ну все, я уже приближаюсь к зоне неизвестности. Привет, выход из зоны комфорта! Меня явно ждут приключения!

Еще через месяц мы оказались в деревушке Big Bear Lake в горах, где когда-то жили гризли, а теперь возле домов ходили койоты. Мы вовсю перестраивали огромный желтый автобус, купленный в Техасе. Назвали его Чемп, а весь проект — Dream Bus Project. Это было похоже на шоу, которые я так люблю устраивать. Я вела онлайн-дневник обо всем, что происходило (вы и сейчас можете отыскать его в группах «ВКонтакте»), и на разные участки маршрута к нам прилетали туристы, решившие испытать это путешествие на себе. Мы проехали 30 тыс. километров от одного побережья Северной Америки до другого и обратно, параллельно выполняя челленджи. Например, пешком пересекли Гранд-Каньон за один день при жаре тридцать пять градусов, а это сорок два километра.

Все путешествие заняло у нас около шести месяцев. Чтобы проделать этот путь, мне пришлось совершить огромный шаг из своей привычной зоны комфорта. Скорее, даже много шагов: начнем с того, что я никогда не жила в автобусе без туалета, душа и воды. Не проезжала в железной «консервной банке» без кондиционера в плюс сорок пять градусов по пустыне Невада. Не ночевала в дремучем лесу посреди неизвестности где-то в центре чужой страны. В мой автобус никогда раньше не стреляли, как это случилось на ночной стоянке в Нью-Мехико. За мной не гонялась патрульная машина в течение двух часов, сверяя номера по базе, видимо, угнанных школьных автобусов. Я не чистила зубы возле знака «Осторожно, медведи» и не попадала под град размером с мячики для гольфа. Да и без подготовки я не проходила не то что сорок два, но даже пятнадцать километров.

Все наше путешествие стало сплошным выходом из зоны комфорта.

И это приключение было на тот момент самым потрясающим в моей жизни. Такого чувства свободы и одновременно целеустремленности я не испытывала никогда. Мы проехали всю страну, побывав в большинстве штатов, увидели столько красоты и необычных мест, познакомились с потрясающими людьми, открыли в себе совершенно новые грани. Да, мне пришлось приложить усилия, чтобы побороть сомнения и выйти из зоны комфорта. Но это путешествие подарило мне очень многое.

Теперь для меня одинаково комфортны пятизвездочные отели и сон в палатке возле автотрассы, у меня нет страхов перед какими бы то ни было передрягами в поездках и я без сомнений бросаюсь в очередное приключение или новый челлендж. Моя зона комфорта в путешествиях теперь гораздо шире, чем была раньше.

Выход из зоны комфорта — всегда приобретение новых знаний и опыта. А это, в свою очередь, умение преодолевать страхи, разрушение внутренних границ и расширение картины мира, новое мышление и развитие личности в целом. А как вы помните, рост вашего успеха напрямую зависит от развития вашей личности.

Растете вы — растут результаты в бизнесе и жизни. Кроме того, пресловутая мотивация, которая зажигает огонь и страсть в душе, питает мечты и вдохновение, лежит за пределами вашей зоны комфорта. Там же находятся прорывы, новые свершения, новые результаты. Согласитесь, если раз за разом совершать одни и те же дейст­вия, невозможно получить иной результат.

В целом изучать новые места на карте, как в какой-нибудь игре, волнительно и страшно, но в то же время увлекательно, любопытно и интересно!

Неужели всегда придется жить в дискомфорте и преодолевать страхи? Получается, развитие личности — всегда некомфортный процесс?

Это не так. Во-первых, как я уже сказала, ореол страхов и сомнений тем шире, чем реже вы преодолеваете свою зону комфорта. В конечном счете выход из знакомой зоны, пробы новых ходов и путей, преодоление страхов станут привычной и увлекательной частью вашей предпринимательской жизни, вы и не будете даже замечать, как это делаете.

Во-вторых, чтобы двигаться вперед и снова выходить из зоны комфорта, надо в ней закрепиться. Это похоже на подъем альпиниста в гору. Сначала он должен закрепиться на набранной высоте, после этого вновь продвинуться вперед, а потом снова закрепиться. Находиться в одной точке в безопасной зоне — обязательная часть процесса подъема, и это необходимо для восполнения жизненной и бизнес-энергии перед новым рывком. Важно не только двигаться вперед, но и уметь наслаждаться достижениями и полученными результатами, после чего снова отправляться в Путь!

В-третьих, все зависит от вашего отношения. Если вы каждый раз будете думать только о напряжении и предстоящих сложностях, никакой мотивации не хватит, чтобы двигать вас вперед. А если поменяете отношение и сосредоточитесь на результатах, вдохновении от них, на том новом и увлекательном, что вас ждет, дискомфорта будет гораздо меньше!

Всем ли одинаково даются такие «скачки» и выход из зоны комфорта?

Чем более развит человек, тем он быстрее и увереннее идет в поле неизвестности и эффективно с ним взаимодействует. Для такого человека выход из зоны комфорта — такой же привычный ритуал, как почистить зубы утром или совершить легкую пробежку.

Мы умиляемся непосредственности детей и их бесстрашному исследованию нового мира. Люди же старшего поколения иногда, наоборот, с трудом решаются познакомиться с модными гаджетами и вообще приобрести новый опыт. Можно сделать вывод, что если не тренировать эту гибкость, то груз ответственности и привычек начнет удерживать все сильнее.

Если вы надолго задерживаетесь в привычной зоне комфорта, не предпринимая активных попыток выйти из нее, то останавливается и развитие, переходя в стагнацию и даже в деградацию личности.

Важно помнить, что с первого шага в неизвестность начинается новый этап, осмысленный путь к более насыщенной, яркой, гармоничной и счастливой жизни!

Мотивация «от»

В шестнадцать лет я увлеклась фотографией, участвовала в фотокроссах и иногда побеждала. Я попала в круг молодых фотографов, которые привносили новые тренды в наш город. В тусовке я познакомилась с молодым человеком, талантливым фотографом. Какое-то время мы встречались. Однажды мы поссорились, и он сказал: «Ты не умеешь учиться, так у тебя ничего не получится». А вечером я увидела его с другой.

Этого хватило, чтобы во мне проснулось яростное желание доказать, что он сильно заблуждался на мой счет. Так что первая мотивация к движению была негативная, движение «от».

Я работала как вол, когда мне было всего семнадцать, не для того, чтобы заработать на машину или купить новый гаджет. Я работала, чтобы убежать от боли, чтобы не думать о случившемся, чтобы доказать свою силу. Меня толкали к дей­ствию слова: «Ты ничему не научишься, ты не сможешь». Потом, спустя время, когда я стала зарабатывать, я увидела, что меня окружает: свой двор, подъезд, людей. Следующей мотивацией было сбежать оттуда, выйти из этой антиэстетики жилых кварталов, дворов с разрушенными дорогами и пивными бутылками на дет­ской площадке.

Многие известные люди, предприниматели, звезды согласятся со мной: будьте благодарны трудностям, которые встречаются вам в жизни. Именно большие проб­лемы, трудные ситуации заставили многих успешных ныне людей встать на свой Путь. Идти, бороться, не сдаваться. Люди, над которыми все издевались в детстве, у которых были проблемы с речью, дислексия или физические недостатки, становятся прекрасными ораторами, известными на весь мир тренерами по личностному росту и добиваются выдающихся успехов в спорте.

Мотивация «от» — сильнейшая из всех.

Возможно, вы тоже далеко не там, где хотели бы быть? Может, вы просто очень долго говорили себе: «Живем же, и так хорошо», «У меня же есть машина, да, простенькая, но зачем мне другая?» Возможно, вы просто привыкли к той реальности, в которой находитесь, и запретили себе мечтать и хотеть другой жизни — ведь как же больно будет, если вы ее не добьетесь. Страх боли закрывает все двери и дороги. Точнее, вы сами их закрываете. Подумайте об этом.

Мотивация «к»

Но нельзя только убегать. Нужно уметь мечтать и ставить цели, стремиться, хотеть, идти к желанной точке.

Шестого февраля 2018 года 2,3 млн человек наблюдали онлайн, как красный автомобиль Tesla Roadster взлетает в космос на ракете Falcon Heavy. Эта трансляция стала второй по количеству одновременных просмотров на YouTube. За ней наблюдал дей­ствительно весь мир.

А началось все в 2002 году, когда Илон Маск запустил одну из самых неординарных компаний в истории — SpaceX.

Это сейчас о нем говорят как о живой легенде, а SpaceX произвела более семидесяти запусков ракет в космос и стала первой в мире частной компанией, разрабатывающей аппараты для космических пассажирских перевозок. Сделала то, что удавалось только государственным компаниям вроде NASA и «Роскосмоса».

Все ли было так просто, как может показаться? Совсем нет. Первые три раза SpaceX не удалось запустить ракету. Но Илон Маск и не думал сдаваться, несмотря на неудачи, критику и насмешки.

Что позволило парню из Южной Африки создать космическую компанию, которая меняет жизнь человечества? Большая цель: отправить людей покорять Марс, сделать так, чтобы в течение ближайшего столетия люди основали там колонию. Он готов отдать все ради этой цели. Если бы не она, наблюдали бы мы когда-нибудь, как красный электрокар летает вокруг Солнца под знаменитый трек Дэвида Боуи?

И в случае с мотивацией «от», и в случае с мотивацией «к» появляется цель, ради достижения которой можно свернуть горы.

Но как правильно поставить ее? Есть ли у нее какие-то определенные свойства и особенности?

Четыре ключа

Как сделать первый шаг? Что поможет вырваться из зоны комфорта и начать менять жизнь?

Итак, страхи и сомнения забираются в нашу жизнь, как только мы начинаем выходить из зоны комфорта. Многие в панике делают шаг обратно — туда, где все спокойно и привычно.

В результате вырабатывается рефлекс: выходишь из зоны комфорта — плохо, остаешься в ней — все «хорошо». Неужели в жизни так устроено специально, и добиться чего-то действительно выдающегося можно, только проявив смелость и стойкость?

Есть ключики — помощники, вытягивающие вас из точки А, зоны комфорта, через ореол страхов и сомнений в будущее — в точку Б! Мы разберем четыре ключа, которые всегда помогали мне и моим ученикам:

• ключ № 1 — цель;
• ключ № 2 — решение;
• ключ № 3 — окружение;
• ключ № 4 — действие.

Ключ № 1. Цель

Если вы не знаете, куда идете, то, вероятнее всего, придете не туда.

Лоуренс Питер, канадский педагог и психолог

Вам наверняка знакома фраза «крутиться как белка в колесе». Ее часто употребляют занятые люди, чтобы показать, как много дел им приходится выполнять. Иногда так говорят и предприниматели. Интересно, что колесо — это замкнутый круг, бесконечность, в которой нет финала. А сам бег в нем — действие всегда идентичное, повторяющееся и не имеющее конкретной цели. Делать ради того, чтобы делать. Для кого-то это колесо — зона комфорта, где он всегда чувствует себя нужным, полезным.

Чтобы выйти из замкнутого круга, необходимо устремить все действия к чему-то, задать им направление — вектор. Или найти для себя цель. Если вы хотите делать не просто ради того, чтобы делать, а ради того, чтобы прийти в желаемое место, то надо понять, что оно собой представляет и где находится, определить свою цель.

При этом цель обладает собственной энергией, способной тянуть вас за собой. И именно поэтому она необходима: она придаст вам сил, чтобывыйти из зоны комфорта.

Знаете ли вы, какова ваша цель?

Свои и чужие цели

Для того чтобы цель зажигала, она должна быть искренней и немного похожей на мечту. А еще — своей. Так что первая задача — отделить собственные цели от чужих.

«Но не все ли цели — мои? Они же в моей голове!» Необязательно. Сначала надо услышать себя.

В детстве цели нам ставили родители. Это было логично и, скорее всего, верно. Но вот переключаться на свои цели в самостоятельной жизни нас никто не научил. Мы можем быть сильными, взрослыми, ответственными, думающими и при всем этом подчинять свою жизнь целям других людей.

Это может быть любимый человек, который запустил стартап и хочет продать сто франшиз, а вы ему помогаете, хотя чувствуете, что удовольствие вам приносят совсем другие вещи, например маленький уютный семейный бизнес в родном городе. Или деловой партнер, наоборот, слишком консервативен, сдерживает движение и ставит маленькие цели, на которые вы просто соглашаетесь. Иногда цели других людей очень притягательны.

Почему?

Во-первых, они уже придуманы. Кто-то уже взял на себя ответственность за их постановку, и это сильно упрощает задачу.

Во-вторых, их кто-то очень сильно хочет достичь, а значит, они кажутся действительно крутыми. Харизматичный лидер может зажечь вас своей целью, а вы и не заме­тите!

Вспомните любого известного лидера прошлого. Гитлер, Сталин, Ленин… На той же основе построены и многочисленные секты. Зажечься чужой целью иногда легче, чем своей! В том числе из-за неверия в себя и свои силы, страха принять 100% ответ­ственности за свою жизнь.

Цели могут быть подчинены трендам, слоганам, которые мы видим в медиа. На­пример:

• зарабатывать 1 млн рублей каждый месяц;
• обязательно сделать франшизу из своего бизнеса;
• завести блог о целеполагании и во что бы то ни стало вести его каждый день;
• построить многомиллионную компанию;
• набрать тысячи подписчиков в своем Instagram.

Скажу вот что: преследование чужих целей — это не обязательно плохо. В любом случае это ведет нас к выходу из зоны комфорта и к росту. Мы получаем опыт, решаем сложные задачи и в конце концов часто находим то, чего действительно хотим сами! Через чужие цели мы можем обрести и свои настоящие. Это гораздо лучше, чем не иметь цели вообще: ведь зачастую кажется, что ее так сложно придумать или найти.

Я тоже попадалась в ловушку чужих целей.

Например, мы с партнером поставили перед новой компанией задачу за полгода достичь выручки 20 млн рублей в месяц. Амбициозно, классно, зажигает. Но мне было невероятно сложно в погоне за этой целью. Я поняла, что не готова к таким срокам и темпам работы, но продолжала ее добиваться. Это не только истощило мою энергию, но и подорвало здоровье!

В тот момент я бы поставила себе иную цель, менее амбициозную, но более планомерную и комфортную. С одной стороны, неприятно осознавать, что ты пошел следом за чужими амбициями. С другой, благодаря этим амбициям и планам мне удалось прыгнуть выше головы, получить колоссальный опыт и увидеть совершенно новую картину мира. Я вышла из своей зоны комфорта и ушла далеко вперед. Хотя далось это с огромным трудом.

Сейчас я предпочитаю ставить свои цели, осознавать их и кайфовать от выполнения.

А вот если вы очень долго живете не своими целями и скрываете это от самих себя, то с большой вероятностью реализация не приносит вам счастья, вы чувствуете упадок сил и отсутствие настоящей бизнес-энергии, раздражение и злость и даже не всегда понимаете, с чем они связаны.

Заставить бизнес-энергию (о ней мы подробнее поговорим в финальной главе книги) циркулировать и работать на максимум может именно собственная яркая и волшебная цель!

Как найти свою цель?

1. Поверить в себя.

Причина отсутствия целей — глубинный страх, что мы их не достигнем и в результате будем чувствовать себя несчастными и подавленными. Вы можете ставить цели и достигать их. Я верю в вас, верьте и вы в себя. Или в мою веру в вас.

2. Научиться слушать себя и свои желания.

Спрашивайте себя: «Это то, чего я действительно хочу?» Поначалу это непросто. Кажется, что вы абсолютно не понимаете, чего хотите и зачем. Тренировка поможет. Расширяйте кругозор, читайте книги, все время пробуйте что-то новое, путешествуйте, двигайтесь! Ищите себя. Иногда я просто открываю журналы, читаю материалы на разные темы и спрашиваю себя: «Это мне интересно? Хотела бы я попробовать?»

Так, однажды я поучаствовала в триатлоне. Изначально мне было непонятно, моя ли это цель и хочу ли я этого на самом деле? А в итоге получила огромное удовольствие и на практике убедилась, что могу участвовать и в таких соревнованиях!

3. Уделить постановке цели время.

Чтобы поставить цель, прочувствовать ее, увидеть перспективы, зажечься и запланировать шаги к ее достижению, требуется время. Предусмотрите его.

Цель в деньгах

Это то, о чем одни заявляют громко и вслух: «Моя цель — заработать миллион долларов». А другие пытаются даже не думать.

В нашем обществе остается след негативного отношения к предпринимательству как к бесчестному способу заработать и стереотип о том, что большие деньги ведут к большим проблемам. Еще несколько лет назад можно было встретить комментарии в блоге в духе «Лучше бы ты работала на заводе, принесла бы больше пользы».

Люди, далекие от предпринимательства, продолжают считать, что цель в деньгах ставить стыдно и зазорно. Самореализация, чувство обладания чем-то своим, социальная миссия, высокие идеалы — все это очень важно для энергии в бизнесе. Однако именно деньги — показатель его успешности. Финансовая цель — самый понятный измеритель результата. Без денежной мотивации бизнес — это уже не бизнес, а хобби, или развлечение, или миссия. Финансовую цель не стоит скрывать или вуалировать. Ей нужно следовать, открыто о ней заявлять, а также обсуждать способы ее достижения с командой. Это сильнейшая мотивация к развитию и «масло» для успеха.

Казалось бы, осталось выбрать цели, которые зажигают вас изнутри, практически сразу дают энергию. Но что делать, если вдохновляющих идей пока нет?

Если не знаете, чего хотеть, — пожелайте другого уровня жизни, даже в базовых вещах. Например, так.

• Не смотреть на ценники в меню и счет в кафе.
• Снимать в поездках отели, в которых будет максимально комфортно.
• Летать бизнес-классом.

Хотите, подскажу, как очень сильно этот новый уровень жизни захотеть? Вкусить его! Сделайте это уже сегодня или завтра!

• Сходите в дорогой ресторан, не жалея денег на себя.
• Купите коллекцию книг, которую давно хотели (я вот на днях заказала себе несколько собраний в оригинале на английском).
• Купите брендовую вещь (сумку / пальто), от которой вы отказывались из-за беспричинной дороговизны этого предмета.
• Поменяйте фитнес-клуб на самый дорогой в городе.

Выберите что-то из списка или придумайте свое и сделайте! Не принимаются отмазы вроде: зачем на это тратить деньги, все это безделушки и так далее. Поверьте, вкусив другого уровня, вы не захотите довольствоваться малым. Я вам расскажу еще один секрет. Если вы не умеете расставаться с деньгами и тратить их на себя, то не сможете и зарабатывать.

Инструменты постановки цели

— Какой результат ты хочешь получить?

— Ну, вот мне сейчас надо решить эту проблему, а потом заняться этой.

— Нет, подожди, так о каком результате речь?

— Ну, если исходить из текущего состояния бизнеса и того, что наш поставщик все вечно задерживает, и что сайт не продает, и… (еще с десяток деталей).

— Стоп. Я не спрашиваю, какие проблемы есть. Я спрашиваю, какой результат — цель?

— Исходя из…

— Нет! Без «исходя из». Неважно, какие текущие данные. Чего бы хотелось?

— Хотелось? Ох, я и не думала так. Наверное, хотелось бы миллион!

— Это твоя цель? Или ты просто не знаешь, какая твоя, и назвала самую по­пулярную?

— Наверное, я не знаю, какая цель.

Такой диалог у меня частенько происходит с моими учениками.

Итак, еще раз: что мешает нам видеть свои цели?

• Страх, что мы их не достигнем.
• Зацикленность на точке А. Это значит, что мышление определяется той ситуацией, которая есть сейчас.

Когда мы мыслим из точки А, то бьемся о границы существующей реальности. Представьте себе сферу и шарик, который хаотично мечется внутри.

Так выглядят наши мысли в точке А: «Надо сделать это, поехать туда, так, цель, но сначала надо, чтобы сайт заработал, какая там цель», — и куча других рутинных мыслей.

Точка Б — это то, куда мы стремимся. И действительно, помечтать о ней, прочувствовать ее надо, оторвавшись от текущей ситуации, какой бы она ни была.

Что для этого стоит сделать? Представить свою жизнь в будущем! И не только жизнь, но еще и бизнес.

Шаг № 1. Посетите Место силы

Вечером на острове Бали особенно прекрасно. Однажды мы с ребятами из серф-кемпа доехали до одного из самых известных кафе на Бали, находящегося на клифе, на скале прямо над океаном: Single Fin. Я очень хорошо помню тот вечер.

Я сидела на скамеечке с бокалом фруктового смузи в руке, и мир как будто замер. Фоном играла приятная музыка. Вокруг было столько красивых и счастливых людей! Все говорили о чем-то своем сразу на нескольких языках. Я сидела одна и смотрела на волны, которые покоряли десятки профессиональных серферов. Был великолепный закат. Я не чувствовала себя одиноко и не скучала в этом месте, наоборот, я как будто видела потрясающее, крутое будущее, при этом жила здесь и сейчас, в моменте, в счастливом настоящем. Более того, я подпитывалась энергией от всего вокруг. От солнца, от людей, от улыбок, от шума и разговоров, от музыки, от океана. Место, которое всегда будет наполнять меня энергией и погружать в состояние счастья. Место, куда можно вернуться, чтобы побыть с собой или преодолеть трудности. Я поняла, что нашла свое Место силы.

Место силы — это место, где вы ощущаете невероятный прилив вдохновения и энергии. Где погружаетесь в счастливое состояние, одновременно наслаждаясь настоящим и витая в мечтах и виде­нии будущего. У этого места ваши ценности и энергетика. Иногда это не просто место, а ситуация с особой атмосферой.

Я знаю: если приду туда, посижу и посмотрю по сторонам, то, что бы ни происходило со мной или моим бизнесом, я впитаю в себя энергию этого места.

У каждого есть такое место. Вспомните. А если нет, то, может быть, самое время заняться его поиском? Будет удобно, если вы найдете такой «уголок вдохновения» недалеко от дома. Это может быть определенная скамейка в любимом парке, кафе с потрясающим обслуживанием и вкусной едой, где вам хотелось бы бывать чаще, ресторан, в котором вы давно хотели поужинать, но отказывали себе в этом. И если теперь вы придете, закажете чашку чая и десерт, то атмосфера и люди вокруг зарядят вас энергией.

Место силы подтолкнет вас мечтать и вдохновляться, строить планы и прописывать свои цели!

Шаг № 2. Машина времени

Я считаю это упражнение буквально золотым. Ведь если выполнить его правильно, с вами заговорит подсознание, и вы откроете желания, о которых даже не подозревали! И точно будете слушать только себя.

Для того чтобы поставить правильные цели, нужно включить воображение.

Итак, придите в Место силы. Выключите телефон, наденьте наушники с приятной музыкой. Отключитесь от состояния «здесь и сейчас». Важно, чтобы ничто не отвлекало.

Закройте глаза. Представьте, что вы сели в машину времени. Перед вами переключатели и большое табло с сегодняшней датой. Вы передвигаете ползунок, и на экране появляется то же число того же месяца, но следующего года. Вы нажимаете большую красную кнопку! Вас придавливает к сиденью, раздаются какие-то булькающие и шуршащие звуки. Наконец вы прибыли на место, точнее, в нужное время! Вы сидите все там же, но уже год спустя. Не открывайте глаза. Вспомните: что произошло с вами за этот год?

Картинки сами появятся в вашей голове! И тогда ваша задача — очень быстро записать все на бумагу.

Напишите мне письмо из будущего: что вы реально увидели, что уже с вами произошло. Пишите в настоящем и прошедшем времени!

Вы можете отправить свое письмо прямо мне, по адресу: book@gberdnikova.ru.

Выполнив упражнение «Машина времени», вы откроете для себя потенциальное будущее и четко поймете, чего хотите, куда стремитесь, сколько денег на это требуется. Вы ощутите точку Б — то место, где хотите оказаться спустя какое-то время. Практически сразу у вас появятся цели — ваши собственные, а не навязанные кем-то.

Может возникнуть вопрос: «А что, если я ничего не увидел?»

Возможно, вы не смогли сосредоточиться и полностью погрузиться в задачу. Попробуйте еще раз. В другом месте и в другое время.

Некоторые люди, даже очутившись в машине времени, все равно привязаны к прошлому и текущему состоянию. Им сложно мечтать: логика не отпускает. Мол, если сейчас у меня доход 15 тысяч рублей, чего я могу в принципе добиться через год? Чего я могу хотеть через год?

Мышление из точки А — большая сложность для тех, кто хочет думать масштабно.

Существует два подхода к поиску решений любой задачи: от желаемого и от действительного.

Когда вы исходите из действительного, то находитесь в замкнутом круге проблем текущего состояния. Вы зациклены на решении бесконечных задач, не выходящих за рамки нынешнего уровня. Это все равно что пытаться выбраться из леса без компаса, даже не попробовав взобраться на дерево, чтобы осмотреться и найти реку, по течению которой можно выйти.

Гораздо эффективнее применять подход от желаемого. Он позволяет посмотреть на ситуацию со стороны и уже из новой точки искать выход. «Машина времени» — визуализация пространства, где вы хотите себя обнаружить через год, — это и есть ваше новое измерение.

Не думайте о точке А, не думайте, как вы это сделаете, не ставьте никаких ограничений. Двигайтесь в обратном направлении: от точки Б к точке А.

Представляйте, что нужно было сделать за месяц до ее достижения. А за два месяца? А за три? И так за год пройдите этот путь из будущего в настоящее. Это будет ваш верный и оптимальный вектор развития.

Если вы не знаете, что точно нужно делать, чтобы прийти к цели, набросайте простой план. Например, через год я хочу 500 тыс. рублей выручки в месяц. Значит, через 10 месяцев мне стоит выйти на планку 400 тыс. рублей, через 6 месяцев — 250 тыс. рублей и так далее.

Вызовы

Еще одним инструментом поиска своих целей для меня всегда были вызовы, или челленджи. Вызов — это особая цель, необычная, иногда экстремальная или требующая активизации жизненных ресурсов, часто привязанная к событию. Вы ставите ее перед собой на относительно короткий срок. Вызовы могут напрямую не соотноситься с вашей деятельностью, но всегда требуют выхода из зоны комфорта, что помогает открыть истинные ценности жизни и, как итог, приводит к настоящим целям.

Например: получить лицензию летчика за полгода, пройти пешком маршрут тихо­океанского хребта, выступить на сцене с песней своего авторства и так далее.

SMART — основная техника постановки бизнес-целей

Многие уже знакомы с техникой постановки целей по SMART. Так что расскажу о ней кратко.

Все ли цели можно поставить по SMART?

Нет, далеко не все. Скажем, как поступить, если вы не можете определить точные критерии достижения цели? Например, вы хотите «улучшить здоровье». Но если в качестве условия фигурирует «Пробежать лондонский марафон в апреле этого года», это совершенно не означает, что ваше самочувствие улучшится (может, даже наоборот), хотя цель и подогнана под SMART-критерии.

Менее осязаемые цели принято называть «проблемными». Этот термин ввел эксперт в области управления временем Глеб Архангельский. Приведу пример, которым любит пользоваться и сам Глеб. Когда Sony, еще небольшая японская компания, искала свои конкурентные преимущества, ее основатель Масару Ибука бросил на стол книжку карманного формата со словами: «Мы должны сделать видеомагнитофон, кассеты которого были бы не больше этой книжки и вмещали бы в себя по крайней мере один час записи». Он не поставил задачу, а обозначил проблему, решения которой на тот момент не существовало. Он будто зажег путеводную звезду, а заодно и сердца сотрудников. Именно поэтому некоторые цели лучше оставлять размытыми, так же как и стратегию их достижения.

Не буду подробнее останавливаться на технологиях постановки целей. Если вам интересна эта тема, вы можете прочесть литературу по ней. Список вы найдете в конце книги.

Ключ № 2. Решение

Примите решение, что дело должно быть сделано, а уж способ найдется.

Авраам Линкольн

Мы начали с поиска ключей, которые помогают выйти из зоны комфорта и начать двигаться вперед. Первый — цель. Надеюсь, вам удалось поставить крутую и зажигающую. Если хотите перейти на уровень «Продвинутый», могу предложить вам достичь ее в два раза быстрее. Ну как? Если внутри огонь зажегся еще сильнее — скорее зачеркивайте поставленную дату и исправляйте ее на новую!

Как часто мы даем себе обещание и не выполняем его?

«Пойду в спортзал с понедельника!» — а в понедельник говорим: «Ну, я имел в виду со следующего понедельника». «Я больше не буду опаздывать», но два-три раза приходим вовремя, а потом вновь делаем себе поблажки. Если вы правильно поставили перед собой цель, то есть она конкретная и понятная, отлынивать от нее становится сложнее. Но одной только цели недостаточно.

Частенько мы и правда начинаем ходить в зал в понедельник, зато в среду уже пропускаем его. Потом ходим все реже и реже, а затем и вовсе перестаем. В итоге цели теряют свою силу, и вы тоже.

Помимо цели, необходимо решение.

Я знаю многих предпринимателей. При равных ресурсах и даже целях одни достигают желаемого, а другие — нет.

В чем тут дело? В силе Решения. У одного оно слабое, его легко сдвинуть с пути, выстроить перед ним преграду и пошатнуть. Его решение такое же, как «ходить в зал с понедельника». А у другого оно обладает большей силой. Чем больше трудностей и препятствий, тем более стойким становится человек. Он идет напролом, сфокусировавшись на своей цели и двигаясь вперед, несмотря на все сомнения, страхи и лень.

Решение — как договор с собой о том, что вы сделаете все от вас зависящее, чтобы прийти к цели, и не бросите ее на полпути. Он может включать и особые условия и пункты.

Например, для меня они такие.

• Моя главная задача — сделать все по максимуму, выложиться на 100%.
• Я не буду винить или ругать себя, если не достигну цели полностью, но приближусь к ней, если знаю, что я сделала все, что считала нужным.
• Я не буду винить или ругать себя, если в Пути осознаю, что на достижение этой цели мне потребуется больше времени и энергии. Я сдвину срок, но не оставлю цель.
• Если я в какой-то момент осознаю, что это не моя цель или ее достижение не приносит мне удовольствия и счастья, а мои приоритеты изменились, я имею право отказаться от нее, но поставить взамен другую, более подхо­дящую.

Для кого-то таких пунктов в решении нет. Зато есть другие.

• Достичь цели, несмотря ни на что.
• Не сдаваться, пока цель не достигнута.
• Выложиться на 1000%, превзойти себя, перепрыгнуть свои возможности.
• В достижении цели все средства хороши.

У каждого свои условия Сильного решения.

Не могу сказать, что я против одних и за другие. Кто-то лучше достигает цели, когда живет на грани возможностей, по максимуму расходует ресурсы и энергию и при этом добивается сверхрезультатов. Я же готова поступиться сверхрезультатами в пользу своей энергии, сил и максимального кайфа от происходящего. Пусть я буду идти дольше, чем другие. Пусть мои результаты будут не с десятью нулями, а с восемью, но я не хочу зашиваться в процессе.

В вашем договоре будут ваши пункты. Важно, чтобы вы выбрали свой Путь.

По моим наблюдениям, девушкам гораздо лучше идти по комфортному Пути: может, медленнее, менее масштабно, зато спокойнее и без лишнего стресса. А вот мужчинам необходим адреналин великих целей, больших свершений, яркое чувство триумфа в преодолении себя. Хотя это больше относится к характеру, нежели к полу.

Итак, чтобы выйти из точки А и смело прийти к точке Б, примите решение. Сильное. Достичь цели и прийти к точке Б. Обговорите условия так, чтобы вам было комфортно и решение наполняло вас энергией, а не страхом и дискомфортом.

! Примите решение:

Жить той жизнью, которой хотите, идти по Пути мечты.

Делать все на 100%!

Пока вы не решите идти к тем целям, которые поставите, вы не придете к ним, даже если я или кто-то другой будет толкать вас вперед день ото дня. Сила Решения — ключевой параметр, отличающий успешных людей от тех, кто позади.

Ключ № 3. Окружение

Птицы собираются в стаи, лошади — в табуны, а люди — в племена. Вместе с соплеменниками они добиваются большего, чем в одиночку.

Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт. «Лидер и племя»2

Представьте себе человека, который постоянно на грани выживания: оплачивает кредиты, копит долги за коммунальные услуги, в магазине покупает те продукты, что подешевле, а не те, что хочется. Наступает день, когда он говорит себе: «Хватит, с этим покончено», — и решает изменить свою жизнь. Начинает читать книги, даже курсы какие-то проходит. Но рядом с ним люди, которые постоянно говорят: «Ничего у тебя не получится». Каковы шансы на успех, если, несмотря на порыв и воодушевление, он каждый день слышит, что он неудачник и ни на что не способен?

Люди — существа социальные. Мы живем, опираясь не только и не столько на свои внутренние ощущения, сколько на мнение окружающих. В большинстве действий нам нужны поддержка, одобрение. Мы ищем их в своем окружении. Там же мы берем примеры поведения. Понимание уровня нормы, который нам нужен, тоже идет от окружения.

Основным тормозом в развитии женского предпринимательства и девушек в бизнесе также становится окружение: «Нельзя без проблем совмещать семью и бизнес», «Ты должна быть хорошей мамой, а не предпринимателем», «Женщинам не место в бизнесе» и так далее.

Но мнение других — не только сугубо гендерная, женская проблема. Любому могут сказать: «Ты что, повелся на всю эту пропаганду бизнеса? Там один развод и подставы!», «Куда тебе в бизнес, ты и на работе ничего не смог добиться!», «А ты уверен, что это вообще твое?» Отсутствие поддержки и веры близких людей подрывает нашу веру в себя.

Но даже если вы не встречались с негативными высказываниями, все равно ролевые модели, популярные у ваших знакомых, будут влиять на ваш паттерн поведения. Например, если в вашем окружении принято жаловаться на жизнь, ворчать на обстоятельства или сплетничать за спиной, вы даже не заметите, что делаете то же самое.

Окружение может быть как барьером к достижению результатов, так и тем самым ключом, который помогает их получить.

Наверняка на вашем пути встречался человек, который неожиданно в корне изменился. Например, раньше проводил время с компанией друзей за алкоголем и сигаретами, отпуская грязные шуточки, а потом начал вести здоровый образ жизни, перестал ругаться, преодолел несколько марафонов и уже готовится к серии триатлонов Ironman. Или раньше был стеснительным, сомневался в себе и не решался на серьезные поступки, а потом стал выступать публично, приобрел популярность и теперь в свободное время прыгает с парашютом.

Что произошло? Что так повлияло на жизнь этих людей?

Один из ответов — смена окружения, какой-то яркий пример другой компании, живущей совершенно иначе, глядя на которую нашим героям захотелось изменить и свою жизнь. Иногда достаточно всего одного человека, который меняет реальность другого не только своим примером, но и поддержкой.

Кто-то попал в среду всегда целеустремленных спортсменов, заразился идеей и начал привносить в свою жизнь спорт. Кто-то оказался среди предпринимателей, получил мотивацию выйти на абсолютно новый уровень нормы и запустил в итоге свой проект.

А насколько вдохновляющими были бы фразы от окружения, если бы они звучали так:

— У тебя все получится!

— Бизнес — это не страшно. Действуй, а мы тебя поддержим.

— Мечтай глобально — это твое!

Именно окружение может дать тот самый волшебный пинок, которого мы часто ждем, чтобы начать действовать.

Вспомните ситуацию, когда вам помогли что-то сделать. Например, вы стояли на краю бассейна, который казался таким холодным, и никак не решались прыгнуть в воду. Прошел друг, смеясь, толкнул вас в спину, и вот вы уже в воде — брызгаетесь и веселитесь со всеми. Или, может быть, такая ситуация была с вами на катке. Вы впервые надели коньки, стоите на кромке, держитесь за ограждение. И тут друзья берут вас под руки и выкатывают на лед — страхи забыты, вы уже погрузились в процесс. В общем, толчок или волшебный пинок — то, что очень часто помогает нам в жизни.

Иногда его стоит спровоцировать. Например, вы уже читаете эту книгу. Так что я буду выполнять роль друга, толкающего вас в бассейн.

Каким может быть ваше окружение?

В книге «Лидер и племя» Дэйв Логан и Джон Кинг выделяют пять уровней развития племен. Под племенем подразумевается ячейка общества, которая крупнее, чем группа, но меньше, чем общество. Примечательно, что уровень развития определяется в первую очередь по языковой культуре. Иначе говоря, по словам и речи людей рядом вы можете понять, на какой стадии находится член группы. Не надо разбираться в прошлом, социальном статусе или жизненной позиции. Просто послушайте, что человек говорит. Этого будет достаточно. Кстати, эта информация пригодится нам и в работе с командой.

1-й уровень

Настроение: отчаянная враждебность.

Лейтмотив: «Жизнь — дерьмо».

Используемые в речи слова: жизнь, дерьмо, облом, не могу, хватит, никакой.

2-й уровень

Настроение: апатичность жертвы.

Лейтмотив: «МОЯ жизнь — дерьмо».

В отличие от первого уровня эта фраза допускает, что жизнь может быть не такой ужасной, ведь дерьмо — не любая жизнь, а только моя, значит, не все так безнадежно.

Используемые в речи слова: босс, жизнь, пытаться, не могу, сдаться, бросить, дерьмо.

3-й уровень

Настроение: одинокий воин.

Лейтмотив: «Я крутой». Подразумевается, что я крутой, а ты — нет.

Используемые в речи слова: я, меня, мой, работа, сделал, делаю, получаю, пошел.

Это уровень, на котором останавливаются многие. По моим наблюдениям, бизнес стартует как раз с него: именно здесь человек начинает бороться за свою действительность, рассчитывать только на себя. Предпринимательство вообще часто берет начало от желания выйти со второго уровня на третий: вспомните про мотивацию «от».

4-й уровень

Настроение: гордость за племя.

Лейтмотив: «Мы крутые». Подразумевается: мы крутые, а они — нет.

Используемые в речи слова: мы, наш, команда, они, получаем, сделали, решили, ценности.

Люди переходят на этот уровень, как только начинают принимать помощь от других. Они стремятся не к личным победам, а к групповым, например к успеху всей компании.

5-й уровень

Настроение: простодушное удивление.

Лейтмотив: «Жизнь прекрасна».

Здесь люди, которые мыслят категориями глобальных ценностей. Они уверены в том, что их возможности не имеют границ. Здесь нет конкуренции, только желание работать на общее благо.

Что делать с этим знанием?

Система уровней стала для меня настоящим открытием. Я интуитивно чувствовала, что люди различаются по своей картине мира, а значит, и используемым в речи выражениям. Но разделение на уровни дало мне четкую структуру.

Когда мы знаем, на каком уровне находятся разные участники нашего сообщества, то можем понять, кого среди них больше. Каков их уровень: второй, третий или, может, пятый? Это будет центр тяжести нашего сообщества! Здесь имеется в виду, что этот уровень притягивает остальные. Если десять человек в группе находятся на третьем уровне и только два — на четвертом, то уровень этих двух человек будет снижаться под давлением центра тяжести окружения.

Именно поэтому так важно менять окружение, если его уровень тянет вас вниз. И необходимо вводить в него как можно больше людей высоких уровней, за которыми вы могли бы тянуться.

Ваша задача как лидера команды — не просто следить за уровнем, на котором находится коллектив, но и развивать его участников, чтобы формировать центр тяжести на высоких уровнях. Правда, для этого, как вы можете догадаться, вам, как лидеру, нужно подниматься все выше и выше, показывая пример остальным.

Как работать с окружением

Если никто вокруг вас не выглядит успешным, настало время повысить планку.

Билл Лемли

Теперь стоит сконцентрироваться на работе со своим окружением. Это все люди, с которыми так или иначе связана ваша жизнь. Семья, дети, родители и родственники, друзья, знакомые и коллеги, партнеры и конкуренты, с которыми вы общаетесь. Все, кто рядом.

Влияние близкого окружения на вашу жизнь максимально велико.

Расскажу вам историю.

У Марины была подруга Женя. Они общались со школы, каждый день созванивались, переписывались и делились новостями. Марина вышла замуж за прекрасного человека, и все у нее в семье было хорошо. В один вечер они с мужем собирались на концерт, но позвонила Женя и вся в слезах сказала: нам срочно нужно встретиться! Марина отменила поход на концерт (ведь у лучшей подруги проблемы!) и осталась дома. Приехав, Женя с порога начала рассказывать историю очередного неудачного романа! Три часа они обсуждали то, какие мужики козлы и засранцы. Марине пришлось поддержать в этом Женю, чтобы успокоить подругу.

Женя ушла с гораздо лучшим настроением и, окрыленная, отправилась на поиски новых приключений! Марина же… поссорилась в тот же вечер с мужем, с раздражением на него накричав. Перед сном она подумала: «Какие же мужики козлы все-таки!»

Знакомо? Как легко негативные эмоции и суждения других людей могут «упасть» в нашу картину мира, если мы не умеем от этого защищаться, правда?

На самом деле у каждого в окружении может оказаться сразу несколько «негативных» категорий людей.

1. Вытягивающие энергию.

Люди, после общения с которыми вы чувствуете упадок сил, раздражение. Они же, наоборот, уходят позитивными и очистившимися от негатива.

2. Вечные нытики.

Люди, которые постоянно жалуются. На других, на погоду, на обстоятельства, на черную кошку, перебежавшую дорогу. У них всегда все «не так, как надо».

3. Вечные скептики и консерваторы.

Люди, которые не верят в счастливое будущее. Хорошо было когда-то. А в будущем главное, чтобы не стало хуже. Они скептически относятся к новым идеям, любым задумкам, усилиям, да и вообще к людям. Либо они ярые приверженцы старого, проверенного. Даже если это уже не работает — доказывать бесполезно.

Все эти категории людей создают ощущение болота. Сложно идти, тяжко дышать, каждый шаг дается с трудом. Как будто пытаешься вырваться из тисков.

Забавно, но такое окружение мы выбрали для себя сами или приняли решение оставить его рядом, если оно сформировалось давно. И еще удивляемся: почему же так трудно-то все?

Подумайте вот о чем: каждый день вы воплощаете средний уровень нормы этого окружения. Давно доказано, что, если сложить доход всех ваших близких знакомых и поделить на их число, выйдет примерно ваш доход! Посчитайте сейчас. Это удивительно.

Иначе говоря, вы — среднее своего окружения!

«Всего лишь сменив окружение, я изменю доход?» — спросите вы.

И я отвечу: «Да, так и есть!»

Подумайте сами: если вокруг будут люди, обсуждающие более значимые задачи, позитивные и целеустремленные, имеющие более высокий доход, а значит, и иную картину мира, неужели вы не пропитаетесь этим всем и сами не выйдете на другой уровень? Что такое правильное окружение? То, за которым хочется стремиться, от которого не хочется убежать. Это те люди, которые заставляют вас становиться лучшей версией себя. Хочешь стать миллионером — окружи себя миллионерами.

Давайте поработаем над окружением, которое вы сформировали, уже сейчас.

Посидите над этим упражнением подольше. Подумайте, поищите, проработайте. Оно не такое простое, каким кажется.

В ваших руках сейчас создание нового потрясающего окружения!

Однако не забывайте про этику и золотое правило нравственности: человек всегда есть цель и никогда не средство. Не используйте людей для достижения чего-то. Объединяют идеи и общий смысл, а не манипуляции.

Гармония и баланс отношений — вот ключ к тому окружению, которое будет для вас максимально полезным.

Ключ № 4. Действие

Смелость — это быть до смерти напуганным, но все равно прыгнуть в седло.

Джон Уэйн, американский актер

Вы уже знаете три ключа к выходу из зоны комфорта: собственная вдохновляющая цель, сильное решение, поддерживающее окружение. Это большие шаги к тому, чтобы смело преодолеть страхи и сомнения и двинуться вперед.

Каков же финальный ключ?

Последнее и самое главное — это действие.

Вспомним ситуацию с экзаменом: перед дверью вы испытывали жуткое волнение и страх. И что потом? Вы открыли дверь, сели, вам наконец выдали ваш билет с вопросами. А дальше наступает удивительный момент: вроде перед вами самое страшное, но как только вы обнаруживаете, что это, и неизвестное становится извест­ным, страх отступает. Даже если вы не знаете ответа на вопрос, вы фокусируетесь на принятии решений, способе поиска ответа. Сомневаться больше некогда. Вы начинаете дей­ствовать!

! Действие — та самая «волшебная таблетка», которую все ищут и ждут, которая у всех перед носом, но которую не все решаются попробовать.

Знаете, что еще происходит, когда вы сомневаетесь?

Вы обдумываете тысячу и одну мысль, ваш мозг расходует энергию, и в конце дня хочется рухнуть на кровать со словами: «Все, я устал! Я весь день сомневался!» Конечно, в таком случае сил и энергии на дело, на бизнес просто не остается. Именно поэтому совет «Бери и делай» бесценен, и сейчас я даю его вам. Не сомневайтесь. Только дей­ствие приведет вас к точке Б. «Не можешь идти к цели, лежи в сторону цели», — это не работает. Перепрыгнуть пропасть наполовину невозможно. Надо взять и поставить цель, принять решение и действовать, перепрыгнув пропасть одним махом.

Действуйте!

Все ключи к точке Б в ваших руках!

Декларация

Один из инструментов, гарантирующих силу решения и действие, — заявить об этом людям, перед которыми стыдно облажаться. Можно рассказать о своих целях в социальных сетях, сообщить о них любимому, но строгому дедушке или написать декларацию и отдать на хранение друзьям, которые станут долго смеяться, если цель достигнута не будет.

Декларация — это письменное обещание выполнить задачу к определенному сроку. Дополнительная мотивация: обещание наказания, если с задачей облажался, и награды, если все выполнено в срок.

Например, я писала декларацию на эту книгу!

Я обещала написать ее до конца 2018 года, а выпустить — до конца 2019-го. Придумала себе награду — поездку в Антарктиду, если выполню. А наказание:запрет писать какие-либо книги еще два года (такое отдаление мечты меня бы очень сильно мучило, поверьте). Именно благодаря этой декларации я выполнила обещание, и теперь вы держите книгу в руках!

Глава 3

ПЕРВЫЕ ШАГИ ДЛЯ СТАРТА

Вне зависимости от того, о чем вы мечтаете, — начинайте над этим работать. И тогда в вашей жизни начнут происходит самые настоящие чудеса!

Иоганн Вольфганг Гете

Все в бизнесе начинается с вас и становится отражением ваших мыслей и вашей реальности. Если у предпринимателя скептическое отношение к жизни, нет доверия к людям, постоянные проблемы, а в голове — суета, то и в бизнесе будет так же. Если он не будет знать себя, то не сможет эффективно учиться, работать, коммуницировать с командой, да и вообще вести бизнес без стресса.

Еще Питер Друкер, один из основоположников менеджмента, говорил, что с вопросов о своих особенностях и надо начинать. Мы с вами прислушаемся к его совету и поэтапно пройдем по всем ключевым вопросам, определяющим наши личные особенности работы, обучения и жизни.

Сильные стороны

Каковы ваши сильные стороны? Вы хорошо ладите с людьми? Успешно заканчиваете любые переговоры? Любите упорядочивать знания? Всегда фонтанируете идеями? Умеете доводить начатое до конца?

Вспомните и запишите. Знаю, бывает тяжело, но филонить нельзя. Без понимания своих сильных сторон есть опасность выстроить фундамент бизнеса на абсолютно не подходящих сваях.

Бывает, что мы зациклены скорее на том, чего не умеем. Назубок знаем свои слабые стороны и любим повторять: «Ну, я в этом не силен», или: «Я не разбираюсь в том-то», или: «У меня скверный характер». Действительно, порой намного проще понять, что у нас НЕ получается. И гораздо реже задумываемся о том, что действительно умеем круче всех. О своих сильных сторонах.

Человеку не так уж и давно стало необходимо знать свои сильные стороны. Сын ремесленника становился ремесленником, сапожника — сапожником, купца — купцом.

Сейчас же нам предоставлен уникальный выбор: выбор собственной дороги, своего Пути.

Как выявить свои сильные стороны?

1. Узнать мнение окружающих: родных, друзей, команды.

Чем шире будет опрос, тем больше вы выясните. Часто ответ лежит на поверхности, но при этом вас удивит. Так, я, например, узнала от команды, что «хорошо систематизирую знания». А раньше я не видела эту свою сильную сторону, хотя создаю образовательные программы уже много лет. А еще я «вижу сверху», то есть могу воспринять картину целиком, убрав рутину, бизнес-процессы и все отвлекающие нюансы, в которые многие погружаются с головой.

2. Вести анализ своих действий.

При старте любого дела или действия записывайте ожидаемый результат. После завершения оценивайте, насколько прогноз сошелся с реальностью. Вы можете обнаружить, что где-то переоценили свои силы и дело выполнено хуже намеченного, а в чем-то превзошли ожидания и показали выдающийся результат. Самое крутое в этом методе — осознанность. Если раньше вы бы просто делали себе и делали, то теперь будете думать о том, насколько хорошо вы это делаете.

Многие выдающиеся люди вели анализ своих действий ежедневно на протяжении всей жизни! Мы же делаем это в лучшем случае один раз — накануне Нового года. И то не анализируем причинно-следственные связи, а просто выписываем, что удалось сделать, а что — нет.

Вот что узнал уже упомянутый Питер Друкер, когда использовал этот метод: «Например, к моему огромному удивлению, анализ обратной связи показал, что интуитивно я хорошо понимаю технических работников, будь то инженеры, бухгалтеры или маркетологи. В то же время, как выяснилось, у меня нет настоящего взаимопонимания со специалистами широкого профиля»3.

Начните с дневника, записывайте в него всё. Выработайте привычку осознанного анализа своих действий. Впоследствии вы сможете обходиться без записей. С помощью этого метода можно узнать, в чем вы компетентны и что делаете такого, что мешает вашей жизни или бизнесу.

3. Оценить, чего вы уже добились в жизни.

Только не надо говорить: «Да я ничего такого не сделал, ничем не выделялся». Смотрите даже на мелочи. Что у вас получалось хорошо уже в школе? Выразительно читать стихи, организовывать класс, продавать какие-то свои игрушки или «сникерсы» одноклассникам, хорошо убеждать? Вспомните.

Где вы уже проявили себя?

Слабые стороны

Список слабых сторон — такая же важная основа фундамента, как и перечень сильных качеств. Ведь если я поставлю в основу компании то, что у меня по умолчанию получается плохо, то рискую в будущем разрушить все, что выстрою.

Например, я не могу долго работать в офисе с одними и теми же людьми. Зная эту свою слабость, я не стала строить офлайн-офисы для каждого проекта, а перенесла работу в онлайн-формат и удаленную плоскость. Благодаря этому некоторые члены команды работают со мной более пяти лет.

Что делать с этими знаниями дальше?

— Ваши сильные стороны могут подсказать идею для бизнеса. А иногда помогают и слабые: бывает, самим хочется что-то исправить, а решения нет. Вы можете заняться его поиском.

— Опирайтесь на сильные и слабые стороны в построении бизнеса. Теперь вы знаете, какой фундамент твердый, а какой — нет, где вам нужна дополнительная опора и поддержка, а где вы будете задавать уровень нормы.

— Вы можете выбрать дальнейшую стратегию: устранять слабости или развивать сильные черты. У обеих стратегий есть адепты, но многие лидеры принимают решение «бить» в свои сильные черты.

Сильными сторонами Стива Джобса были харизма лидера, умение убеждать, видеть лес за деревьями, то есть суть, главное; способность заглянуть в будущее, построить гипотезу и смелость это будущее создать. И он развивал в себе эти черты. Как известно из его биографии, при этом он был требователен, резок, не всегда умел выстроить грамотную коммуникацию, да и не хотел этого, вел себя весьма холерично, не утруждал себя заботами о том, чтобы понравиться другим. В общем-то слабых черт у него было навалом. Но сильные были развиты до уровня гениальности! Остальное — прощалось.

Как мы работаем и учимся

— Как вы работаете?

— Вроде бы так же, как все!

А ведь еще со школьной скамьи мы проявили свою манеру как учиться, так и работать! Кто-то писал аккуратно и без помарок, кто-то чиркал на всех страничках, кто-то выделял важное цветными маркерами или ручками, а кто-то писал монолитно и без пробелов. Кому-то, чтобы написать сочинение, надо было узнать мнение всех окружающих, а кому-то — сесть в полной тишине и сосредоточиться.

Особенности работы каждого человека уникальны, и они сформировались в детстве. Их можно корректировать, развивать и улучшать, но для этого надо понять, с чем имеешь дело на старте.

Руководитель, предприниматель должен знать свои особенности и черты характера, а потом уже разбираться в особенностях команды.

Для этого нужно ответить на ряд вопросов.

Как я лучше воспринимаю информацию?

Не все люди одинаково хорошо воспринимают информацию глазами и ушами. Подумайте: а как вы лучше ее усваиваете? Визуально или на слух? Например, я замечала за собой такую особенность: даже когда до меня доносят информацию словами, я все равно фиксирую на любом попавшемся листке бумаги ключевые моменты и смотрю на них. Так, весь мой блокнот заполнен хаотичными надписями во все стороны, в разных уголках, разного размера:

Я потом редко пользуюсь этими записями, они мне нужны во время разговора, чтобы лучше воспринимать информацию.

Кроме того, я заметила, что любая конференция и даже самое увлекательное повест­вование спикера вскоре превращается для меня в пытку. Я перестаю слышать, что он говорит, хотя и старательно слушаю.

Из этого легко сделать вывод: я воспринимаю информацию визуально, в идеале с каким-то тактильным подкреплением.

Зная это, я определенным образом формирую и свой рабочий процесс: на мозговой штурм команда готовит презентации или майнд-карты и визуально оформляет информацию, которую хочет донести. В документы и таблицы упаковывают свои мысли все руководители отделов, и по скайпу мы одновременно смотрим материалы и общаемся.

Знание особенностей своей работы с толком используют президенты, главнокомандующие и руководители крупных компаний, прося заранее подготовить список вопросов на бумаге, если они воспринимают информацию визуально, или с удовольствием участвуя в открытых пресс-конференциях, если их сильная сторона — восприятие информации на слух.

Обладая подобным знанием, вы будете эффективнее. А значит, придете к лучшим результатам за более короткий срок.

Как я учусь?

Это второй вопрос, на который необходимо найти ответ. Воспринимать информацию на слух и визуально можно, но вот учатся люди гораздо большим числом способов!

Например, Уинстон Черчилль отлично владел навыком письменного изложения и именно в процессе письма учился. Бетховен оставил множество записных книжек со своими мыслями, хотя утверждал, что при сочинении произведений в них не заглядывал никогда: «Если я немедленно не запишу что-то, то сразу же забуду. А то, что я записал, я уже никогда не забываю, поэтому и нет нужды просматривать записи».

Кто-то учится, только применяя все на практике. Такие люди часто встречаются среди физиков и химиков — эти науки надо постигать именно через опыты. Кстати, многие предприниматели учатся так же. Сколько ни говори и ни учи правильным шагам, но, только пройдя свой путь проб и ошибок, бизнесмен понимает, как дей­ствовать правильно.

Я знаю людей, которые учатся, рассуждая вслух. Возможно, и вы сталкивались с руководителями, которые обязательно созывают чуть ли не каждый день собрания, где часами рассуждают, анализируют, придумывают стратегии. Причем их отвлекают даже комментарии, а вот слушатели нужны. Многие девушки прибегают к этому методу дома, расхаживая по кухне и рассказывая, рассказывая, рассказывая мужу обо всех задачах… и находят ответы! Такой способ обучения практикуют адвокаты и нередко врачи.

Понять, как вы учитесь, — очень важная задача на пути самопознания.

В какой форме отношений я работаю лучше?

Работаете ли вы эффективнее в команде вместе с другими людьми или в одино­честве?

В позиции подчиненного или руководителя?

В какой организации — в большой или в маленькой?

Например, каждый предприниматель на практике убеждался: прекрасный исполнитель, лучший сотрудник отдела, эксперт в своем деле может оказаться бесполезным и беспомощным в роли руководителя. Кстати, даже если вы лучше работаете в качестве подчиненного, эта особенность не ставит крест на том, чтобы быть предпринимателем, учредителем компании. Просто вам нужно усилить свой корабль «капитаном»: коммерческим или генеральным директором например.

Когда я добиваюсь лучших результатов: принимая решения или давая советы?

Есть прирожденные советчики (в хорошем смысле), которые видят всё со стороны и дают стоящие и мудрые замечания.

Однако эти люди не готовы действовать и брать на себя груз ответственности за принятие решений. Часто помощники высшего звена менеджмента — именно такие люди. С желанием помогать, советовать. На них можно положиться, им доверяют. Но поставьте их руководителями компании — и все замрет, остановится. Они знают, как поступить лучше, но не готовы сами принимать решения и действовать.

А кто-то, наоборот, жаждет совета, помощи и, получив такую поддержку, смело принимает решение и уверенно движется вперед в соответствии с полученными советами и рекомендациями.

Когда вы поймете, к какому типу относитесь, то легко сможете сбалансировать себя. Найти наставника, если ждете советов. Или активного деятеля, руководителя проекта, которому будете давать лидерские наставления.

Хорошо ли я справляюсь с работой в стрессовой ситуации или мне нужны четко структурированные и предсказуемые условия?

Мои знакомые предприниматели разделились примерно поровну. Кого-то очень сильно подстегивают стрессовые условия, которые они в том числе создают для себя специально!

Могу привести свои примеры искусственно созданной стрессовой ситуации.

• Декларация в блоге на 200 тысяч подписчиков, ставящая в ситуацию «невозможно НЕ сделать».
• Заявление: «Открыть кафе за 40 дней» — работа в стрессовом оперативном режиме.
• Покупка квартиры и машины одновременно — необходимость резко выплатить крупную сумму денег.
• Старт двух-трех проектов сразу.

Так что меня можно отнести к людям, которые легче и оперативнее работают в стрессовых ситуациях. Такие люди очень нужны в компании в период кризиса: они смогут сохранять холодный ум и трезвость в принятии решений.

Других же, наоборот, стресс вводит в ступор, а планомерная комфортная работа дает результаты. Они могут день за днем делать понемногу и идти к назначенной цели. Чем комфортнее ритм, тем качественнее будут результаты. К какому типу относитесь вы?

Главное, действуйте в жизни и бизнесе с учетом своих особенностей. Подстраивайте ситуацию под себя, создавайте среду для достижения максимальной эффектив­ности.

Глава 4

ВЫБОР НИШИ

Ты никогда не пересечешь океан, если не наберешься смелости потерять из виду берег.

Христофор Колумб

Разобравшись в себе, можно переходить к бизнесу. Начнем с выбора ниши.

Если у вас еще нет бизнеса, внимательно изучите эту главу.

Уже сейчас определитесь с делом, которое начнете, продолжая читать эту книгу. Напомню: на старте не обязательно искать «дело на всю жизнь». Начните реализовывать любой проект или идею. Представьте, что это ваш полигон, способ научиться быть предпринимателем. А позже подойдете к вопросу выбора уже с имеющимся опытом и гораздо лучшим пониманием.

Если у вас уже есть бизнес, не спешите пропускать эту главу, решив, что она полезна только новичкам. Большинство проблем в действующих бизнесах объясняется самыми простыми ошибками при построении фундамента. Изучите всю информацию, переложите на свой бизнес, поищите «дыры», подумайте, как можно улучшить, укрепить его на основе этих знаний.

Рынок. Ниша. Бизнес-идея

Эти слова будут встречаться постоянно. Давайте разберемся в сути этих понятий.

Рынок в целом — это система экономических отношений между продавцом (производителем продукта) и покупателем (потребителем). В экономической литературе выделяется более десятка критериев для характеристики структуры и системы рынка, его классификации. Но мы чаще всего сталкиваемся с сегментацией рынка по товарным группам. Например: рынок потребительских товаров, онлайн-образования, вторичного жилья и так далее.

На любом рынке есть огромное число небольших сегментов. Их называют нишами рынка. Выбор ниши помогает найти узкую область, в которой можно стать лучшим и выдержать конкуренцию. Такая ниша характеризуется своей узкой целевой аудиторией и определенной продуктовой линейкой, направленной на нее.

Например, в рамках онлайн-образования можно занимать нишу астрологии для начинающих. На рынке потребительских товаров — нишу деревянных резных оконных рам, на рынке услуг — нишу бюджетных салонов красоты в новостройках и так далее.

Бок о бок с нишей идет понятие бизнес-идеи — собственно задумки продукта, который позволит вам зарабатывать деньги.

Ответа на вопрос «Что раньше — поиск идеи или выбор ниши?» у меня нет. Кто-то придумывает идею и только потом осознает, в какой нише можно ее реализовать. У кого-то есть четкое понимание, в какой нише хотелось бы работать, и уже под нее крутятся бизнес-идея и бизнес-модель.

Но так или иначе первый вопрос, который задают начинающие предприниматели, звучит следующим образом: «Как выбрать нишу или как найти свою бизнес-идею?»

Способов выбора достаточно много. Я сгруппирую их и покажу поле вариантов, пройдя через которое вы сможете найти свою идею и нишу.

Нишу можно выбрать по следующим критериям.

Бизнес-идеи из сильных сторон и компетенций

Список ваших сильных сторон состоит из личностных качеств и умений что-то делать лучше, чем другие.

Ваша задача — определить:

• какие сферы бизнеса или возможности применимы под ваши преимущества;
• что из выделенных бизнес-идей вам больше импонирует.

Шаг 1. Возьмите список своих сильных сторон и компетенций, который вы составили ранее, и укажите возле каждого пункта идею или сферу бизнеса, где можно было бы на 100% реализовать вашу сильную сторону.

Например, вы хорошо умеете убеждать других.

Бизнес-идеи, которые могут последовать:

• компания по созданию продающих скриптов4 телефонного разговора;
• компания, предлагающая услуги удаленного кол-центра;
• компания по привлечению инвестиций для малого и среднего бизнеса;
• любые ниши в премиум-сегменте, где ключевые продажи осуществляются на переговорах.

Шаг 2. Оцените привлекательность идеи для вас.

Напротив бизнес-идей или сфер из предыдущего пункта проставьте значения по шкале от 1 до 10, где 1 — совсем не привлекает, 10 — вдохновляет, зажигает, хочется заняться реализацией этой идеи прямо сейчас.

Бизнес-идеи, основанные на закрытии потребностей и «болей» потребителя

Это один из ключевых и самых правильных способов старта своего бизнеса. По идее, любой бизнес должен решать какую-то проблему. И вы отталкиваетесь от проблемы, а не думаете о том, какую же «боль» решает ваш бизнес, уже после того как его открыли.

Успех по этой модели определяется следующим:

• вы точно знаете, в чем «боль» клиента, в чем его нереализованные потреб­ности;
• таких людей много или очень много, либо их мало, но они готовы купить решение за большие деньги;
• вы знаете, как решить эту проблему.

Вспомним Ричарда Брэнсона. В конце 1990-х он осознал, что пассажирские авиаперелеты на короткие расстояния имеют никуда не годный сервис, и ухватился за эту «боль». Приобретя в 1996 году авиакомпанию Euro Belgian Airlines и переименовав ее в Virgin Express, Брэнсон позиционировал ее как экспресс-перевозки с сервисом, близким к бизнес-классу, что действительно было правдой. Успех этой бизнес-идеи оказался ошеломляющим. Он перевернул рынок авиаперевозок. Ваша идея может быть не такой глобальной, но она обречена на успех, если проблема, витающая в воздухе, будет вами решена на достойном уровне.

Кроме того, вы можете выйти на рынок с новым, иным решением известной проблемы, которой занимаются многие. С каким-то конкурентным преимуществом: быстрее, дешевле, безопаснее, качественнее, персональнее, удобнее.

Например, идея продавать носки абсолютно не нова. Их можно встретить в каждом магазине. Однако мужскую «боль» — потребность в чистых носках одного цвета — это решает далеко не всегда, ведь за ними нужно специально ходить или не забыть во­время заказать их в интернет-магазине! И тут пришло решение: носки по подписке. Выставляешь нужную периодичность, выбираешь цвет — и все. Платеж снимается автоматически, в нужный день носки ждут тебя под дверью квартиры. Гениальное решение «боли», которая была на поверхности.

Трендовая или прибыльная бизнес-идея

Достаточно легко войти в нишу, если она на пике популярности. Вспомните, как все вдруг стали носить угги или поясные сумки «из девяностых», массово ездить на гироскутерах или играть со спиннерами.

При входе в трендовую нишу стоит учесть, что сама модная тенденция может продлиться недолго. Но зато вы приобретете необходимые навыки и поймете, куда дальше стоит внедряться, чем заниматься. Может, поработав в тренде короткое время, вы по-настоящему увлечетесь маркетингом, продажами или чем-то еще.

В любом случае важно понимать, что не обязательно искать абсолютно уникальную нишу или бизнес-идею, которой еще нет на рынке. Создание спроса стоит больших ресурсов и денег. «Доказать» необходимость нового для рынка продукта порой очень сложно. Если вы только начинаете первый бизнес с минимальными вложениями, лучший путь — искать нишу, где уже есть хороший спрос, потребитель тратит день­ги стабильно (товары первой необходимости, повседневного потребления) или прямо сейчас, потому что это популярно (тренд).

Как понять, в каких нишах есть спрос? Попробуйте самостоятельно провести небольшой аудит рынка.

• На что вы лично тратите деньги регулярно (образование, медицина, кофе, корм для собаки, автомобиль и прочее)? А ваши близкие и друзья?
• Посмотрите популярные товары (бестселлеры) в таких агрегаторах, как Ozon, Avito, eBay, или услуги на YouDo.
• Что начинают рекламировать в социальных сетях популярные блогеры, о чем пишут в блогах?
• Какие самые популярные запросы в «Яндексе» или Google?

Поиск идеи за границей

Огромное количество популярных и востребованных проектов в России имеют заграничные аналоги. Азия, Европа, Америка — зачастую поставщики необычных идей, которые можно адаптировать к российскому рынку.

В целом, чем шире ваш кругозор, чем больше вы путешествуете, тем легче искать и придумывать идеи.

Так, например, появился бутик ароматов для дома Candlesbox. Вот что рассказывала основательница марки Ирина Кузнецова в интервью для проекта «Истории успеха бизнес-леди» от Womenbz.ru.

«Я не могу сказать, что бесконечно любила ароматы для дома, сходила с ума и мечтала заниматься именно этим. Да, мне нравился продукт, но идея бизнеса все же была основана на компетенциях — моих и моего партнера, а также на анализе рынка. Я всю жизнь занималась продажами, а мой партнер — закупками. Было достаточно логично объединить наши усилия: где-то что-то покупать и кому-то это что-то продавать.

Мы стали анализировать рынок, посмотрели на Америку: то, что популярно там, со временем приходит и к нам. Свечи, ароматы для дома — продукты, которые невероятно востребованы в США. Там организуются огромные трейд-шоу — специализированные выставки, посвященные только ароматам для дома. У нас же этот рынок только начинает развиваться. Было понятно, что тот бум, который есть в Америке сейчас, со временем придет и в Россию. Мне кажется, при выборе ниши очень важно лезть не туда, где есть крупные игроки и нужно прикладывать сверхусилия, чтобы пробиться, а выбирать только набирающие обороты отрасли».

Подумайте, в какую нишу сегодня можно быстро зайти.

Если вы еще не определились со своей бизнес-идеей, начните думать прямо сейчас. Поставьте себе цель найти эту идею в ближайшие дни. Пишите каждый день все, что приходит на ум. Включите внутренний поиск.

Анализ продукта и выбор рынка

Здесь мы проверяем свою идею на жизнеспособность. Если у вас уже есть бизнес, вы наконец сделаете то, что все предприниматели бесконечно откладывают, хотя должны заниматься этим регулярно: проанализируете рынок.

Шаг 1. Проанализируйте идею с помощью «Яндекс Wordstat» и Google Trends

Wordstat показывает, сколько людей интересуется вашим предложением в «Яндексе», а Google Trends, соответственно, — в поисковике Google.

Например, вы решили продавать детские игрушки через интернет-магазин. Забиваете запрос «магазин детских игрушек» и узнаёте, что люди вводят этот и похожие запросы 59 831 раз в месяц. Совершенно точно спрос есть. Другой вариант: вы решили продавать только больших плюшевых медведей. В этом случае спрос намного ниже — всего 11 539 запросов в месяц. Стоит задуматься о расширении ассор­тимента.

Здесь же можно увидеть похожие запросы, узнать их количество не только по всей России, но и по своему региону, а также отследить запросы, сделанные через компьютеры, смартфоны и планшеты.

А еще проверить сезонность бизнеса: узнать рост и падение спроса на определенный продукт. Например, спрос на гигантских плюшевых мишек подскакивает ко Дню всех влюбленных.

Шаг 2. Проанализируйте продукт в социальных сетях

Поищите продукт по группам в популярных социальных сетях — Facebook и «ВКонтакте». Используйте соответствующие хештеги для поиска в Instagram. Упоминают ли блогеры продукт? Есть ли бизнесы, связанные с ним? Как много?

Шаг 3. Окружение и офлайн

Поспрашивайте у друзей и знакомых, пользуются ли они таким продуктом. Если да, то какими брендами, как часто, сколько тратят на них? Посетите офлайн-точки, где такие продукты (услуги) есть в продаже.

Проверка присутствия продукта на рынке

Этапы развития рынка

Любой рынок, и даже сегмент рынка, в своем развитии проходит четыре этапа:

Этап 1. Начальное формирование рынка, или этап становления.

Этап 2. Этап роста — быстрый, иногда взрывной рост.

Этап 3. Замедление темпов роста, выход на «плато», или этап зрелости.

Этап 4. Снижение спроса, старение рынка или этап спада.

Этап 1. Формирующийся рынок

С одной стороны, кажется, что вы нашли золотой ключик и придумали идею, которой еще не было. Значит, перспективы огромны!

С другой — не все так просто. Надо подумать, почему такой продукт еще не запустили. Может, в этой нише нет денег, спроса, в России идея не работает или невозможно сделать бизнес прибыльным?

Важно понять, запускался ли такой продукт ранее. Возможно, кто-то пробовал, но закрылся. Надо узнать об их опыте. Есть ли подобный продукт за границей? Если есть, нужно узнать о нем как можно больше, пообщаться с создателями, перенять опыт.

Если идея все же уникальна, то вы попали на формирующийся рынок. Сегодня его еще нет, но уже завтра он появится, а послезавтра начнет активно расти!

Основные проблемы на этом этапе связаны не с конкуренцией (она как раз отсут­ствует, что вроде бы хорошо), а с отсутствием сформированной потребности и спроса. Потребитель может не понимать, что это за продукт, какие проблемы он решает и зачем нужен, какой результат даст, сколько должен стоить и с чем можно его сравнить. Формирование спроса и работа на зарождающемся рынке может оказаться как очень трудной задачей, так и золотой жилой, если удастся достучаться до потребителя и запустить цепную реакцию — тренд.

Здорово, если у вас получится проконсультироваться с опытным предпринимателем или просчитать финансовую модель с аналитиком. Но без действия вы все равно не сможете спрогнозировать на 100% точный результат! Просто будьте готовы к тому, что могут понадобиться время и ресурсы, чтобы в новую идею поверили и начали ею пользоваться, как когда-то электрическими лампочками.

Если вы верите в продукт — пробуйте!

Этап 2. Растущий рынок

Продукт есть, но предложение небольшое. Такой тип рынка характеризуется быстрым, иногда даже взрывным развитием.

Если продукт только появляется, спрос есть, но предложений еще мало — это отличный шанс попасть в самый удачный этап развития рынка. Половина дела уже сделана: спрос сформирован, рынок понятен, и на нем есть деньги. Правда, и конкуренция подоспела. Успех очень вероятен, если вовремя запуститься, успеть «на волну», а также хорошо проработать свое конкурентное преимущество: предложение, которое будет отличать вас от остальных (например, способом доставки, ценой, способом производства или хранения товара), — и претворить его в жизнь.

Этап 3. Зрелый рынок

Это уже развитый рынок на так называемой стадии «плато», когда спрос стабильный, много устоявшихся игроков, но существенного роста нет.

На этом этапе совокупный объем продаж достигает максимума, а проекты, завоевавшие свое место на рынке, получают максимальную прибыль. При этом основными характеристиками рынка становятся высокая и постоянно усиливающаяся конкуренция и появление демпинга (умышленного снижения цен). Ключевая опасность — превращение зрелого рынка в стареющий.

Заходить на развитый рынок можно только с какими-то уникальными особенностями или инновационными технологиями. Или создавать близкие сегменты.

Так, например, в свое время на занятый рынок интернет-провайдеров зашла Yota, предложив иную технологию доступа. Или на сверхконкурентный рынок такси пришел каршеринг (совместное пользование автомобилями), создав дополнительный сегмент.

Этап 4. Старение рынка

Четвертый этап — спад, когда идет снижение оборотов, уменьшение спроса, продукт постепенно заменяется чем-то новым. Этот этап характеризуется демпингом, выходом многих игроков с рынка, борьбой за выживание оставшихся, низкими прибылями, большим объемом ресурсов и расходов на поддержание бизнеса.

Если на третий этап развития рынка еще можно зайти с новым проектом, то на рынок на этапе спада идти смысла нет.

! Идеальный вариант: найти продукт, идею или нишу на растущем, но уже понятном рынке, на котором спрос увеличивается из года в год.

Оценка конкурентов

Прежде чем строить бизнес-модель своей идеи и начинать работу в выбранной нише, необходимо хорошо узнать текущих игроков на рынке. Многие пренебрегают анализом того, что происходит в заинтересовавшей их сфере, а зря: ведь такой анализ помогает не только понять сильные стороны конкурентов, но и выявить их слабости, а значит, получить идею собственных конкурентных преимуществ.

Для начала вам нужно создать таблицу анализа конкурентов. Критерии исследования зависят от того, что именно вы хотите глубоко проанализировать. Возьмем, например, продукт.

В таком случае в таблице могут быть отражены различные критерии продукта: уровень качества, ассортимент, есть ли доставка и прочее.

Или бизнес-модель. На чем, собственно, зарабатывают компании-конкуренты? В чем их сила? В чем конкурентные преимущества, какова целевая аудитория? Прочтите далее главу «Бизнес-модель» и составьте таблицу по ней.

Возможно, вы хотите проанализировать маркетинг конкурента, чтобы выявить слабые и сильные стороны в работе с целевой аудиторией. Тогда нужно проработать точки контакта, или, как их еще называют, точки касания в конкурентных бизнесах, — это все способы взаимодействия и ситуации, в которых потребитель контактирует с вашей компанией: от визиток и вывески, оформления сайта и телефонных скриптов до бумажного пакета, в котором он несет покупки домой5.

Точки касания

Составьте цепочки точек касания по онлайн- и офлайн-каналам. Продумайте максимальное число цепочек.

А затем внесите в таблицу для анализа. Вам необходимо пройти весь путь клиента от первой точки касания к сделке, совершить по возможности покупку и посмотреть на постпродажное обслуживание и сервис.

Такой анализ занимает немало времени, но он обязателен, чтобы верно оценить ситуацию на рынке, сильные и слабые стороны конкурентов. А еще он даст понимание вашей уникальности и конкурентных преимуществ.

Не бойтесь конкуренции! Она лишь способствует развитию.

Нейминг

Определение названия компании — всегда интересный и увлекательный процесс. Оно может отражать суть вашей деятельности или нет, быть забавным или серьезным, на русском языке или английском. В общем, вариаций огромное множество.

Многие переоценивают влияние названия на компанию.

Помните известную фразу «Как корабль назовешь, так он и поплывет»?

Я же считаю, что мы сами придаем вес и силу компании, в наших руках — создать бренд, который будет ценен и силен, только мы влияем на это, а никак не наоборот. Думаю, Стив Джобс был со мной согласен: ведь он назвал свою компанию Apple, что значит всего лишь «Яблоко». Мы рассмотрим этапы и общие правила, которыми можно руководствоваться в нейминге (формировании названия).

Хотя, честно признаться, лично я предпочитаю простую формулу: первое понравившееся название — в дело. Зачем долго тянуть? Когда я выбираю имя компании, просто беру листок бумаги и начинаю записывать все подряд, что придет в голову. Подбираю через ассоциативный ряд, кручу со всех сторон. Руководствуюсь принципом «Чем проще, тем лучше». Желательно в одно слово.

Например, кафе мне хотелось сделать уютным, семейным, каким-то своим, родным.

Название «Свитер» передавало те ощущения, которых мне хотелось, и сразу за­играло.

— Ты где?

— Я в «Свитере».

— Молодец, что в свитере. А где ты?

Так и слышала я этот телефонный разговор.

В Москве уже прошел тренд на «вкусные» названия типа «Корицы» и подобных, потом на названия-имена «ПанПельман», и уже как раз начиналась мода на такие вот «некулинарные» варианты. Однако для Казани это сначала было шоком! Кафе «Свитер»? Как так? Зато спустя время мы сами создали тренд.

Принцип простоты использовался и в названии кулинарной школы «Крупа». Разговор был простой.

— Итак, мы про основы кулинарии. Про некий фундамент, что-то такое первичное, главное…

— Хлеб, зерно, гречка там, рожь?

— Крупа?

— Крупа!

В этот раз мы придумали название в прямом смысле на ходу, даже листочка под рукой не было. Жили в Италии на берегу моря, проходили пешком по 5–7 километров в день, на ходу и решали деловые вопросы.

А вот в бренде CHARONIKA над названием пришлось потрудиться подольше. Читается это слово как «Ча­ро­ника».

Хотелось создать магию вокруг бренда.

Чароника — неологизм, который объединяет значения двух слов: «чары» и «Ника».

Чары — обаяние, очарование, волшебство, обольстительность, шарм, магия.

Ника — древнегреческая богиня победы, добрая, сильная и мужественная.

Плюс слово получилось созвучным с «чародейкой», «чаровницей». Чародейки — именно так мы называем членов нашей команды! Так что все сложилось в одну картинку.

В названии было решено использовать латиницу, ведь мы нацеливаемся на международный рынок, создаем бренд, который будет интересен и жителям европейских стран.

Этапы нейминга

Перейдем к этапам выбора названия.

1. Анализ целевой аудитории. Определите образ и стиль жизни вашей целевой аудитории. Название должно быть ей созвучно, из ее мира.

2. Анализ конкурентов. Просмотрите список конкурентов, который вы составляли раньше. Обратите внимание на их названия. Подумайте, есть ли там общие черты, стоит ли вставать с ними в один ряд для лучшей узнаваемости или пойти своим путем и сделать название непохожим. Кроме того, анализ имен конкурентов позволит избежать разочарования: так вы не придумаете то, которое уже существует.

3. Генерация идей. Накидайте все возможные названия, которые придут в голову. Используйте разные методы: по ассоциации, по комбинации слов, может, по имени основателя. Сами методы мы рассмотрим дальше. Чем больше названий вы придумаете на этом этапе, тем лучше.

4. Отбор лучших. Пусть с момента генерации идей пройдет небольшое время, может, ночь. На свежую голову просмотрите список еще раз и выберите несколько наи­более подходящих. Пяти будет достаточно.

5. Тест идей. Спросите потенциальную целевую аудиторию, какие из названий ей нравятся, вызывают позитивные эмоции, интерес, стремление узнать больше. Проведите опрос среди ваших потенциальных клиентов прямо в социальных сетях. Пусть выбор сделают именно они.

6. Проверка доступности.

• Обязательно проверьте, существуют ли компании с такими же названиями. Они могут оказаться в других сферах, никак не связанных с вашим сегментом. Довольно обидно обнаружить компанию с таким же именем, но будьте к этому готовы. Вы подумаете: «Ну как же так! Это же моя гениальная идея!» Ничего, значит, у вас будет лучше.
• Обязательно проверьте наличие свободного доменного имени для сайта и хештегов в соцсетях.
• После окончательного выбора необходимо проверить схожие названия в Роспатенте перед регистрацией товарного знака.

7. Окончательный выбор.

Есть несколько правил, которым должно отвечать название.

• Простота. Речь и о длине названия, и о его смысле. Не нужно придумывать очень витиеватые и неочевидные имена.
• Благозвучие. Название «Мнакоцаканян» по фамилии основателя будет сложно воспринимать, поэтому потребитель с большей вероятностью предпочтет что-то более читабельное и простое по звучанию. Не в моде и неуместный транслит названий с английского целиком или частями. Например, «ЦветOK», «Бьюти фэйс», «Найс монинг», «Ивнинг ти» сегодня смотрятся нелепо.
• Важно, чтобы название было максимально понятным для конечного потребителя, не вызывало противоречий или дурных ассоциаций. Есть примеры имен известных компаний, которые в транскрипции на русском звучат… странно. Взять тот же eBay или Blue Water.
• Хорошо, если название будет запоминающимся. Например, легко вспомнить название сети «Экспедиция», продающей все необходимое для походов. «Шоколадница» не нуждается в комментариях.

Известен опыт американского ледового катка, который собрал боль­шую часть посетителей благодаря названию. В одном небольшом американском городке открылись два ледовых катка через дорогу друг от друга. Один имел самое очевидное и незамысловатое название — «Ледовый каток». Владелец второго решил пойти по нестандартному пути, назвав место Jellybeans, то есть «мармеладные бобы», конфетки. Само название звучит звонко, забавно, вызывает приятные и «вкусные» ассоциации. И именно там собирались люди. Спустя некоторое время первый каток закрыли.

Методики нейминга

Ниже я перечислю основные методы, которые применяются в процессе создания имени бренда. Надеюсь, это поможет вам определиться с названием своей будущей компании. А может, и натолкнет на мысли о ребрендинге, кто знает!

1. Метод аналогии и ассоциаций. Вы продумываете, с чем у вас связывается продукт. Какие смыслы он выражает и как его можно аналогично представить. Помимо прямых ассоциаций (та же наша «ПИКЧА»), могут быть аналогии с именами героев и исторических личностей, животных, растений и так далее (ресторан «Онегинъ», «Велес», Jaguar). Иначе говоря, ассоциации с ключевым свойством продукта.

2. Название в честь основателей. Часто дизайнеры и творческие личности называют компанию своим именем для повышения узнаваемости личного бренда (Karen Millen, Kira Plastinina, Тинькофф Банк). Однако с этим нужно быть в меру аккуратными: ведь тогда вы делаете компанию очень «личной». Все завязывается именно на вашу деятельность, включая как сильные стороны, так и недостатки. И все ошибки бизнеса тоже будут ассоциироваться именно с вами. С другой стороны, при грамотном подходе вы становитесь известнее.

3. Сокращения, аббревиатуры. Пожалуй, самые известные примеры здесь — IKEA (Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd), BMW (Bayerische Motoren Werke AG), ГУМ (Главный универсальный магазин) и прочие.

4. Модификация уже известного имени или названия, например «Леди X», или «Братья Караваевы».

5. Метод аллитерации — создание ритмичных и рифмованных названий. Примерами могут служить Chupa-Chups, Coca-Cola, M&M’s, KitKat, Shake’n’Bake и другие.

6. Комбинация слов. Различные слова в комбинациях могут давать самые неожиданные варианты. Здесь бывают и удачные опыты, например Adidas. Основателя компании звали Адольф Даслер, в кругу друзей и знакомых его сокращенно называли Ади. Так возникла комбинация АдиДас. Еще один пример — «Фрутоняня». Название Mozilla — это игра слов Mozaic и Killer.

Однако здесь легко и переборщить. Составные названия могут звучать трудно и порой вызывать не лучшие ассоциации. Например, «чудесное болеутоляющее средство “Пердолан”».

7. Звукоподражание. Забавный метод, отражающий определенные свойства продукта или ассоциирующийся с продуктом либо целевой аудиторией. Так, Schweppes передает шипучесть напитка, а «Агуша» напоминает о первых звуках, которые издает малыш. Yahoo! на английском означает бурное проявление чувств.

8. Метонимия — применение методов от общего к частному, и наоборот. Например, от частного к общему «Бургер Кинг» — «Король среди бургеров», а от общего к частному — «Планета суши».

Глава 5

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Чтобы совершить открытие, нужно видеть то, что видели все, и думать так, как не думал никто.

Альберт Сент-Дьёрдьи, американский биохимик

Вы определили бизнес-идею, проанализировали рынок, провели краткий обзор конкурентов и даже придумали название. Следующее, что нужно сделать, — проработать бизнес-модель реализации вашей идеи. Этой теме мы посвятим достаточно много времени, ведь на самом деле именно от бизнес-модели и зависит все остальное: аудитория, с которой вы работаете; маркетинг, который ведете; команда, которую строите; и в итоге успех вашей компании на рынке.

Многие из вас наверняка слышали, что нужно написать некий бизнес-план. Но что это и как его писать — непонятно. Он воспринимается как какая-то дипломная работа и, конечно, обычно не пишется. По сути же, это стратегия реализации вашей бизнес-модели. Без плана компанию создать можно, а вот без модели выходит скорее не бизнес, а набор задач и процессов, которые нужно реализовывать. Но как влиять на них — неизвестно. Без бизнес-модели неясно, чем вы отличаетесь от других и каким способом планируете заработать миллионы, о которых мечтаете.

В первую очередь секрет успеха компаний, которые у всех на слуху, «выстреливают» и создают легендарные бренды — Nike, Apple, Microsoft, Nespresso, Uber, Airbnb, — кроется именно в бизнес-модели.

Так в начале 2000-х появился iPod — портативный плеер от Apple. К тому моменту на рынке уже были другие компании, выпускавшие плееры, но почему Apple удалось стать лидером? Дело, конечно, в бизнес-модели. iPod был связан с магазином аудиокомпозиций iTunes: пользователи могли легко приобретать записи. По сути, это была первая удобная возможность скачивать музыку из интернета, не нарушая авторское право. Именно такая комбинация (устройство + программное обеспечение) перевернула музыкальную индустрию.

Когда Nespresso, подразделение Nestlé, вывело на рынок свою первую кофемашину с капсулами, дела у него шли плохо. Вся система была ориентирована на офисы и слабо продавалась. В 1988 году компанию возглавил швейцарский бизнесмен Жан-Поль Гайяр, который решил, что Nespresso должна ориентироваться на тех, кто готовит кофе дома. Спустя год был создан Nespresso Club, членом которого становился каждый владелец кофемашины Nespresso. Купить кофейные капсулы для нее можно было только через кол-центр. Так стало формироваться ощущение закрытого клуба ценителей изысканного кофе. Операторам кол-центра даже запрещалось отвечать на звонки до третьего гудка, чтобы создавалось ощущение загруженности. В 1995 году Nespresso вышла на безубыточный уровень и стала одним из самых быстрорастущих подразделений Nestlé. Что дает основной поток доходов в Nespresso? Конечно, не сами кофемашины. Они могут продаваться даже в убыток. Заработок идет на расходниках, на том, что необходимо часто менять. За счет такого же потока доходов суперприбыльной когда-то стала ниша домашних принтеров. Сами устройства продавались очень дешево (опять же, могли быть в убыток для компании), но основной и, самое главное, регулярный заработок давали сменные картриджи.

Где основной поток доходов? Каковы ключевые ценностные предложения? Для какого сегмента работает бизнес?

Все это вопросы к вашей бизнес-модели.

Путь предпринимателя во многом и есть путь поиска успешной бизнес-модели и ее реализации. Важно еще на старте понять, что создать ее с первого раза удается немногим. Чаще всего это пробы и ошибки, трансформация и эволюция проектов. Кто-то беспрестанно работает над одним проектом, преобразуя его. Кто-то меняет бизнесы, пробуя разные ниши, продукты и варианты бизнес-моделей. Иногда проходят десятки итераций, прежде чем предприниматель начинает видеть правильные бизнес-модели и реализовывать самые успешные из них. И это — нормально!

За мою карьеру мне удалось несколько раз найти и реализовать хорошую бизнес-модель, но я все еще в поиске сверхуспешной.

Долгий путь поиска бизнес-моделей прошли многие предприниматели. Например, соучредителю Google Сергею Брину однажды пришла идея сделать так, чтобы люди могли заказывать пиццу по факсу. Оказалось, далеко не каждая пиццерия и не каждый клиент имели факс, и затея провалилась. А вот позднее доставка заказанной по телефону пиццы стала очень выгодной нишей.

Издательство комиксов Marvel родилось еще в 1940-х годах, но мы все услышали о нем только в начале XXI века с выходом полнометражных фильмов про супергероев. Сорок с лишним лет издательство выпускало комиксы с переменным успехом, и более десяти лет Стэн Ли пробивал свою идею полнометражных фильмов о супергероях в Голливуде. Комиксы, созданные полвека назад, покорили весь мир в виде полнометражных фильмов и принесли Marvel баснословные деньги, обеспечив самый выгодный поток доходов.

К чему я клоню?

Что не стоит даже пробовать, если не нашел той самой успешной бизнес-модели? Или что этот путь будет полон неудач? Нет, не так. Мои слова значат, что чем быстрее вы начнете Путь в своем бизнесе, чем раньше станете пробовать, тем скорее найдете ту самую успешную бизнес-модель, к которой стремитесь! Самое увлекательное во всем этом деле то, что ни одну попытку не назовешь неудачей. Наоборот, каждая добавляет вам опыта, знаний и в конечном счете учит еще до старта видеть, какая идея будет успешной, а какая — нет. Другими словами, учит видеть рынок! Помимо этого, с каждым шагом вам будет все легче воплощать свои идеи в жизнь. Они перестанут быть просто задумками, вы начнете видеть Путь их реализации.

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель — это способ, которым компания получает прибыль. Она служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации, показывает, как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и насколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы. Предположим, у вас есть идея, разработка или ресурс. Пропуская идею через модель, вы создаете схему работы и функционирования всего бизнеса и, главное, способ получения финансового результата.

Рассмотрим в качестве примера станки для бритья. Производитель одноразовых станков зарабатывает на их продаже. Другой вариант: долговечный станок, который продается за небольшие деньги. Производитель в этом случае зарабатывает на сменных лезвиях. Здесь цель продажи станка — завлечь клиента в постоянные покупки новых лезвий. Продукт один и тот же, но бизнес-модели разные.

Конечно, в бизнес-модели гораздо больше аспектов. И то, за что клиенты платят деньги, — лишь один из них.

Самую большую популярность в последнее время приобрела схема построения бизнес-модели, которую описали в книге «Построение бизнес-моделей» Александер Остервальдер и Ив Пинье6. Мы будем идти именно по ней и разберем ее шаг за шагом, чтобы построить нашу собственную бизнес-модель.

Девять структурных блоков

Согласно концепции, предложенной Остервальдером, описание любой бизнес-модели состоит из девяти структурных блоков, и именно они показывают логику дей­ствий компании для получения прибыли. Разберем их кратко.

1. Потребительские сегменты (ПС).

Для кого мы создаем продукт? Чьи проблемы и боли решаем? Кому помогает наша компания? Какие клиенты для нас важнее всего?

В этом блоке определяется, какие группы людей или компаний бизнес планирует привлекать. Он может работать на несколько потребительских сегментов. А внутри сегментов — еще и на более узкие группы, привычные многим из вас целевые аудитории (ЦА).

2. Ценностные предложения (ЦП).

Какие проблемы мы решаем? Какие ценности предоставляем клиентам? Какие по­требности удовлетворяем?

Определив, в чем «боль» и потребность клиента, компания предлагает способы и пути решения проблемы, определяя тем самым ценность своего продукта. Ценностные предложения компания выводит на рынок как свои преимущества, иногда уникальные (не повторяющиеся более нигде в этой нише). Вы могли слышать сокращение УТП, или уникальное торговое предложение. Часто под этим и подразумевают некую уникальную ценность, решение проблемы потребителя. У компании может быть несколько ценностных предложений, в том числе под разные ПС.

3. Каналы сбыта (КС).

Через какие каналы мы взаимодействуем с потребителями и доносим до них наше ЦП? Как реализуем продукт? Как взаимодействуют наши каналы сбыта между собой? Через какие информационные, дистрибьюторские и прямые каналы реализуются наши ценностные предложения и продукт? Например, розничная сеть, интернет-магазин, лендинг7, партнеры, дистрибьюторы, напрямую со склада и т. п.

4. Взаимоотношения с клиентами.

Какого отношения ждет от компании каждый потребительский сегмент? Какие расходы требуются на реализацию взаимоотношений? Как именно вы взаимодействуете сейчас?

Это способы и качество коммуникаций с клиентом, типы ваших взаимоотношений с ним. Есть ли у вас автоматизированное обслуживание или вы сконцентрированы на персональной работе, участвуют ли клиенты в сообществе? Сюда же входят схемы поведения в различных ситуациях (продаж, допродаж, ответов на возражения, конфликтных ситуаций и т. д.), регламенты взаимодействия с клиентами и их исполнение, обеспечение комфортных условий. Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются службами компании по работе с клиентами.

5. Потоки поступления доходов (ПД).

За что клиенты платят компании? Каким образом осуществляется оплата? Какой процент от общих доходов составляет каждый из потоков их поступления?

Учитываются прямые и косвенные доходы. Прямые связаны с реализацией основного продукта, а косвенные — с внешними и внутренними факторами работы организации, не относящимися к основной деятельности.

Например, IKEA одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА и объединила в одном месте магазины разных направлений: кафе, рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки и кинотеатры. Сама IKEA при этом зарабатывает на сдаче в аренду торговых площадей и различных услугах для арендаторов. При этом ее доход от управления недвижимостью существенно превзошел прибыль от продаж в собственных магазинах в этих же торговых центрах.

6. Ключевые ресурсы (КР).

Какие ресурсы необходимы для функционирования компании? Для создания продукта, организации сбыта, выстраивания взаимоотношений с клиентами?

Что нужно, чтобы создать продукт и обеспечить качественное обслуживание? Это также ресурсы, необходимые для продаж, маркетинга, доставки и так далее. Речь не только о финансовых ресурсах, но и об интеллектуальных, человеческих, материальных и прочих.

7. Ключевые виды деятельности (КД).

Какие виды деятельности требуются для реализации бизнес-модели?

Это самые важные действия компании, которые необходимы для ее успешной работы. Это бизнес-процессы, направленные на реализацию наших ценностных предложений, создание продукта, функционирование каналов сбыта, решение проблем и так далее.

8. Ключевые партнеры (КП).

Какие партнеры у нас есть? В чем заключается их роль? Какие ресурсы мы от них получаем?

Это компании или частные лица, с которыми возможно взаимовыгодное сотрудничество, в том числе поставщики, партнеры в маркетинге и продажах, внешние команды. Вам требуется определить настоящих и желаемых партнеров, выявить свои выгоды работы с ними и их конкретные выгоды от работы с вами. Кому может быть интересно с вами сотрудничать? За счет чего будет выгодно обеим сторонам?

9. Структура издержек.

Каковы основные расходы вашего бизнеса? Каково их процентное соотношение? Какие издержки самые дорогостоящие? Какие приемлемы для существования ком­пании?

Сюда входят постоянные и переменные издержки.

Постоянные издержки: аренда помещения, аренда оборудования, заработная плата (ее фиксированная часть), оплата интернета, постоянные налоги и прочее. Переменные издержки: коммунальные платежи, вариативная часть заработной платы, оплата работы поставщиков и подрядчиков и так далее.

Кажется, что все очень сложно, не так ли? Столько всего надо продумать, понять и решить, чтобы начать свой бизнес. А с учетом того, что вы не знаете, как правильно, то и вообще головоломка! Во-первых, не спешите пугаться. Далее мы разберем подробнее каждый из девяти структурных блоков с примерами, так что вы сможете легко составить и свои варианты. Во-вторых, бизнес-модель не придумывается раз и навсегда. На этапе идеи у вас может быть одно представление. При реализации что-то обязательно поменяется, доработается и усовершенствуется.

Бизнес-модель похожа на кубик Рубика. Можно крутить ее по-разному, заменяя один элемент, потом другой или все сразу. И в какой-то момент она соберется в общую крутую картинку! Поскольку создание успешной модели и есть одна из ключевых задач предпринимателя, этому стоит уделить время и внимание.

Не стоит ждать, что вы сразу соберете кубик Рубика. Надо начинать действовать, пробовать. Он сложится, только если вы будете над ним работать.

Потребительские сегменты (ПС)

Одна из главных и первоочередных задач бизнеса — создание клиентского потока. Без него компания просто не может существовать. Но чтобы создать такой поток, продвигать продукт на рынке, пользоваться инструментами маркетинга, нужно понять: кто же наш клиент? Наверняка вы слышали словосочетание «целевая аудитория» и читали, что нужно определить пол вашего клиента, его интересы и предпочтения, узнать его достаток. А что, если наши клиенты — заводы или вовсе государство?

На самом деле эти задачи оказываются чуть ли не последними в детализации нашего потребителя. Давайте попробуем рассмотреть ситуацию от общего к частному, от больших сегментов к маленьким. Важно сказать, что сегментаций потребителей может быть великое множество. Но я хочу предложить ту, которую считаю максимально удобной для вас.

Для начала надо определить большую группу, для которой работает ваш бизнес.

B2C (Business-to-Consumer) — от бизнеса к клиенту. Форма организации, при которой вы продаете продукт напрямую частному лицу, потребителю / покупателю.

Например: розничные онлайн- и офлайн-магазины, торговые точки, услуги для конкретных людей, общественное питание, онлайн-образование. В общем, любой бизнес, где продукт получает конечный потребитель, частное лицо.

B2B (Business-to-Business) — от бизнеса к бизнесу. Форма организации, где бизнес предоставляет продукты другому бизнесу.

Например: консалтинг для бизнеса, создание сайтов и брендинга для компаний, поставка строительных материалов для застройщика, комплектующие материалы для завода, дизайн интерьера для ресторанов и гостиниц. Любые продукты, где потребителем выступает другой бизнес, юридическое лицо.

B2G (Business-to-Government) — бизнес государству. Вы оказываете услуги государ­ственным учреждениям. Это могут быть госзаказы или госзакупки.

Например: заказ от госучреждения на разработку IT-решения.

Есть и еще один сегмент, который стоит разобрать: C2C (Consumer-to-Consumer) — от потребителя к потребителю. Это взаимоотношения между частными лицами. Если уже сейчас вы предоставляете какие-то услуги другим людям, например индивидуальный пошив одежды, переводы текстов, написание дипломных работ, частные уроки или продажу самодельных вещей, при этом у вас нет юридического лица и вы работаете самостоятельно, то такие взаимоотношения можно отнести к сегменту C2C. Еще одним ярким примером таких взаимоотношений может быть продажа вещей на Avito или «Юле», сдача своего жилья в Airbnb и так далее.

Развиваться в C2C можно! Для того чтобы зарабатывать деньги, не обязательно строить большой бизнес и нанимать огромную команду.

Существует даже вариант C2B (Consumer-to-Business), когда потребитель помогает бизнесу! Как? Например, Lego Factory. Клиенты и фанаты Lego высылают свой дизайн фигурок и наборов, которые впоследствии выходят в продажу.

Большинство начинающих свой бизнес с нуля стартуют с сегмента B2C, то есть с предложения своего продукта напрямую потребителю. Именно поэтому так часто принято сразу обсуждать пол и возраст вашей ЦА, хотя это может быть неактуально, если вы выбрали B2B. Можно начинать и в сегменте B2B. Крайне редко бизнес стартует в сегменте B2G. Чаще всего в него может зайти уже существующая крупная компания, способная реализовать государственные заказы.

Первое, что важно отметить: один бизнес может работать не только на разные целевые аудитории, но и на разные потребительские сегменты большего порядка. Существуют многопрофильные предприятия, работающие как с B2C, так и с B2B. Например, Amazon сотрудничает с веб-компаниями как провайдер сервиса «облачной обработки данных» и при этом остается крупнейшим игроком на B2C-рынке с розничными продажами.

А если бизнес находится посередине? Если с разных сторон разные сегменты? Такое тоже бывает. Называется это многосторонний рынок, или многосторонние платформы (часто таким ПС обладают именно платформы). Пример: журналы и газеты. С одной стороны у них рекламодатели, B2B, с другой — потребители, которые получают журналы по подписке или покупают.

Среди моих бизнесов тоже есть многосторонняя платформа — площадка The Balance. С одной стороны у нас создатели контента, спикеры, с другой — пользователи, которые покупают доступ по подписке. Для того чтобы существовать, нам необходимо генерировать поток клиентов с обеих сторон: как пользователей, так и создателей контента.

Определив большой сегмент аудитории, для которой вы работаете, дальше надо понять, массовый у вас рынок или нишевой.

Массовый рынок — это товары широкого потребления. Например, большие розничные сети продуктов питания или крупные продавцы бытовой техники. А вот на нишевом рынке есть особые и достаточно узкие потребительские сегменты, для которых мы работаем. Так мы и приходим к самой частой сегментации на узкие целевые аудитории (о ней мы подробно поговорим в главе «Маркетинг»). И именно тут мы чаще всего будем слышать: «Выбери нишу», «Какая у тебя ниша?» и так далее.

Ценностные предложения (ЦП)

Ценностное предложение — это особенности и характеристики вашего продукта, услуги или сервиса. Это то, за что клиент выбирает вашу компанию, совокупность определенных преимуществ, которые вы ему предлагаете. Кстати, для разных целевых аудиторий набор ценностных предложений может быть своим и зависеть от по­требностей конкретных людей.

Более распространенная фраза «конкурентное преимущество» — это, по сути, уникальное ценностное предложение, доступное только у вас или представленное у вас ярче остальных, благодаря чему вы отличаетесь от других компаний на рынке.

Какие из ценностных предложений — совсем не конкурентные преимущества, хотя многие позиционируют их как таковые?

Те, на которые клиент и так рассчитывает, которых ждет.

Или те, которыми обладают и ваши конкуренты.

Например, давно стали клише:

• персональный / индивидуальный подход (клиент и так ждет его);
• качество (все говорят, что они качественные);
• у нас есть гарантия (все вернут деньги, если получат официальную пре­тензию).

Вместо персонального подхода на Западе используют понятия кастомизации и слоган «Плати только за то, что тебе действительно нужно».

Каналы сбыта (КС)

Определившись с ценностным предложением, с тем, что вы даете своим клиентам, нужно разобраться с каналами сбыта: как вы распространяете свой продукт и доводите его до потребителя.

Вы можете реализовать его через собственные каналы сбыта и партнерские.

Собственные каналы сбыта — это ваш интернет-магазин, социальные сети, в которых можно купить продукт, офлайн-точки, фирменные магазины и салоны и так далее. К партнерским относятся магазины партнеров, если в них размещен ваш продукт, оптовые заказчики, франшизы, если реализуют продукт, который закупают у вас, и так далее. Вы можете как комбинировать каналы, так и использовать только свои.

Например, один из моих брендов, CHARONIKA, производитель спа-косметики для дома, реализует свою продукцию как через собственный канал сбыта — интернет-магазин, так и через партнерские точки в городах, полки в магазинах с натуральной косметикой, представителей бренда и оптовых покупателей.

Многие предприниматели на старте рассматривают только собственные каналы сбыта: открыть офлайн-точку, создать интернет-магазин. Но бизнес-модель может заключаться и в другом. Можно быть производителем продукта, но не реализовывать его в розницу, а продавать крупным оптом. А дальше уже закупщики думают, как его распространять (так, например, делают производители бытовой техники).

Можно самим быть оптовым импортером, эксклюзивным представителем бренда, а реализовывать продукт через малый опт и партнерские точки бренда.

Можно продавать его через сетевую структуру и партнеров, как, например, это делает «Орифлэйм».

Бизнес-модель развития по франчайзингу чаще всего подразумевает заработок не с самих франшиз (паушальный взнос), а с дальнейших закупок франчайзи (с торгового дома). Например, вы открыли сеть магазинов с чаем. Вы же поставщик продукта и упаковки для него. Заработок идет не с франшиз, а с реализации продукта через партнерскую сеть, которую вы же и создали.

Интересно рассматривать разные возможности, а не находиться в одних стандартных рамках. Важно найти собственное сочетание каналов сбыта для получения максимального дохода.

Самый простой путь для старта — интернет. Не нужно открывать офис или вкладывать деньги в ремонт магазина. Создайте интернет-магазин, протестируйте поток трафика на него и посмотрите, есть ли спрос.

Первый интернет-магазин можно создать и на основе конструкторов. Например, Tilda (https://­tilda.cc/­ru) или Vigbo (https://­vigbo.com).

Взаимоотношения с клиентами (ВК)

Здесь мы поговорим о разных типах взаимоотношений, которые вы можете установить со своими клиентами или разными их группами, потребительскими сегментами и целевыми аудиториями. Выбор способа взаимодействия зависит от стратегии: хотите ли вы привлечь новых клиентов, удержать старых или увеличить продажи. Важно четко понять, какой тип взаимоотношений у вас будет с каждым потребительским сегментом.

Персональная поддержка

С этого типа начинает большинство стартующих предпринимателей. Вы лично общаетесь с каждым клиентом по телефону или на живых встречах, помогаете определиться с выбором, консультируете. Потом эти же функции выполняет кто-то из вашей команды, затем — отдельный кол-центр и менеджеры по продажам. Но суть остается той же: ваш бизнес напрямую взаимодействует с клиентом, помогая ему с выбором и поддерживая на разных этапах предоставления ваших ценност­ных предложений.

Например: небольшой бутик, где каждому клиенту оказывается помощь в подборе одежды.

Особая персональная поддержка

Все вы не раз слышали про понятие «VIP-клиент». По сути, особая персональная поддержка — это выделение отдельных менеджеров / специалистов для работы с определенной группой покупателей или со всеми покупателями в премиум-сегменте. О ней мы можем говорить, когда ваша компания уже выросла, есть и кол-центр, и менеджеры, но вы продолжаете лично вести особо важных клиентов, зная все их предпочтения и пожелания.

Например: особая персональная поддержка в салоне индивидуального пошива, когда все мерки клиента сохранены и за ним закреплена своя швея, которая все о нем знает.

Самообслуживание

Противоположный тип взаимоотношений. Тут клиент все должен сделать самостоятельно, однако ваш бизнес предоставляет все возможности для этого.

Важно, что такой тип взаимоотношений часто требует огромной подготовительной работы и создания своего технического оснащения. Это если мы говорим о хорошем самообслуживании, конечно, а не о том, когда к вам не хочет подходить официант.

Например: кинотеатр без кассиров, кофейни самообслуживания, масс-маркет в сфере одежды, где вы впервые взаимодействуете с человеком только на этапе оплаты заказа, и т. д.

Автоматизированное обслуживание

Близко к самообслуживанию, но отличается наличием некоего автоматизированного процесса, чаще всего на основе технической разработки.

Например: регистрация на портале «Госуслуги» и получение электронных услуг или использование краткосрочной аренды автомобилей через приложение и сервис каршеринга.

Совместное создание

Речь идет о создании продукта вместе с потребителем. Многие форумы и интернет-ресурсы так или иначе используют совместное создание ценности (через просьбу написать рецензию и т. д.).

Например: Airbnb создает свой продукт совместно с людьми, которые хотят сдать свое жилье в аренду. YouTube полностью основан на пользовательском контенте.

Потоки поступления доходов (ПД)

Как же ваша компания планирует зарабатывать? Один бизнес может иметь сразу несколько различных потоков доходов. Вспомните, например, сеть IKEA, которая боль­шую часть доходов генерирует за счет сдачи в аренду принадлежащих ей площадей (и, возможно, еще каких-то источников).

Продавцы электронной техники могут зарабатывать на продаже лицензий на свои уникальные разработки. Как, например, Nokia сейчас. А если не говорить о крупных компаниях и посмотреть на то, что вокруг нас? Сети кофеен имеют разные потоки доходов: лицензию от пользования брендом (паушальные взносы за франшизу), доходы от поставки кофе, расходных материалов и продажи или аренды оборудования на точках. Эти же точки можно использовать как рекламные площадки для кофейных или околонишевых брендов. Комбинаций источников дохода может быть много. Разберем несколько популярных.

Оплата использования / покупки

Самый первый и понятный источник дохода бизнеса. Единоразовая оплата продукта или услуги. Так, клиент вносит сумму за единицу товара, процедуру в маникюрном салоне или доставку пиццы. Иногда этот раздел разбивают на два: продажа активов (оплата материального продукта, который вы приобретаете) и оплата пользования (то, что вы не приобретаете в собственность, но используете, например оплата номера в отеле на несколько дней).

Подписка

Этот способ подразумевает плату за продолжительность доступа к услуге.

Например: покупка абонемента в фитнес-клуб, подписка на образовательную платформу на месяц, на журналы на год и так далее.

Самый выгодный способ работы с оплатой по подписке — рекуррентные платежи, то есть автоматические регулярные взносы за пользование услугой. Вы встречались с ними, если подписаны на музыку iTunes, Yandex Music либо любые приложения или IT-решения с автоматическим продлением подписки. К сожалению, пользователи в России не очень любят рекуррентные платежи, хотя это крайне удобно и экономит массу времени. В Америке по подписке можно получать практически любые продукты для дома, быта или офиса.

Самый яркий пример использования модели работы с оплатой по подписке — то, о чем мы уже говорили: идея продавать таким способом носки. Согласитесь, это то, что девается неизвестно куда, быстро изнашивается и выкидывается. Мы стабильно покупаем новые носки. И чаще всего в одном стиле. Особенно мужчины, которые приобретают только одинаковые черные или белые носки, чтобы не искать к ним пару или легко сочетать друг с другом. Так зачем же каждый раз тратить время на поход в магазин, если можно просто выбрать цвет / модель / качество, количество раз в год / месяц, когда вам необходима новая партия, и число штук в партии. Подписаться на год — и готово! Курьер доставит вам носки на дом без напоминаний именно тогда, когда они у вас закончатся. Просто и гениально.

Аренда

Это передача клиенту прав на пользование активом на определенный срок за конкретную сумму. Удобно для обеих сторон: арендатор получает продукт, за который не должен платить полную сумму, а арендодатель — регулярный доход, оставляя при этом право собственности на актив за собой.

Самое распространенное: аренда коммерческих помещений, квартир, автомобилей. Сейчас в Россию пришла и новая модель краткосрочной поминутной аренды: каршеринг, велошеринг и даже самокатшеринг.

Лицензия

Источник дохода здесь — передача прав пользования интеллектуальной собственностью, разработкой, логотипом и так далее. Лицензия позволяет зарабатывать тем, кто является обладателем права собственности на ту или иную разработку. Например, создатели популярных мультфильмов зарабатывают на продаже права использовать имена, внешний вид персонажей и название мультфильма на сторонних продуктах (конфетах, игрушках и т. д.).

Технические гиганты могут продавать лицензию на использование своих разработок и технологических новинок. Авторские права неотчуждаемы. Именно поэтому музыканты продают лицензию на временное использование своих произведений.

Франшиза

Франшиза, помимо передачи лицензии на право использовать товарный знак, подразумевает еще и передачу бизнес-модели, внутренних разработок, тайн производства и в том числе предоставление дополнительного сервиса и поддержку франчайзи.

Проценты

Их могут получать посредники за помощь в оказании той или иной услуги.

Например: риелтор получает процент за подбор недвижимости.

Реклама

Это дополнительный источник дохода, который можно активировать в совершенно разных бизнесах. Главное — чтобы у вас было достаточно потенциальных клиентов рекламируемого бренда. Так, кафе может выступать представителем только одного бренда — Coca-Cola или Pepsi — и ставить их рекламные носители взамен на преимущества при поставке, скидки, бесплатный продукт или оплаченное размещение рекламы. Ваш сайт, если он популярен, может стать площадкой для рекламы неконкурентных, дополняющих вас брендов. Сайт дизайнеров интерьера, который рекламирует определенную мебель, например. Приложения, медиаплощадки, популярные сайты — все это новые рекламные медиа.

Кастомизация

Вы дорабатываете свой продукт под нужды определенного клиента, и это служит дополнительным источником дохода. Например, в Nike есть проект NikeID — специальный сайт www.nikeid.com, где можно сконструировать для себя кроссовки или сумку, выбрав нужный материал, цвет, модель, вышивку и так далее. Такая обувь стоит дороже тех же моделей в стандартном исполнении.

Иногда кастомизация может выполняться не под конкретного человека, а под определенную группу. Например, компания LG в Саудовской Аравии предоставляет клиентам услугу покрытия техники золотом, а для Индии, где много вегетарианцев, производит холодильники с увеличенным отсеком для фруктов и овощей. Такой подход называется массовой кастомизацией.

Freemium

Бесплатное предоставление части услуги. Важно не путать эту модель с бесплатным пробным доступом (на несколько дней) или первой бесплатной услугой (это, по сути, маркетинговый инструмент). Freemium — это когда вы даете продукт бесплатно, а клиент доплачивает за дополнительный функционал или услуги. Так работает приложение для обработки фото Facetune, сервис для изучения языка Lingualeo, различные конструкторы для создания сайтов.

Ключевые ресурсы (КР)

Все на старте задумываются в первую очередь о том, сколько денег нужно для открытия своего проекта, а иногда — не только для открытия, но и ведения до выхода на точку безубыточности и прибыль. На самом деле для старта, функционирования и развития бизнеса нужны не деньги, а ресурсы. Они дают возможность создавать продукты и ценностные предложения, выводить продукт на рынок, вести коммуникацию с потребителем и получать доход. В общем, реализовывать свою бизнес-модель. Разные бизнес-модели нуждаются в разных ресурсах. И это не всегда деньги.

Какие бывают ресурсы?

Временной ресурс

О нем не так часто можно прочесть в деловой литературе, где говорится о создании крупных компаний. Однако мы с вами с большой вероятностью начинаем свое первое, относительно небольшое дело. И это главный ресурс, который нам понадобится. Попросту — время, которое мы готовы посвятить бизнесу.

Из-за страха потери финансовой подушки многие пытаются начать бизнес в свободное от основной работы время. Безусловно, это возможно, было бы желание. Однако давайте представим, что мы знаем конкретно, какой временной ресурс нужен для старта. Например, 300 эффективных, полноценных часов. Если мы погружаемся в задачу с головой и уделяем ей по 10 часов в день, то реализуем задуманное за 30 дней, то есть за месяц. Если же у нас есть два часа в день в вечернее время, понадобится 150 дней, почти полгода. Таким образом, разница между фокусировкой, погружением и планомерным стартом — в сроке реализации. Если же параллельно используется финансовый ресурс, который расходуется фиксированно от месяца к месяцу, то мы потратим и больше денег.

Временной ресурс способен заменить деньги. Можно вложить финансы и запустить все быстро, потратить время на постепенный заработок (продал один товар, накопил на создание двух, продал два, накопил на четыре и так далее) или на поиск бесплатных решений.

Социальный капитал

Об этом пока еще не написано в учебниках и книгах, но пора признать, что социальный капитал — огромнейший ресурс для молодого предпринимателя.

Это ваши подписчики, читатели, люди, которые следят за вами, вашей деятельностью или вашими мыслями. Социальный капитал — это ваши контакты в Instagram, «ВКонтакте», Facebook, Telegram и Email. Вы можете потратить свои усилия на накопление социального капитала, который в конечном счете будет обменян на деньги.

Что это значит?

Много лет назад я завела свою группу во «ВКонтакте» в качестве фотографа, где выкладывала свои работы и рассказывала о съемках. Туда добавились мои друзья, потом друзья друзей, потом клиенты и их друзья, и так потихонечку группа выросла до нескольких тысяч подписчиков. Когда я решила открывать кафе в Казани, то пригласила этих же подписчиков в аккаунт своего нового проекта! И они пошли за мной. Стали следить, как фотограф и преподаватель в фотошколе открывает собственное кафе в городе! Я писала о каждом шаге в течение сорока дней в стиле реалити-шоу. На открытие кафе собралась очередь из клиентов, хотя мы не потратили на привлечение ни рубля.

Спустя некоторое время мой бизнес-блог вырос до 100 тысяч подписчиков, с увлечением следящих за тем, что происходит в моих бизнесах и моей жизни. Теперь, выводя любой новый продукт или бизнес на рынок, я делала это не через финансовые вложения в рекламу в интернете, а через свой блог с социальным капиталом и гарантированно получала первый поток покупателей.

Именно поэтому сейчас так популярно развитие личного бренда и все, что с ним связано. Теперь он и социальный капитал бренда помогают бизнесу лучше, чем деньги.

Однако я не могу заявить, что ресурс социального капитала не стоит ничего и его легко добыть. Нет. Вы должны затратитьвременной, интеллектуальный, творческий ресурс, а если этого будет недостаточно, то и финансовый. Но если верить в себя, стараться, проявлять творческий подход и инициативу, то по крайней мере впервые продать свой продукт и заработать на этом можно благодаря социальному капиталу.

А далее он понадобится для развития бизнеса. Но уже с вложениями.

Человеческие ресурсы

Команда играет ключевую роль во всех бизнесах, а не только в инновационных, творческих или научных проектах. Для стартующего предпринимателя команда — во многом ключ к успеху. Именно поэтому большая часть книги посвящена именно работе с командой.

Не раз мои ученики писали, как им удалось начать проект просто с единомышленниками, людьми, которые согласились работать за идею без каких-либо финансов. Да, чаще всего это случается в творческих проектах или компаниях, имеющих большую и серьезную миссию. Но так происходит.

А если говорить о развитии, то один из основных ключей к росту всей компании — команда. И вы как ее лидер.

Интеллектуальные ресурсы

Это в первую очередь результат деятельности вашего интеллекта и интеллекта вашей команды. Сюда относятся технологические разработки, созданная сильная торговая марка, придуманный сюжет, инновации и многое другое. И этот ресурс также может стать одним из ключевых в компании.

Материальные ресурсы

Сюда относятся физические, материальные объекты, которые необходимы для функ­ционирования бизнеса. Например, производственные мощности, информационные технологии, оборудование, магазины, транспорт для доставки и прочее. Каким-то бизнесам большая материальная база просто необходима.

Многие стартующие предприниматели хотят почувствовать себя серьезными бизнесменами, приобретя материальные ресурсы в собственность. Желают сразу по­строить магазины, выкупить помещение и сделать в нем свое кафе или шоурум, закупить автопарк для брендированной доставки, получить офис в центре города и тут же открыть свое производство.

Однако на старте выгоднее всего минимизировать материальную базу и вкладывать деньги в продвижение и реальных покупателей, а не в ремонт и закупку оборудования. На самом деле боль­шую часть материального ресурса можно взять в аренду. Даже готовый салон красоты или кафе. Да, это будет не так, как вы хотели, не идеально. Но зато вы не заморозите большие деньги, не будете ждать чудодейственных инвестиций, а сможете на деле проявить себя. Берите в аренду все, что можно взять: оборудование, помещение с готовым ремонтом, транспорт. Отказывайтесь от всего лишнего: используйте контрактное производство вместо создания собственного.

Финансы

Самый понятный для всех ресурс — деньги. Они нужны в том числе для покупки других ресурсов.

Ключевые партнеры (КП)

Партнерские отношения могут лежать в основе многих бизнес-моделей. Они иногда строятся с целью экономии, объединения ресурсов или снижения рисков.

Ключевые партнеры играют важную роль в бизнесах, связанных с разработкой и созданием продуктов. Так, ключевой партнер для дизайнера одежды — хорошее производство в Китае, способное выполнить заказ в нужные сроки и с необходимым качеством. Для производителей электронной техники таковыми могут быть изготовители комплектующих. Например, компания Sony при создании фотоаппаратов сотрудничает с производителем оптики Carl Zeiss.

Для сети кофеен ключевой партнер — производитель кофе. А для пиццерии им может быть агентство доставки. Аутсорсинговый кол-центр — тоже ключевой партнер. Как и создатель ПО, лицензией которого вы пользуетесь вместо создания своего программного обеспечения.

Партнеры позволяют нам закрывать часть бизнес-процессов, которые не относятся к ключевой деятельности компании либо могут дополнить или усилить ее.

Партнерство возможно и для более простых задач, например совместного привлечения покупателей. Различные маркетинговые акции, кросс-продажи и взаимодействия можно отнести к партнерским, если они установлены на долгосрочной основе и от них зависит хотя бы часть вашего бизнеса или какой-то из потоков поступления дохода.

Структура издержек (СИ)

Какие расходы вам предстоят в ходе реализации проработанной вами бизнес-модели? Надо учесть все этапы: создание или производство продукта, маркетинг, команду, поддержку взаимоотношений с клиентами и так далее.

Важно заметить, что минимизация издержек — постоянный процесс, который важен почти в любом бизнесе. Большинство компаний балансирует между максимизацией прибыли и минимизацией издержек на ее получение.

В каких-то бизнесах минимизация издержек становится основой бизнес-модели. Например, у авиаперевозчиков-лоукостеров. Они предлагают билеты по минимальной цене с минимальным же комплектом услуг (тем самым сокращая свои расходы на их оказание). Любое дополнение — за деньги: провоз багажа, выбор места, еда в салоне.

Есть компании, в которых, наоборот, минимизировать издержки никак нельзя. Это в основном те, кто предлагает премиальный сервис: высококлассные отели, яхт-клубы и так далее. Здесь цена на продукт и покрывает все издержки, и приносит доход.

Какими бывают издержки?

1.-Фиксированные издержки.

Это те расходы, которые вы несете всегда, вне зависимости от объема потребления продуктов.

К ним относятся:

• арендная плата;
• фиксированная часть зарплаты сотрудников (fix);
• процент по займам;
• фиксированная часть налогов;
• прочие обязательные платежи.

2. Переменные издержки.

Это те расходы, сумма которых меняется в зависимости от объемов потребляемых услуг или от вашей выручки:

• гибкая часть заработной платы (flex);
• сырье для производства;
• закупленные продукты;
• коммунальные платежи.

Объединив ответы на все девять структурных блоков, описанных выше, вы и получите свою уникальную бизнес-модель. Если вы не записывали свои идеи и решения по ходу чтения этой главы, запишите их прямо сейчас. Это обязательная часть создания своего бизнеса.

Чаще всего изначально прорабатывают по три — пять разных бизнес-моделей, а затем выбирают лучшую. Уделите этому время. Проработайте разные варианты.

С чего все же стоит начать

Наверное, это один из главных вопросов, который задают себе начинающие предприниматели. Ответ: начните с минимально жизнеспособного продукта.

Минимально жизнеспособный продукт (minimum viable product, MVP)

MVP, по сути, — это самый базовый продукт, который вы можете вывести на рынок, чтобы протестировать свою гипотезу. Изначально понятие родилось в IT-стартапах, где правильнее всего было выпускать продукт с минимальным функционалом, достаточным для удовлетворения базовых потребностей клиентов и помогающим провести аудит рынка, спроса и проверить работоспособность гипотезы.

Однако MVP можно создать не только в IT-стартапе, но и в любом бизнесе. Он имеет только те функции, которые необходимы для первичного выхода на рынок.

Предположим, вы хотите запустить магазин одежды.

Стратегия № 1. Полноценный запуск бизнеса.

Занять денег или взять кредит, арендовать помещение, сделать ремонт, закупить продукт и сформировать товарные запасы на складе, нанять команду, провести маркетинговую кампанию и открыться. Только после всех этих действий и достаточно больших вре­мен­ных и денежных затрат вы поймете, в правильном ли месте открылись, на ту ли аудиторию, нравится ли ей продукт, выгодно ли привлечение одного клиента и так далее.

Стратегия № 2. Создание MVP-проекта.

Выбрать очень узкую продуктовую линейку, например только летние платья одного-двух фасонов в разных цветах. Завести Instagram без офлайн-точки или встать небольшим мини-отделом в уже существующем магазине, договорившись отдавать процент с продаж.

Протестировать спрос на идею с небольшими вложениями в маркетинг через Instagram (или другую соцсеть), сарафанное радио (реклама из уст в уста) или вирусную акцию. Закупить / произвести минимальное число единиц товара, хранить дома, выполнять при заказе доставку на дом.

В первой стратегии мы вложили большой ресурс в тестирование нашей гипотезы. Во второй — предоставили минимальный функционал будущего бизнеса, но смогли протестировать идею практически без вложений. За этот период мы поймем, рабочая у нас бизнес-модель или нет. Если нет, мы не потеряем почти ничего и сможем быстро перестроиться и протестировать спрос на летние шляпки или женские сумочки, например.

Можно сказать, что в рамках MVP минимально жизнеспособная бизнес-модель состоит не из девяти структурных блоков, а из трех: целевая аудитория (клиенты), ценност­ное предложение (продукт с уникальными характеристиками), каналы сбыта (путь передачи продукта клиенту).

И начать бизнес можно с этих трех элементов: понятный продукт для конкретной целевой аудитории через определенный канал сбыта.

Стратегия создания MVP вместо полноценного бизнеса используется, чтобы избежать больших расходов, не создавать продукты, которые не будут пользоваться спросом, и получать более точную информацию о ситуации на рынке, спросе и цене привлеченного клиента.

Эрик Рис писал: «Минимально жизнеспособный продукт — это версия нового продукта, которую используют, чтобы собрать максимальное количество подтвержденных гипотез о клиентах с минимальными усилиями».

Это незаменимый тест при создании бизнес-идей, прототипировании бизнес-модели, сборе данных, анализе и даже обучении. Важно, чтобы MVP был создан с минимальными затратами времени на итерацию. Если он не выстрелил, вы делаете новую попытку, и так до тех пор, пока не находите прибыльную бизнес-модель, которую и масштабируете (растите) впоследствии.

Вот примеры известных компаний, начавших путь с MVP.

• Uber. Сначала компания Uber всего лишь соединяла водителей с клиентами, а также проводила оплаты. Сегодня у нее куда более сложное мобильное приложение с системой поддержки по всему миру. Компания стала № 1 на рынке частных автомобильных перевозок.
• Snapchat. Первая концепция Snapchat — сервис обмена сообщениями и изображениями, которые удаляются через 10 секунд после просмотра. Первая версия была запущена в 2011 году и из продвинутых функций включала в себя только загрузку изображений. А уже в 2017 году у Snapchat было более 150 миллионов активных пользователей в день.
• Foursquare. MVP приложения Foursquare вначале содержал возможность зачекиниться, а также геймификацию в виде значков за достижения. После получения первой обратной связи от пользователей разработчики начали расширять возможности. Были добавлены рекомендации и путеводители по городам. Сейчас сервис объединяет 50 миллионов пользователей, отметивших свое местоположение больше 8 миллиардов раз.

Результат вывода MVP на рынок — понимание жизнеспособности продукта или бизнес-модели, а также того, следует ли изменить продукт или он должен быть таким, каким разрабатывался изначально.

Если поставленная цель достигается, бизнес-модель срабатывает в плюс, следующим шагом становится масштабирование прибыльной гипотезы, или рост бизнеса. Если же тестирование показало неуспешность проекта, готовится вторая версия, меняется бизнес-модель. Не масштабируйте минус! Не начинайте рост проекта, если он показывает убытки или не имеет понятной стратегии получения прибыли.

Из концепции минимально жизнеспособного продукта вытекают и другие составляющие.

Минимально жизнеспособный соучредитель (minimum viable cofounder, MVC)

По-простому — партнер для старта проекта. Я уже говорила, что многие начинающие предприниматели допускают ошибку, привлекая партнера только из чувства неуверенности или страха. Правильнее же искать человека с компетенциями, которых недостает вам для старта проекта.

Партнерство на данном этапе — по сути, альтернатива найму топ-менеджера или руководителя направления, которому нужно платить большую сумму. Партнер несет те же риски, что и вы, на старте, но впоследствии может получить и больше выгоды, нежели нанятый топ-менеджер.

Важно найти партнера, который сделает формулу 1 + 1 = 11 реальностью. Не всегда это выходит с первого раза, но вы же помните, что любой опыт для нас — большая ценность?

Вам нужен партнер по следующим параметрам:

• взаимное доверие;
• компетенции в новой для вас области;
• экспертность в деле, которое вы начинаете;
• разделение ответственности (вложения);
• готовность уделять 100% своего времени проекту (либо часть времени, если это эксперт высокого уровня или наставник / ментор);
• взаимная симпатия;
• одинаковые ценности и цели;
• качественная коммуникация между вами.

Например, косметический спа-бренд CHARONIKA мы открыли с партнером, который, обладая соответствующей экспертностью и компетенциями, полностью закрыл функции, связанные с созданием самого продукта. Я же забрала функции маркетинга и стратегического управления. У нас один взгляд на продукт и стратегию, мы находим общий язык и умеем договариваться.

Однако так же, как партнер способен многократно усилить вас и ваш проект, взаимоотношения с ним могут и развалить дело. В 90% случаев партнерства распадаются, бизнес делится либо закрывается. В бизнесе нужно учиться совместно работать и строить взаимоотношения, так же как в личной жизни.

Минимально жизнеспособная команда (minimum viable team, MVT)

Минимальная команда, необходимая для вывода MVP на рынок и реализации первичной бизнес-модели. На ранних стадиях проекта важны минимальные расходы (costs, или «касты») на ФОТ (фонд оплаты труда, зарплаты). Здесь важно соблюсти баланс. Как несоразмерно быстрый рост штата сотрудников, так и его отсутствие приводят к негативным последствиям: убыткам или отсутствию развития.

Следующая глава посвящена созданию первой жизнеспособной команды.

Глава 6

КОМАНДА

Легка та задача, над которой трудятся вместе.

Гомер

Путь ремесла и Путь бизнеса

Создание команды людей, вместе идущих к единой цели, — невероятно вдохновляющее дело. Только представьте: в вашу идею верят и вместе с вами воплощают ее в жизнь. Формирование команды и работа с ней — наверное, один из самых обучающих и развивающих аспектов бизнеса. Здесь нужно прорабатывать большое число навыков: лидерство, коммуникацию, эмпатию и умение решать конфликтные ситуации.

Одновременно с появлением первых членов команды приходит и первая настоящая ответственность. Ведь если прежде от результатов вашего труда зависели только вы, то теперь — еще и другие люди. К сожалению, боязнь такой ответственности и неудачные попытки останавливают многих предпринимателей от дальнейшего развития своих команд, а значит, ограничивают потенциал роста их бизнеса.

Давайте для начала поймем, какие вообще есть пути предпринимательства, обязательно ли собирать команду и к какому потенциалу развития вам нужно стремиться в будущем.

Начну с ответа на вопрос: «Обязательно ли нанимать сотрудников?»

На самом деле нет. В малом предпринимательстве есть две стратегии развития. Назовем их «Путь эксперта / ремесленника» и «Путь бизнеса».

Путь эксперта или ремесленника

Путь ремесленника опирается на ваши персональные знания или умения, вашу личность и ваши способности.

Вы, как ремесленник, умеете или планируете научиться делать то, на основе чего и хотите создать свое дело. Например, владеете навыком лечебного массажа и хотите принимать клиентов на дому. Или вкусно готовите десерты и планируете создать маленькую кондитерскую, выполняя в ней роль и кондитера, и продавца. Вы в качестве хобби делали сумки, а теперь собираетесь на этом зарабатывать и открыть свой бизнес по изготовлению и продаже дизайнерских сумок.

Другими словами, вы и ваши умения и есть продукт в вашем бизнесе.

Важно понять, что в этом нет ничего зазорного и это тоже разновидность малого бизнеса. Плюс это самый частый и простой путь для старта своего дела с минимальным порогом входа (нет затрат на запуск).

Я начинала именно так. Мне нравилась фотография. Казалось, что у меня неплохо получается. Сначала я снимала бесплатно, как хобби, а потом решила зарабатывать на этом ремесле, став коммерческим фотографом. Не скажу, что на старте у меня был какой-то талант или все с ходу получалось. Я училась, много работала, развивалась и через два года, в восемнадцать лет, стала одним из самых дорогих и успешных коммерческих фотографов города.

У такого Пути есть свои особенности, плюсы и минусы. Чтобы понять, подходит он вам или нет, в них стоит разобраться.

+ • бы­стрый старт; • от­сут­ствие вло­же­ний; • все за­ви­сит толь­ко от вас; • нет от­вет­ствен­но­сти пе­ред со­труд­ни­ка­ми / ко­ман­дой; • вы­со­кая мар­жи­наль­ность биз­не­са (чи­стая при­быль); • вы за­ни­ма­е­тесь лю­би­мым де­лом.

– • «по­то­лок» биз­не­са: все за­вя­за­но на ва­шем вре­ме­ни (за­кон­чит­ся оно — за­кон­чат­ся и день­ги); • огра­ни­чен­ность ро­ста: ва­шей экс­перт­но­стью, зна­ни­я­ми, уси­ли­я­ми; • пол­ная за­ви­си­мость биз­не­са от ва­ше­го фи­зи­че­ско­го уча­стия (за­бо­ле­ли — он оста­но­вил­ся); • экс­перт не все­гда хо­рош в про­да­же сво­их услуг, «огра­ни­чен­ность» биз­не­са мо­жет стать ре­зуль­та­том не­уме­ния про­да­вать и вы­стра­и­вать про­цес­сы.

Несмотря на наличие минусов, многие, для того чтобы заниматься любимым делом и получать желаемый доход, выбирают именно этот путь. В любом случае можно начать с него, а потом встать на Путь бизнеса.

Кстати, чем отличается хобби от бизнеса, объяснил предприниматель Пол Фрит: «Бизнес — это повторяемый процесс, который приносит прибыль. Все остальное — хобби»8.

Путь предпринимательства, Путь бизнеса

Этот Путь основан на создании команды и делегировании. Подход такой: вы знаете о проблеме или «боли» аудитории и хотите предложить ее решение, ведь каждый бизнес решает какую-то задачу. Например, вы хотите создавать стильную одежду больших размеров, которую так сложно найти. Уметь шить или быть дизайнером одежды для этого не обязательно, но надо быть предпринимателем — собрать коман­ду, способную воплотить идею в жизнь: дизайнера-модельера, который создает шедевры из ткани, закройщика, конструктора одежды и всех тех, кто обеспечивает бизнес-процессы. У этого Пути более широкие границы, боль­шие возможности заработка, и он продуктивнее с точки зрения дальнейшего масштабирования компании и выхода на новые рубежи.

В чем достоинства и недостатки такого подхода?

+ • вы за­ни­ма­е­тесь биз­не­сом, со­зда­е­те ком­па­нию, ко­то­рая со вре­ме­нем смо­жет ра­бо­тать на вас; • го­раз­до боль­ше воз­мож­но­стей для фи­нан­со­во­го ро­ста и мас­шта­би­ро­ва­ния ком­па­нии; • нет пря­мой за­ви­си­мо­сти от ва­ше­го фи­зи­че­ско­го при­сут­ствия и здо­ро­вья, воз­мож­ность ав­то­ма­ти­зи­ро­ван­но­го за­ра­бот­ка.

– • бо­лее низ­кая мар­жи­наль­ность (чи­стая при­быль); • от­вет­ствен­ность за ко­ман­ду, фи­нан­со­вую ста­биль­ность ком­па­нии; • бо­лее слож­ная ре­а­ли­за­ция.

На самом деле различия этих двух путей не только в плюсах и минусах, но и в вашем мышлении, желаниях и даже философии. И это стоит понять.

Посмотрите: шитье как хобби и открытие магазина дизайнерской одежды — два абсолютно разных проекта. В первом случае вы занимаетесь любимым делом в удобное время, по желанию, контролируя только свою загрузку. Во втором вы открываете свое дело, начинаете управлять компанией, и… времени шить у вас может не остаться совсем. Проще говоря, бывает, что в погоне за бизнесом, выросшим из любимого дела, само это дело отходит далеко на второй план. А в итоге — недовольство и разочарование.

Но означает ли это, что все предприниматели глубоко несчастны? Нет, вовсе нет. Главное — понять, какой Путь вам по душе.

На вопрос: «Любите ли вы то, чем занимаетесь?» счастливый предприниматель ответит: «Конечно, я люблю свой бизнес! Люблю создавать, управлять, оценивать показатели, выстраивать бизнес-процессы».

Ремесленник, взявший на себя роль предпринимателя, ответит: «Я люблю продукт, люблю делать свое дело. Но я ничего не успеваю! Это управление, эти продажи, этот менеджмент, маркетинг — все сводит меня с ума! Я хочу просто заниматься СВОИМ ДЕЛОМ! А в итоге занимаюсь чем угодно, кроме него».

Когда мастеру, идущему по Пути ремесленника, задают вопрос: «Любите ли вы то, чем занимаетесь?», он ответит: «Конечно, я счастлив. Я делаю то, что люблю. Да еще и получаю за это какие-то деньги».

Предприниматель, застрявший в роли ремесленника, скажет: «Я устал делать одно и то же, быть сотрудником в своей же компании. Я хочу, чтобы бизнес рос, деньги были, хочу управлять, строить бизнес-процессы! А я все еще делаю продукт…»

По сути, для предпринимателя не важно, какой бизнес делать. Любимое занятие — это бизнес как таковой, хотя, безусловно, соответствующий ценностям, принципам и приносящий радость. Однако удовольствие — в самом процессе, в результатах, в деньгах.

Для ремесленника же все эти бизнес-процессы — мучение. А значит, вариантов два: либо делать «ремесленный бизнес» (что вовсе неплохо) самостоятельно, не расширяясь, либо находить руководителя, который построит всю компанию вокруг вас, а вы останетесь ремесленником (что немного труднее, но реально). Для ремесленника вопрос денег часто стоит совсем иначе: он может их вообще не хотеть, а удоволь­ствие получает от деятельности, пользы, которую несет миру.

Не спешите причислять себя к той или иной группе. Задумайтесь, проанализируйте. Тем более никто не мешает переходить из одной категории в другую.

Только вам решать, какой путь для вас будет оптимальным.

Я уже рассказала, что начала как ремесленник, фотограф. Но на этом не остановилась. Вторым шагом стал переход в бизнес, но в бизнес пограничный, зацикленный на ремесле. Я открыла свою фотошколу, в которой была преподавателем, экспертом, хотя у меня и появилась маленькая команда: продавец, администратор. И только со временем я «отпустила» этот проект как ремесленник и превратила его в бизнес: создала международную сеть фотошкол, в деятельности которой не принимала непосредственного участия.

Ставить себе целью создать «дело мечты», «бизнес мечты» — не совсем правильно. В каждом деле бывают трудности, взлеты и падения, то, что не хочется и не нравится делать. Не бывает идеального дела, приносящего радость каждый день, 24/7. По сути, мы хотим не бизнес мечты, а жизнь мечты. Иными словами, ту, где есть хороший бизнес, который приносит удовольствие и доход и помогает нам в жизни.

Бизнес — это инструмент для достижения желаемых целей.

И для этого он должен обладать четким набором критериев:

• соответствовать вашим жизненным ценностям и принципам;
• способствовать вашему личностному и профессиональному развитию;
• давать результаты;
• приносить удовольствие и заряжать вас энергией, а не вытягивать ее.

А каким Путем вы пойдете — ремесла или бизнеса, — уже не так важно. Главное, чтобы он подходил вам, соответствовал вашей картине мира, отвечал вашим желаниям и целям.

Четыре уровня лидерства

Как и любой процесс, формирование команды подразделяется на этапы и стадии. Интересно рассмотреть их с точки зрения предпринимателей. Мне импонирует идея развития лидерства в четыре этапа.

Первый уровень. Одиночество

Это самый первый этап, когда вы работаете самостоятельно и команды еще нет.

Мы говорили о Пути ремесленника. Ему как раз и соответствует первый уровень лидерства. Здесь бизнес создан на основе собственных умений. Вы все делаете сами: вы и секретарь, и грузчик, и менеджер доставки.

Проблемы этого этапа:

• страшно нанимать команду;
• сложно делать все самостоятельно;
• рост ограничен.

Второй уровень. Менеджер людей

На этом этапе появляются первые члены команды. Вы становитесь менеджером: передаете задачи, контролируете, обучаете. С этого уровня начинается Путь бизнеса.

Можно застрять между первым и вторым уровнями, если собрать команду, но при этом многие внутренние задачи продолжать выполнять самостоятельно. Ведь, вместо того чтобы высвободить время за счет найма команды, вы только увеличите их количество: к собственным задачам добавятся контроль или даже доделка за командой.

Проблемы этого этапа:

• необходимо учиться управлять людьми, строить систему;
• в подчинении должно находиться не более семи человек;
• вы лично решаете все проблемы и вопросы с каждым членом команды.

При этом нередки случаи возврата со второго уровня на первый. Обычно они сопровождаются такими фразами: «Я умею лучше, чем они», «Самому сделать быстрее», «Никто сейчас не хочет работать», «Все дураки» и так далее.

Наверняка вы слышали подобное от других предпринимателей или сами ловили себя на этих мыслях, если уже пробовали нанимать сотрудников.

Все в команде зависит от лидера: умеет ли он привлекать правильных людей, как ставит задачи, насколько хорошо делегирует их выполнение и способен ли грамотно мотивировать команду.

Команда — отражение самого предпринимателя.

Когда стоит переходить на третий уровень лидерства?

Когда в команде больше 5±2 человек (от 3 до 7 в зависимости от ваших управленческих навыков).

Дело в том, что у любого человека есть ограниченная «операционная память», как у компьютера. И если вы одновременно следите за боль­шим числом процессов, чем позволяет ее объем, какие-то из них «зависают» или выходят из-под контроля. В среднем человек может одновременно управлять 3–7 процессами, поэтому и появилась формула 5±2. Если вы наняли десять человек, будьте уверены, что минимум трое из них работают сами по себе и не получают должного внимания. Если же вы сами выполняете одну полноценную задачу как член команды, то у вас «оперативной памяти» еще меньше и будут страдать либо делегирование, либо ваши собственные задачи.

Кстати, в качестве процессов стоит воспринимать и семейные дела, и хобби — в случае, если вы уделяете им много времени и внимания.

Так что если вы перестали что-либо успевать и ваша команда более семи человек, пора переходить на следующий уровень лидерства!

Третий уровень. Менеджер менеджеров

Этот этап для предпринимателя очень интересен. На нем появляется настоящая структура, система. Именно тут в команде рождаются свои менеджеры и руководители, лидеры направлений. А вы, в свою очередь, начинаете работать как менеджер менеджеров. Этот же этап соответствует автоматизации бизнеса, когда структура может работать без вашего участия.

Правило 5±2 соблюдается и здесь. У вашего менеджера в подчинении не должно быть более семи сотрудников, а у вас, соответственно, — более 5±2 менеджеров.

Когда и под управлением менеджера становится больше 5±2 сотрудников, пора вводить еще один уровень — ставить руководителей направлений, которые будут у него в подчинении. Так и рождается корпоративная структура компании.

Проблема этого этапа:

• застревание между вторым и третьим уровнями лидерства.

Это значит, что вы продолжаете работать с членами команды через голову руководителей и менеджеров. Таким образом, у членов команды два руководителя, что вводит в компанию полный хаос. У вас вместо пяти менеджеров — пять дополнительных подчиненных, которым вы не даете брать на себя ответственность и принимать решение.

Итог: вы зашиваетесь еще больше, бизнес не работает без вас, все путается, компания перестает быть эффективной.

Развитие третьего уровня лидерства — самый трудоемкий этап, который может занять годы. Привлекаются и внешние топ-менеджеры, чтобы помочь построить систему: генеральный или исполнительный директор, HR и так далее.

На этом этапе можно выбрать подходящую структуру команды.

Например, разделить отделы по функциям (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел создания контента и т. д.).

Или создать матричную структуру, она больше подходит для проектной деятельности. Проектом может быть новый продукт, или клиент, которого ведет ваша ком­пания. При такой структуре отделы остаются, но появляются менеджеры проектов (Project Manager, или PM), которые связывают сотрудников разных отделов в проектную коман­ду и помогают вести продукт по этапам через каждый отдел.

Матричная структура

Есть и более сложные структуры, состоящие из настолько больших отделов, что те похожи на самостоятельные компании. Одна из таких — дивизиональная струк­тура.

Дивизиональная структура

Четвертый уровень. Лидер менеджеров

Самый высокий уровень развития лидера в управлении командами. Именно на этом этапе возможно владение несколькими бизнесами одновременно и компании достигают полной автоматизации.

Здесь руководитель — скорее наставник, ментор, идейный вдохновитель компании. Он полностью выходит из операционного управления проектом и становится лидером своих топ-менеджеров, руководителей компании. Встречается со своими управленцами изредка, корректируя стратегию или рассказывая о своих идеях по захвату рынка.

Если в бизнесе появляется только одна точка входа — один человек, с которым вы общаетесь и через которого проходят все идеи, — вы можете управлять теми же 5±2 руководителями и, соответственно, бизнесами. Такой высокий уровень управления достигается далеко не всегда и нужен не всем.

Первый сотрудник

Итак, вы уже начали постепенно реализовывать свою идею или как минимум набрасывать план ее воплощения, верно? Рекомендую все планы записывать на бумаге, а еще лучше — вести таблички. Умение работать с Excel сэкономит вам десятки часов и много нервов. Прямо сейчас, работая с книгой, записывайте все задачи, которые предстоит сделать, в столбик в Excel. Они нам скоро пригодятся.

На старте предприниматель обычно все делает сам. Но как только появляются первые клиенты и заказы, становится очевидно, что одновременно создавать, продвигать и продавать продукт сложно. Нужны помощники!

Все предприниматели начинают с найма самого первого человека в команду. Кто это может быть?

Есть две ключевые стратегии:

• Нанимать людей, экспертности которых вам больше всего не хватает.
  Например, продавца, программиста в IT-решения или разработчика самого про­дукта.
• Самостоятельно закрывать ключевые задачи бизнеса, а значит, освободиться от всего лишнего, чтобы сфокусироваться на своих экспертностях и главных во­просах.
  В этом случае первым членом вашей команды станет личный помощник.

Давайте сначала разберем вторую стратегию.

Когда в первый раз слышишь словосочетание «личный помощник» или «личный ассистент», кажется, что это явно «не для меня»: личные помощники есть у всяких серьезных дядек, больших боссов в высоких стеклянных офисах.

Но на самом деле это не так.

Да, когда-то в будущем личный ассистент может превратиться в секретаря или приносить вам чай.

Но сейчас речь о помощнике, у которого нет какой-то определенной узкой специализации. Это «многорукий многоног», которому можно и нужно поручать абсолютно разноплановые задачи! Все задачи, которые у вас есть, кроме стратегических. Например, заполнять ваш календарь, принимать звонки, совершать исходящие вызовы, вести группу во «ВКонтакте». По сути, все, что нужно в бизнесе. Даже покупать бытовую химию домой и записывать вас к врачу. Такой функционал необходим на старте, когда вы не можете сразу нанять с десяток разных экспертов и профессионалов, а также в том случае, когда у вас есть команда, но вы все равно продолжаете выполнять рутинные задачи самостоятельно и крутитесь как белка в колесе.

Скажу вам очень важную вещь. Запомните ее.

Вы в компании есть то, что вы делаете.

Это значит, что если вы покупаете туалетную бумагу и чай с сахаром, то вы офис-менеджер.

Если вы в своем кафе стоите за барной стойкой — вы бармен или официант.

Если вы сами делаете маникюр в своем салоне — вы мастер по маникюру.

А главное, стоимость вашей работы соответствует величине зарплаты этих специалистов. Если вы выступаете в роли официанта, ваш труд стоит 15–30 тыс. рублей. Столько «чистой прибыли» и будет генерировать ваш бизнес.

Так что перестаем мечтать о миллионе, продолжая «работать» офис-менеджером.

Пока вы не станете предпринимателем, не начнете думать и вести себя как предприниматель, компания не будет расти в деньгах. Первое, что нужно сделать, чтобы дать себе время думать, — освободиться от рутины.

Наймите для этого личного помощника.

Сейчас эта тема развивается, и есть множество курсов личных ассистентов: удаленных, онлайн и офлайн, ассистентов бизнес-коучей, ассистентов ремесленников и прочих.

На курсах ребят учат верстать лендинги, делать базовую настройку рекламы и даже разбираться в маркетинге. Другими словами, создают для нас готовых «многоруких многоногов». Вам нужно лишь поискать их.

Существует два типа личных помощников.

1. «На рутину».

Вы берете человека с небольшими зарплатными ожиданиями на множество рутинных задач. Тут не требуется особой квалификации. Главные характеристики: желание работать и выполнять любые задачи, чтобы получать достойную зарплату.

Где искать такой тип:

• студенты и выпускники вузов;
• группы по вакансиям во «ВКонтакте»;
• выпускники различных школ ассистентов;
• близкое окружение.

Обязательно посмотрите вокруг. Возможно, возле вас уже есть тот человек, который вам нужен.

2. «На вырост», или «правая рука».

Эта задача немного сложнее. Вы должны нанять человека с перспективой делегирования ему в будущем руководящих задач, то есть «правую руку». Человека, который вникает во все, что вы делаете, ездит с вами на встречи, общается с командой, а впо­следствии заменяет вас в случае отъездов и путешествий.

В первую очередь это необходимо руководителям с командами. Тем, кто как раз уже собрал коллектив, но до сих пор не может покинуть его на месяц без печальных по­следствий.

Человек берется на должность личного помощника с целью последующего роста до руководителя компании (исполнительного или генерального директора). Речь о малом бизнесе. Это вариант, когда вы растите человека под себя, под проект, а не нанимаете приглашенного директора. Так что студент или новичок не по­дойдет.

Необходимые характеристики такие:

• желание учиться и развиваться;
• инициативность;
• желание работать и продвигаться по карьерной лестнице;
• положительное отношение к продукту;
• доверие с вашей стороны.

Где можно искать:

• в близком окружении: возможно, доверенное лицо уже есть где-то рядом;
• HR и работные сайты;
• фанаты бренда;
• входящие запросы на работу.

К такому человеку вы должны выставлять свои требования, состыковав их с его запросами.

Например, моими особыми требованиями когда-то были наличие автомобиля (большинство задач требовало передвижения по городу, в том числе моего) и iPhone (это сильно упрощает работу для меня).

Если в этой стратегии вы нашли то, что вам нужно сейчас, — отправляйтесь на поиски сразу, не тяните.

Типы людей в команде

Сейчас вы узнаете о разных типах людей и о том, какие из них могут стать основой сильной команды, прочным фундаментом для построения вашей компании. Нет, мы не будем говорить о холериках или меланхоликах и определять Гексли. Все просто. В рамках команды существует два типа сотрудников: люди-шарики и люди-кубики.

Люди-шарики

Это те люди, которые «катятся сами». Их не нужно дополнительно толкать и мотивировать, они, как шарики, еще долго будут двигаться по инерции после первого толчка.

Это инициативные люди, которым не требуется дополнительное напоминание или стимулирование и мотивация для работы. Они сами будут находить необходимые задачи в своей сфере ответственности, работать превентивно (решать задачи еще до того, как вы попросили) и проявлять инициативу в рамках команды. Они видят цель и идут к ней вместе с вами. Промежуток для них — всего лишь Путь, а не самоцель. Они берут ответственность на себя, и это помогает им шагать без ежедневного одобрения или консультирования. Чаще всего они хотят развиваться в том направлении, которое выбрали. Руководитель для них авторитет, и они готовы вместе с ним двигаться к целям. Достижение финальной цели и есть мотивация.

Эти люди будут в движении до следующей большой цели и до тех пор, пока им не создадут серьезные препятствия.

Люди-кубики

Про таких еще говорят: «Его надо постоянно подпинывать!» или «Без меня он вообще ничего сам не делает».

Это противоположность людей-шариков. После каждого движения следует остановка. Их надо обязательно как-то подтолкнуть, чтобы произошло следующее движение. Раз за разом необходимо участие другого человека, чтобы «кубик» двигался вперед.

Они останавливаются, если у них нет новых задач. Они будут стоять на месте, пока им не станет ясен какой-то следующий шаг, и так раз за разом до бесконечности. Лишний раз они не возьмут ответственность на себя. Часто ждут подробных пояснений о следующей задаче. Консультируются, чтобы не сделать ошибку. По сути, не могут выполнять задачи без вашего непосредственного участия или участия вышестоящего руководителя. Работа может стать самоцелью. Меняют время на деньги, решают задачи, чтобы получить зарплату. Чаще это хорошие исполнители, но они не генерируют новых идей.

У вас в командах есть такие люди или вы будете встречаться с ними на собеседованиях.

Мой совет — работать только с людьми-шариками. В голове мысленно всех разделять.

Почему? «Кубики» будут требовать от вас постоянных усилий, это не ускорит рост компании, а наоборот, станет его тормозить. Вам придется тратить в несколько раз больше энергии, ведь им постоянно нужна «подпитка».

Так что нанимайте только «шариков» и смело отказывайтесь от работы с «кубиками» — увольняйте их без сожаления.

«Твердое» и «пустое»

А это следующая сегментация, касающаяся доверия и того, можно ли положиться на людей.

Впервые эту категоризацию я услышала от бизнес-тренера Владимира Тарасова. Твердое — то, на что можно опереться. Пустое — когда ты оперся, а оно провалилось: внутри оказалось полым. Представьте, что вы строите фундамент дома (мы с вами сейчас как раззакладываем фундамент бизнеса) и кладете кирпичики. Какие-то из них твердые, надежные. А другие вы положили спустя рукава, не проверив качест­во, и они оказались пустыми, прорехами в вашем фундаменте, вместо кирпича — мягкий поролон. Каким же будет дом, когда вы его достроите?

«Твердое» и «пустое» существует не только в рамках команды. По такому принципу можно разделить все вокруг: от материальных предметов до отношений с людьми. Убеждения. В какие-то вы верили, а они оказались ложными, «пустыми». Эмоции. Какие-то из них «твердые», дают вам развитие, результат, а другие могут подвести. Обида, например, или злость. Кто попадал в ситуации, когда злость заставляла совершать необдуманные поступки и потом жалеть?

Пустое — то, что не дает результата, опоры или твердости, на которые вы рассчитывали. Такое простое деление дает невероятную силу. Решив в какой-то момент строить жизнь только из твердых кирпичиков, вы измените свою реальность. Для этого достаточно отказаться от пустого.

В команде все то же самое.

«Пустое» — люди, которые не выполняют обязательств, подводят, с кем очень сложно работать. Если на них начинают опираться другие члены команды, все рушится. Из-за них срываются сроки, не до конца решаются задачи. Даже если вы все объяснили и растолковали, человек может отказаться от ответственности и подвести в самый неподходящий момент.

Случалось?

Ваша задача — общаться и работать только с «твердыми» людьми, которые выполняют обещания, служат надежным фундаментом, что бы ни происходило. Тогда ваша команда всегда будет опорой для вас и вашего бизнеса.

Итак, работаем только с «твердыми людьми-шариками», на которых можно поло­житься.

Это несложное правило поможет понять, как нанимать людей, кто нужен вам в коман­де. При общении с человеком вы просто ставите в голове галочку, к какому типу он относится, и сразу понимаете, стоит работать с ним или нет.

Воронка кандидатов

Сбор сильной и эффективной команды — дело на всю жизнь. Это не просто долгий процесс, он постоянный! Компания меняется, рынок тоже, нельзя забывать и о человеческом факторе. Команда — организм, который всегда в движении. Наша с вами задача — постоянно улучшать его, делать сильнее и развивать, а это большой и трудоемкий процесс.

При поиске команды действуют те же правила, что и в бизнесе. Не каждый человек, зашедший к вам в магазин или позвонивший в салон, станет вашим клиентом. И не каждый кандидат станет надежным членом команды и задержится в ней надол­го. Тут есть такая же воронка, как и в продажах, и у каждого она своя.

Это значит, что поиску кандидата нужно уделять время, это такой же процесс в бизнесе, как и любой другой. И если вы взяли одного человека после всего лишь одного собеседования, не удивляйтесь, если возникнут сложности в работе.

Кстати, о проблемах и сложностях. Рано или поздно они начинаются, и приходит момент, когда встает вопрос увольнения сотрудника.

На эту тему есть неплохая фраза:

«Долго нанимай, быстро увольняй».

Суть в том, что надо долго и внимательно искать кандидата, прежде чем его нанять. А вот если человек подвел, не стоит долго сюсюкать, надо быстро с таким членом коман­ды прощаться. Это утверждение, безусловно, ценное и правильное. Но руководствоваться такой стратегией лучше всего, когда компания достигла определенного уровня развития и обладает ресурсами для долгого поиска кандидатов и их адаптации. А затем готова повторять этот процесс множество раз, пока не наймет того самого кандидата. Правда, проблема у новичка в бизнесе в другом. Он неосознанно руководствуется совсем противоположным правилом: «Быстро нанимай, долго увольняй». Это значит, что в команду кандидата нанимают сразу, а потом очень долго не могут попрощаться, ведь увольнять — страшно. Но научиться это делать — необходимо.

Рекомендую выбрать для себя такое правило: «Быстро нанимай, быстро увольняй».

Дело в том, что, пока через вас не пройдет 10–20–100 сотрудников, вы не прочув­ствуете тот самый элемент, который позволяет еще до найма понять, подойдет вам человек или нет. Я проверила это на практике и до сих пор совершаю ошибки! Хотя гораздо реже. Не говоря уже о том, что в маленьких компаниях просто нет времени на долгий поиск и бесконечное число собеседований. А еще человеческий фактор. Вы потратили месяц на поиск, а у человека изменились обстоятельства или он просто передумал. Упс. Месяц впустую.

Такого ресурса и такой возможности у вас просто нет. Рекомендую не затягивать с поиском людей и не выискивать идеал, а нанимать человека максимально опера­тивно.

Важна и вторая часть: быстро увольняй.

Это значит, что за небольшой тестовый период вы должны понять, понравилась вам работа с человеком или нет, и иметь смелость его уволить. Знаю, многим трудно решиться на это. Особенно на первое увольнение в своей жизни, хотя кому-то и дальше не становится проще. Для одной из наших статей на портале Womenbz Алена Владимирская9 рассказала такую историю.

Около меня разворачивается драма: юный управленец впервые увольняет подчиненного. Увольнение вполне заслуженное: подчиненный много портачит и на все попытки ему помочь исправиться отвечает ленью и глупостью. Менеджер каждый день мечется между двух огней: утром он, отдохнув, едет в офис с мыслью — не увольнять, буду учить и исправлять. Вечером, за день устранив множество «висяков» подчиненного, приезжает домой с решением — завтра увольнять.

Управленцем руководит несколько страхов.

• Если я его УВОЛЮ, все подумают, что я тиран, — это плохо для репутации.
• Если я его УВОЛЮ, все подумают, что я не умею учить и растить подчиненных, а это плохо для репутации.
• Если я его НЕ УВОЛЮ, я когда-нибудь пропущу за ним критическую ошибку.
• Если я его НЕ УВОЛЮ, я и дальше должен буду ежедневно переделывать за ним работу и сидеть в офисе до 12 ночи, и однажды я не выдержу и сломаюсь сам.

Промедление может быть вызвано и такими мотивами: жаль человека (особенно если известно про его тяжелое материальное положение), не хочется тратить время на поиск и обучение нового сотрудника, да и сообщать плохую новость — то еще удовольствие. К тому же остается надежда, что все само собой разрешится. В результате бизнес лишается эффективности, а руководитель — прибыли.

Ищем людей: кого избегать, а кого нанимать?

При найме новых членов команды можно применять разные подходы. Кто-то прислушивается к интуиции, но обращает внимание на опыт работы кандидата и его жизненные цели. Другой берет людей с хорошей репутацией и крутыми результатами. Я расскажу о своем опыте: каких людей мы не берем в команду и почему, а кого стоит брать, даже если у вас нет открытых вакансий.

На каждой из ступеней развития компании наймом могут заниматься разные люди. Сначала это непосредственно вы. На этапе «менеджер менеджеров» вы можете делегировать эту задачу руководителям подразделений или звеньев. Наблюдать за ними, смотреть, как они действуют и набирают ли людей, соответствующих именно вашим ценностям. Но не выполняйте эту задачу сами: ведь это команда менеджеров! А впо­следствии у вас может сформироваться и свой HR-отдел, занимающийся подбором персонала на все уровни.

Начнем с самого старта, когда ищете и нанимаете команду лично вы.

И здесь нужен свой список правил. Он может быть сколь угодно странным, главное, чтобы он подходил именно вам.

В одном из своих проектов, где я на старте искала людей сама, я составляла такой список.

Кого мы не берем?

1.-Пишет с ошибками или не ставит знаки препинания.

Человек, который пишет огромное предложение размером с абзац, где у него 150 запятых, ничего не понятно и вообще можно голову сломать, — это сразу «красный флажок».

Я, бывает, тоже пишу с ошибками. Но речь не о каких-то сложных правилах, а об общей культуре написания текста.

Почему нет?

Во-первых, каждый член команды у нас — мини-предприниматель и многие решения принимает самостоятельно, а значит, и общаться с партнерами или коллегами он будет сам. Во-вторых, команда удаленная, коммуникация держится на электронной переписке, а значит, понятность изложения мыслей играет важную роль. И наконец, многое в компании связано с текстами. Мы занимаемся образованием, и если у нас все написано кое-как — это плохо.

2. Обращение на «ты» при первой коммуникации.

Почему нет? Это показатель некой вольности, желания человека прийти в команду друзей. Чтобы все были на одной волне, вместе ходили тусить. Все это нам не нужно. У нас тут такой «пахач», можно так сказать, жесткая работа, и все, связанное с дружеским коллективом, — оно как бы постфактум рождается само. Это не должно быть самоцелью.

И вообще первое обращение на «ты» просто некультурно.

Вполне возможно, что в вашем случае будет ровно наоборот. Как, например, в сети московских баров «Дорогая, я перезвоню». Стиль их обслуживания — близкая дружба. Официанты подсаживаются к вам за столик и спрашивают: «Ты как, определился с выбором?» Возможно, при найме здесь, наоборот, отсекают тех, кто общается слишком отстраненно или официально.

3. Неверно пишет мое имя.

Я же говорю, что список может быть странным.

Я уже давно сама не занимаюсь поиском персонала — только топ-менеджеров, директоров и партнеров. Но когда-то было и такое правило, призванное показать, насколько человек внимателен и ознакомился ли с нашей компанией до того, как подать заявку.

4. Социальные сети не ведутся или ведутся плохо.

Если человек говорит, что общается только по электронной почте или телефону и у него нет аккаунтов в социальных сетях, вряд ли он сможет ужиться в нашей коман­де. В этом проекте необходимо знать специфику соцсетей практически в каждом бизнес-процессе. Это также «лицо» большинства наших сотрудников в интернете. Если содержание личных страниц сомнительное или не соответствует нашим ценностям, такого кандидата мы рассматривать не будем.

5. Тестовое задание, не выполненное вовремя.

Обычно я прошу человека самостоятельно обозначить время, необходимое на выполнение задания.

— Когда мне выполнить задание?

— Не знаю, назови свой срок.

— Я выполню задание через два дня к 18:00.

— Супер!

Человек сам поставил себе дедлайн. Я жду в это время. И если выполненного задания нет, то все — шанс упущен. Если оно пришло позже, с большой вероятностью мы его даже не будем рассматривать. Почему? Если человек срывает сроки при выполнении тестового задания, вероятность того, что он будет соблюдать их в работе, очень мала.

6. Отсутствие исходящей активности, пассивность, ожидание.

Предположим, человек пообщался со мной по скайпу, и я ему сказала: «Напиши мне, пожалуйста, личное сообщение, у меня больше десяти тысяч заявок в друзья, я тебя там просто не найду». Человек не написал, он чего-то ждет. Либо написал сообщение, но я его пропустила. Либо сказала, что вышлю задание через час, и не выслала. Иногда я даже специально так делаю, чтобы посмотреть на исходящую от человека активность. В общем, если что-то идет не по плану и человек ничего не делает, не напоминает, не говорит: «Галия, я бы хотел получить задание, для меня это очень важно», а пропадает и ждет, то через три дня я говорю: «А почему ты не напомнил, что я тебе задание должна была дать?» Он отвечает, например: «А я ждал». Вот этот тоже нам не подойдет, мгновенно определяется человек-кубик.

7. Не выполняет простейшие требования, указанные в описании вакансии.

Если я ищу человека на онлайн-работу, то отмечаю в описании вакансии: «Напишите мне на такую-то почту и сделайте в теме письма пометку “Резюме”». Те письма, в которых эта простейшая инструкция не выполнена, я даже не рассматриваю.

Почему? Человек невнимателен.

8. Плохие отзывы с предыдущих мест работы.

Если резюме составлено грамотно и вас все в нем устраивает, нужно позвонить предыдущим руководителям этого кандидата. Если о нем отзываются плохо или вообще ничего не могут сказать — сразу нет. Возьмите себе за правило звонить бывшим работодателям соискателя! Тех, кто недоволен предыдущим руководством, я тоже не нанимаю. Однако сейчас многие научились правильно проходить собеседования и не допускают подобных ошибок.

Кого «хватаем», даже если нет открытых вакансий?

1.-Людей, лучших в чем-либо.

Я вижу человека, который делает суперклассные рисованные картинки. Я вообще не знаю, как он мне пригодится в компании, но вижу, что человек — профи в своем деле, и я буду думать, как могу применить его талант и может ли он что-то в нашей компании сделать.

Или человек круто вовлекает аудиторию. Я даже не знаю, в какой сфере он работает. Может быть, рассказывает про медицинские препараты. При этом люди комментируют, интересуются. Я напишу и спрошу, чем он занимается, потому что такой талант нельзя упустить. Я могу не знать сферу, в которой применю его талант, но обязательно начну с ним коммуникацию, «захвачу» его и буду думать, где же можно его попробовать.

2. Крутой опыт, даже если он, опять же, не совсем по нашим вакансиям.

Например, у вас нет вакансии email-маркетолога, а вам приходит заявка, где девушка рассказывает, что она пять лет делала рассылки для крупных компаний, и вы понимаете, что читали их и они действительно классные. В общем, она рассказывает о своем опыте, и вы видите, что такого человека терять нельзя. Опять же: думаете, как применить его навыки в своей команде.

3. Человек хочет развития.

Я не про то, что человек приходит с нуля и мы его берем только потому, что он желает развиваться. Скорее речь о том, что это одна из ценностей человека дополнительно ко всему остальному.

4. Деньги не главное.

У большинства членов команды денежная мотивация не на первом месте. Деньги важны, без них нельзя, и они должны быть хорошие, но они — не приоритет в выборе работы.

5. Имеет похожую идею, но нет ресурсов для выполнения.

Человек может развивать онлайн-образование, портал, свое кафе, очень стараться, много сил вкладывать, делать все классно, но при этом у него нет ресурсов для развития компании. Его проект еле дышит, зарабатывает он с него 5 тыс. рублей, вкладывается-вкладывается, а результат получить не может, потому что это безумно тяжело.

Таких людей мы можем хватать и переманивать, говорить: «Ты вообще классно придумал, мы делаем примерно то же самое, давай ты будешь у нас повторять все, что ты делаешь, но с нашими ресурсами». По такой схеме рождаются партнерства: если у одного человека есть идея, а у другого — возможности. Или появляются новые члены команды. Например, наш главный редактор когда-то создавала свою компанию выпускающих редакторов, но было только несколько заказчиков. Я сказала: «В прин­ципе, мы делаем с порталом то же самое. Нам нужна такая же команда. Все, что ты делаешь, нужно у нас. Но у нас есть на это ресурс. Давай ты будешь делать продукт в рамках нашей компании».

6. Выдающиеся ученики.

Мы сами себе формируем некий пул людей, с которыми действительно можно работать дальше. Это выдающиеся ученики. Многие так к нам и пришли: и партнерами, и управляющими, и руководителями.

Напомню, что это примеры. Ориентируясь на них, составьте свой список. Соберите все эти документы в облачном хранилище в одном месте. Впоследствии принципы найма можно будет передать вместе с самой задачей.

Как составить текст вакансии?

Определив функционал будущих сотрудников, необходимо собрать полноценное описание вакансии и разместить его на специализированных сайтах вроде HeadHunter или в тематических группах в соцсетях. Какие-то ресурсы бесплатные, какие-то требуют плату за размещение. Чаще всего там, где есть оплата, — более качественные и целевые отклики. Можно искать сотрудников и вручную: например, в Facebook или на других сайтах и площадках.

Однажды мне помог следующий лайфхак. Составив функционал вакансии, я подумала о том, в какой компании мог бы работать такой сотрудник. В близкой нише или в той, где уже делают такой же продукт? На ум пришло несколько вариантов. Я открыла HeadHunter с доступом к базе резюме и стала искать не по наименованию вакансии, а по названию компании и смотреть, кто у них работал и когда (кстати, такой поиск помогает понять структуру команды похожих компаний и в целом функционал сотрудников). Первым же в списке высветился бывший коммерческий директор другой компании, которого я и пригласила на собеседование. Он стал незаменимым человеком и хорошим другом, который впоследствии прошел со мной огонь и воду.

С первых шагов старайтесь создавать так называемый HR-бренд компании. Это сила вашего бренда для команды и потенциальных сотрудников. Здесь и отзывы о вас как о работодателе, и условия работы, и оформление страниц с описанием компании, и то, чего впоследствии достигают ваши сотрудники. HR-бренд помогает формировать входящий поток заявок: когда не вы ищете команду, а потенциальные сотрудники сами стучатся к вам в двери, отправляют резюме и хотят работать у вас. Такие люди гораздо более лояльны, чем люди «с рынка», и заряжены на успех именно в вашей компании.

Так, например, соискатели стремятся работать в «Яндексе» или Mail.ru из-за их по­трясающих офисов, больших возможностей и крутого отношения к команде.

В описании вакансии важно создать образ компании и правильно его преподнести кандидатам. Грамотно составленный текст помогает «продать» компанию еще до собеседования, отфильтровывает неподходящих кандидатов, экономит ваше время: чем правильнее вы расскажете о вакансии, тем больше шансов, что на нее откликнутся люди, соответствующие вашим требованиям.

Подготовительный этап: превращаем минусы компании в плюсы

Подумайте, какие недостатки вашей компании могут отпугнуть потенциального члена команды?

Скорее всего, на старте это могут быть:

Теперь попробуйте недостатки работы в вашей компании превратить в достоинства и подчеркнуть их так, чтобы они были максимально заметны.

Например, в чем плюсы работы в совсем маленькой компании?

Быстрый карьерный рост. Человек, который пришел личным помощником в делающую первые шаги компанию, через полгода может стать управляющим всего проекта в качестве вашей «правой руки».

В связи с быстрым карьерным ростом может быстро расти и зарплата.

Постоянно открываются новые возможности. Например, участвовать в построении бизнеса наравне с руководством. Вместо рутины стартап предлагает решение самых разных, всегда новых задач. Близкий или непосредственный доступ к основателям проекта — можно многому научиться из первых рук.

И так далее.

А если у вас сырой продукт?

Логика такая же: можно поучаствовать в создании лучшего, самого крутого продукта на рынке.

Хаос, разброд и шатание, никакой структуры?

Зато куча преимуществ:

• дружный коллектив;
• простой дресс-код или его отсутствие;
• отсутствие бюрократии;
• современные технологии управления с использованием удобных прило­жений;
• возможность удаленной работы.

Видите? У каждой медали две стороны.

Подумайте, как недостатки своей компании превратить в достоинства.

Как выглядит хорошая вакансия

Вакансия не обязательно должна быть шаблонной или стандартной, однако есть пунк­ты, на которые вы можете опираться при ее составлении.

1. Название вакансии.

Если вам нужен программист на PHP — так и пишите, если менеджер по продажам — укажите это. Не нужно придумывать красивое название вакансии вроде «Волшебник продаж» в надежде привлечь побольше кандидатов. Наоборот, вы оттолкнете тех, кто действительно может заинтересоваться. Если вы не знаете, как правильно называется ваша вакансия, поищите по функционалу (задачам) подобные и посмотрите, какое имя они носят.

2. Функционал.

Здесь вы даете список задач, которые должен будет выполнять кандидат. Пример составления такого перечня в таблице Excel вы найдете чуть ниже, в разделе «Ресурсный менеджмент». А доработать его можно, подсмотрев идеи из похожих вакансий. Зачастую находится то, что вы забыли или даже не подумали включить.

3. Описание компании.

Расскажите о том, чем вы занимаетесь. Будьте кратки, убедительны и не скромничайте: ваша задача — заинтересовать кандидата своими проектами.

Если у вас есть награды, вы работаете с мировыми брендами или написали книгу — упомяните об этом. Если ничего такого пока нет, расскажите о своей специализации, продукте, над которым работаете, и о том, к чему стремитесь.

Вот пара примеров.

• POPS — серые кардиналы рынка коммуникаций, выигрывают лучшие тендеры, но вы не найдете о них информации в открытых источниках. Агентство работает с Натальей Водяновой и Фондом «Обнаженные сердца», с закрытым интеллектуальным клубом 418, французским косметическим брендом Payot, парфюмерной группой PUIG (Prada, Valentino, Carolina Herrera, Nina Ricci, Gean Paul Gaultier, Antonio Banderas, United Colors of Benetton, Paco Rabanne и др.) и Мультимедиа Арт Музеем Москвы (МАММ). Вместе с Viber POPS запустили первый в мире благотворительный проект в мессенджере — «Делай как я!», который получил Премию Рунета-2016.
• Сервис по полной подготовке к мероприятиям Dress Up Bar расширяет границы и открывает бьюти-бар Call me, baby!, в связи с чем ищет в команду самых милых и ответственных администраторов, легких на подъем и готовых стать частью нового проекта.

4. Идеальный кандидат.

Короткое описание кандидата вашей мечты: его личные качества и самые важные навыки. Здесь не нужно расписывать все подробно, об этом вы расскажете в разделе с требованиями. Назначение этого блока — заинтересовать подходящих кандидатов, а все остальные пусть переходят к изучению других вакансий.

Вот несколько примеров.

• Идеальный кандидат — девушка, которая умеет отличать красивое от обычного, любит создавать атмосферу в коллективе, дружелюбно относится к клиентам, а также мечтает о руководящей должности в индустрии Fashion & Beauty.
• Идеальный кандидат умеет быстро вникнуть в специфическую тему (например, налоговый вычет на покупку онлайн-кассы для предпринимателя на ЕНВД), найти в ней самое важное для нашей аудитории, написать внятный текст и вычистить из него все лишнее.
• Это человек с безупречным вкусом и тягой к прекрасному, имеющий навыки создания полиграфических и информационных материалов (листовки, буклеты, брошюры), а также прекрасно владеющий программами Photoshop, InDesign, Illustrator, CorelDRAW.
• Российский бренд базовой одежды Oh, my ищет толкового интернет-маркетолога. С вас — конверсия в 146%, для вас — множество интересных проектов, планы по завоеванию мира и оплата в самой интригующей мировой валюте.

5. Требования.

Маркированный список навыков, которыми должен обладать кандидат: наличие опыта и аналогичных реализованных проектов, знание специальных программ или языков. Указывайте все, что для вас важно.

Например, так.

Мы ожидаем, что вы:

• имеете профильное образование;
• проработали в должности более трех лет;
• уверенно владеете программами Photoshop, InDesign, Illustrator (желательно знание видеоредакторов или 3D);
• знаете prepress, цветоделение, форматы носителей и желательно материалы для полиграфии и наружной рекламы;
• умеете рисовать от руки (это будет вашим преимуществом).

6. Условия.

Что вы предлагаете кандидату в обмен на его способности? Приведите список со всеми бонусами работы в вашей компании.

Зарплата. Указывайте конкретные цифры. Если вилка составляет 35–50 тыс. рублей, пишите либо верхнюю планку (до 50 тыс. руб.), либо саму вилку (35–50 тыс. руб.). Если вы напишете, что зарплата от 35 тыс. рублей, то соискатели примут это как начальную цифру, а кандидат, который оценивает свой труд в 50 тыс. рублей, такой вакансией просто не заинтересуется. Если у вас заработная плата состоит не только из оклада, но и из бонуса за показатели или премии, об этом нужно написать. Еще вы можете указать, что сумма обсуждается на собеседовании, однако будьте готовы к тому, что часть хороших кандидатов отсеется: им просто будет лень уточнять уровень зарплаты.

График работы. Укажите, удаленная у вас работа или в офисе, во сколько рабочий день начинается и заканчивается. Если график посменный, напишите режим работы. Если у вас ненормированный рабочий день — упомяните об этом, чтобы не тратить время кандидатов, которые не готовы посвящать работе все свое время.

Рабочее место. Если вы предлагаете работу в офисе, укажите все ее преимущества. Расскажите, в каком районе города и на какой станции метро находится офис, близко ли это от остановки общественного транспорта; расположена ли компания в историческом здании с красивым видом из окна; будет ли у сотрудника компьютер фирмы Apple или другие гаджеты. Если это удаленная вакансия, напомните о преимуществах такой работы: возможность выполнять задачи из дома, самостоятельно планировать свой день, больше времени проводить с семьей и путешествовать.

Поощрение лучших сотрудников. Например, лучшему продавцу выделяется собственное место на парковке или и вовсе автомобиль на месяц; лучший сотрудник получает абонемент на массаж или едет в бесплатное путешествие. Все зависит от ваших желаний и возможностей.

Косвенные бонусы. Соцпакет, компенсация курсов иностранных языков, бесплатные стоматологические услуги или спортивный зал, курсы повышения квалификации. Перечислите бонусы, которые вы предлагаете дополнительно к зарплате каждому сотруднику. Например:

• Airbnb дает сотрудникам 2 тыс. долларов, чтобы те могли попутешествовать и увидеть мир.
• В Asana всем предоставляется возможность найти себе наставника для профессионального и личного развития.
• Adobe полностью закрывается на одну неделю в декабре и одну неделю летом, чтобы сотрудники могли отдохнуть.

6. Перспективы карьерного роста.

Как может вырасти сотрудник, если будет очень стараться и приложит максимум усилий? Расскажите об этом.

7. Планы компании.

Это необязательный пункт. Однако наличие больших целей, которые найдут отклик у кандидата, может привести к вам сильных, целеустремленных людей.

Как проводить собеседования?

Есть разные способы провести собеседование. Расскажу о двух основных видах — индивидуальных (с ними сталкивались, пожалуй, все), и групповых.

Групповые собеседования

Очень интересный вариант, когда вам надо отобрать сразу несколько человек или ключевым фактором оказывается командная игра. Например, такой тип собеседования подойдет при найме продавцов в магазин или официантов в кафе. Это сильно экономит время и дает другой взгляд на соискателей.

Вы открываете вакансию, откликнувшиеся заполняют короткие анкеты, а затем вы приглашаете всех более-менее подходящих кандидатов на собеседование в одно и то же время, группой. Мы так отбирали официантов в кафе «Свитер».

Групповое собеседование может проходить в форме игры или заданий.

Все зависит от того, какие качества требуются от сотрудников. Скажем, если важна коммуникабельность, то кандидатов разбивают на подгруппы и смотрят, как они общаются. Если нужна грамотная речь, просят провести презентацию какого-либо товара. Если смекалка — загадывают загадки.

Вы можете придумать свои сценарии групповых собеседований и интервью. Главное, чтобы они раскрывали людей с разных сторон и подчинялись вашим целям и за­дачам.

Индивидуальные собеседования

Индивидуальные собеседования — общение с кандидатом один на один. Здесь важно подробно расспросить человека об опыте, достижениях, желаемой мотивации и сформировать общее впечатление о том, подходит он вам в команду или нет. Иногда ответ на последний вопрос понятен сразу, с первых слов. Иногда нужно долго раскапывать ситуацию.

Вот несколько советов.

1. Подготовьтесь.

Составьте список вопросов и идите по нему, чтобы ничего не упустить.

Расспрашивайте кандидата о его вкладе в результаты прошлого проекта, задавайте узкие вопросы, связанные с экспертностью человека, открытые вопросы, например: «Расскажите о ситуации, в которой вы проявили максимальную инициативность» или «Какой был последний конфликт в вашем коллективе и как вы его решили?» Очень важно добиться конкретики.

На ответ: «Мы добились таких-то результатов» не бойтесь задать вопрос: «А как именно вы участвовали в достижении этого результата?»

На первом собеседовании я всегда стараюсь выяснить, что мотивирует человека работать. Зачем он это делает? Только ли деньги важны или есть что-то еще? Что? Коллектив, удобное рабочее место, перспективы роста?

Если вы знаете мотивацию человека, вам гораздо легче будет сделать ему достойное предложение.

Спрашивайте, пока все для себя не проясните. Не стесняйтесь и не бойтесь задавать странные или каверзные вопросы. Встречайтесь с человеком вновь, если что-то осталось непонятным. В итоге должно появиться ощущение, что вы поняли этого человека и готовы с ним ринуться в бой.

2. Слушайте.

Это, наверное, одно из самых главных правил. Я не раз была свидетелем того, как ведущий собеседования отвечал за соискателя, подкидывал ему решения своих же во­просов или попросту без умолку рассказывал о будущем компании, о целях и о том, как прекрасно у них работать. Но на таких собеседованиях абсолютно невозможно понять самого кандидата. А эта задача первостепенна.

Небольшое лирическое отступление, связанное с умением слушать.

Однажды я потеряла голос. И этот вынужденный «обет молчания» заставил меня задуматься о ценности этого самого молчания.

Когда не можешь ничего сказать в ответ, то перестаешь думать над ним и даже над собственным мнением. Представляете? Как будто рядом все время шумела мощная кофемашина — и вдруг перестала. И начинаешь слышать все отчетливо и чисто. Прозрач­нее становятся и стратегии собеседников, и приемы переговоров, начиная с простей­шего «лучшая защита — нападение». Когда в последний раз вы замечали этот прием и не бросались в битву на словесных шпагах?

Молчите. Слушайте. Вы даже не представляете, что может сделать с вашим пониманием окружающих, переговорами, результатами простое молчание в течение 30–60 секунд перед тем, как дать ответ! А еще начинаешь видеть, кто понимает тебя без слов. В прямом смысле.

3. Следите за временем.

Отметьте, опоздал кандидат или пришел заранее. Установите четкий лимит времени на собеседование и укладывайтесь в него. Например, 30 минут или час. Назначайте собеседования друг за другом, чтобы эффективно провести их все в один день.

4. Оцените готовность кандидата.

Я всегда проверяю, узнавал ли кандидат что-то о нашей компании до собеседования. Ответы в стиле «Я о вас ничего не знаю» меня очень настораживают. Ведь человеку совсем не важно, где работать, а нам такие ребята не подходят.

5. Обсудите условия.

Условия крайне важно обсудить, а не бросать «застывшим вопросом». Другой момент, что не обязательно делать оффер (предложение) сразу, на первом собеседовании.

Что важно, так это услышать пожелания самого соискателя. Какую зарплату он бы хотел? Как он оценивает свой труд? Вы можете озвучить свое предложение сразу, если готовы, или прислать его позже, в обозначенный срок. Важно, чтобы оффер был понятен: какие задачи, какой оклад, какие бонусы.

Итогом любого собеседования должно быть четкое решение: беру, не беру или нужна еще одна встреча.

Ресурсный менеджмент

Формирование команды

Вернемся к первой стратегии: наем людей, чьей экспертности вам больше всего не хватает.

Первой задачей руководителя в этом случае становится описание функционала проекта, определение и фиксация всех текущих или будущих бизнес-процессов.

Шаг 1. Анализ задач

Чтобы выяснить, сколько процессов завязано на вас и ваших сотрудниках, сначала необходимо составить список всех бизнес-процессов компании. Проще говоря, всех постоянных и периодических задач.

Легче всего это сделать в Google-таблицах или Excel.

Выпишите в первый столбик все задачи — как свои, так и ваших сотрудников, сколько бы их ни было. Все бизнес-процессы, которые уже осуществляются в компании или будут осуществляться в первое время. Укажите все этапы создания продукта, продвижения и маркетинга, продаж и послепродажного сервиса. Если на этом этапе вы только разрабатываете бизнес — постройте гипотезу. Подумайте, какие процессы должны быть в вашей компании. В идеале покажите получившийся список дей­ствующему предпринимателю, который поможет скорректировать его и приблизить к реальности.

Задач может быть и несколько сотен. Все зависит от количества бизнес-процессов в планируемой компании.

Шаг 2. Распределение ресурсов

Далее необходимо сгруппировать задачи по функционалу. Перетащите пункты из первого столбца в следующие, группируя похожие задачи одной сферы. В итоге должны получиться столбцы с готовыми функциональными обязанностями ваших будущих сотрудников. Все небольшие и разносторонние задачи можно сгруппировать для одного человека — личного помощника, а экспертные и профессиональные — для людей, занимающих соответствующие должности.

Следующий этап: написание резюме под сложившуюся вакансию и поиск подходящего кандидата.

Ресурсный менеджмент, когда уже есть команда

Впишите имена сотрудников в шапки соответствующих столбцов. Если вы сразу формируете отделы, впишите в шапки названия отделов

Так:

…или так:

Шаг 1. Распределение текущих задач

Перенесите все задачи в соответствующие столбцы по тем исполнителям, которые уже решают их, чтобы отразить реальную ситуацию.

Например, так:

Если вы распределяете задачи по отделам, сначала рассортируйте их по столбцам отделов. А потом создайте в документе вкладки каждого отдела и в них проделайте все то же самое, на этот раз распределяя задачи между сотрудниками одного отдела.

Созданная вами таблица дала уже многое. Теперь вы:

1.-Перестали держать все задачи в голове.

2.-Провели аудит текущих задач компании.

3.-Поняли, какие задачи, которыми никто не занимается, нужно выполнять.

4.-Выяснили, насколько загружены люди в вашей команде.

5.-Поняли, сколько задач вы решаете сами (особенно грамотно — увидеть это наглядно в сравнении с остальной командой).

6.-Установили, какого уровня задачи вы выполняете.

7.-Создали практически готовые должностные инструкции для сотрудников.

Проще говоря, вы решили семь важных задач за раз.

Чаще всего после этого упражнения предприниматели обнаруживают следующее:

• Столбик их задач существенно длиннее столбиков членов команды. Значит, они делают больше всех остальных.
• У сотрудников не так уж много задач.
• Оказывается, многие задачи не распределены и не имеют ответственного исполнителя.

Следующее, что нам предстоит, — настоящий ресурсный менеджмент, то есть грамотное управление ресурсами внутри компании. Честно признаться, это одна из моих любимых задач. Она чем-то похожа на стратегическую игру.

Шаг 2. Ресурсный менеджмент

Внимательно проанализируйте получившийся результат.

• Достаточная ли загрузка у отделов?
• Правильно ли распределен функционал по отделам или между членами команды?
• Есть ли сотрудники, которые выполняют меньше задач, чем могли бы?
• Какие из ваших задач лишние, какие вы можете делегировать?

Перераспределите задачи между членами команды и отделами так, чтобы загрузка стала более эффективной.

• Снимите сперва задачи с себя. Постарайтесь уйти от всех операционных во­просов, оставив за собой только стратегические.
• Проверьте, у всех ли задачи соответствуют компетенциям. Иногда эффективно передать некоторые задачи другому отделу или исполнителю.
• Распределите задачи, которые никем не выполняются.
• Если не нашли подходящего исполнителя, сформируйте новый столбец с задачами.

Было:

Отнеситесь к заданию серьезно. Это стратегия работы вашей компании. Иногда эффективно нагружать людей сильнее, иногда — наоборот. Временами стоит давать человеку разноплановые задачи. Иногда это противопоказано. Так, дизайнеру бесполезно поручать задачи аналитика.

На этом этапе вы даже можете посоветоваться с командой. Спросить, кто хотел бы взять больше задач.

Да, прямо так! Вы удивитесь ответам! Может оказаться, что люди готовы, да еще как. А вы все сами да сами. Больше задач подразумевает и боль­шую зарплату, конечно. Однако это выгоднее, чем нанимать нового человека.

Например, у SMM-менеджера (специалиста по маркетингу в соцсетях) Маши зарплата была 15 тыс. рублей. Я предложила ей:

• самой составлять контент-план, а также собирать контент;
• работать над увеличением вовлеченности подписчиков.

За первую задачу я предлагаю доплату 5 тыс. рублей. А за вторую, в зависимости от результатов, от 1 до 5 тыс. рублей. Скорее всего, человек будет только рад такой возможности.

Стало:

Шаг 3. Новые группы задач

У вас должен был остаться пул задач,которые вы не смогли распределить по текущей команде. Следующим шагом нужно собрать однотипные или похожие задачи в новых столбиках так, чтобы группу задач мог выполнить человек с определенной экспертностью. Если это множество мелких и простых бытовых вопросов, сгруппируйте их, чтобы передать помощнику.

Например, у меня остались всякие мелкие личные задачи и задачи по работе с клиентами, которые пока выполняю я.

Я постаралась сгруппировать однотипные задачи.

У меня получились два столбика с понятным функционалом. Сразу становится очевидно, кто мне нужен в команду! Менеджер по продажам и личный помощник, не так ли? Самое время его найти, ведь это позволит буквально за неделю избавиться от рутины.

Следующими шагами будут:

1.-Проработка с командой новых задач и компетенций сотрудников. У вас есть для этого по факту целая должностная инструкция — как раз те задачи, которые вы прописали в столбике.

2.-Наем новых специалистов. У вас практически составлена вакансия, ведь есть список задач.

3.-Добавление новых задач, которые улучшили бы состояние компании.

Например, так:

Какие задачи оставлять себе?

Мы поняли, как по функционалу определять, кто нужен в команду, и как делегировать максимум задач.

Но какие оставлять себе?

Я выделяю следующие ключевые компетенции предпринимателя в компании:

• думать;
• заниматься стратегическим планированием;
• вести идеологическую разработку;
• быть лидером, капитаном «корабля»;
• видеть вектор движения и не сбиваться с курса;
• поддерживать ценностную платформу компании;
• вдохновлять и зажигать людей, поддерживать корпоративный дух;
• генерировать идеи и искать новые пути достижения цели;
• строить систему;
• заставлять систему работать;
• обеспечивать финансовую прибыльность компании;
• контролировать и анализировать результаты.

И это только главное. Действительно главное. Представляете, сколько это задач и как много времени они требуют для качественного выполнения?

! Важно понять: для того чтобы выполнять их хорошо, нельзя находиться в бизнесе, внутри системы. Необходимо оказаться над бизнесом, над системой.

Как вы думаете, придет ли корабль к цели, если его капитан будет работать веслом с утра до вечера? А кто тогда, спрашивается, стоит у штурвала? Кто видит препят­ствия и опасности на пути? Айсберг, например? А кто сверяется с компасом и определяет направление движения? Кто будет мотивировать гребцов? Бизнес — это такой же корабль, и им нужно управлять.

Скажу честно: список функций предпринимателя, который я привела выше, — это то, к чему нужно стремиться. Идеал, к которому и я постоянно стремлюсь. Да, каждому из нас предстоит пройти свой Путь, прежде чем мы достигнем этого идеала. Но ведь для этого нужно знать, куда идти, правда?

Внутри системы можно находиться только в том случае, если вы и есть «продукт» вашей компании. Вы — ремесленник или эксперт. Но если вы хотите выйти из системы, надо просто поставить такую цель. Когда-то я была «продуктом» в своей фотошколе — ведущим преподавателем. А потом создала сеть фотошкол и не принимала в ее работе непосредственного участия. Для того чтобы выйти из бизнеса и встать над ним, чтобы стать капитаном, а не гребцом, необходимо освоить делегирование!

Давайте разберемся, что же это такое.

Делегирование

Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех.

Генри Форд

Многие предприниматели годами находятся внутри бизнеса, внутри системы, в рутине, колеблясь между первым и вторым уровнями лидерства и отказывая себе в таком инструменте роста, как делегирование. Одни боятся нанимать людей в команду, ведь вместе с этим приходят ответственность и вопросы из разряда: «А чем я буду платить зарплату, если в бизнесе будет нестабильно, если он не будет приносить денег?» Другие уже попробовали и считают, что «никто не сделает так, как я», «никто не хочет работать», «все глупые» и так далее. Но на самом деле всё в нашей голове. И, как я уже сказала ранее, то, какая у вас команда, зависит только от вас. От того, как вы умеете управлять.

Знаете, бизнес похож на черепашку. Смешная аналогия, но это так.

Вы знали, что черепашка растет ровно настолько, насколько ей позволяет размер аквариума? Так вот, и бизнес растет настолько, насколько вы ему позволяете. Ограничивая его только своими возможностями, временем и усилиями, вы создаете стеклянный аквариум маленького размера и не даете бизнесу расти. Дополнительный ресурс, дополнительные руки, головы и время людей — это увеличение аквариума.

Вообще золотой ключ к росту любой компании — люди. Но давайте будем двигаться шаг за шагом и сначала поговорим не о росте компании, а о вас и вашем времени.

Рутиной я называю все, что мы повторяем с регулярной периодичностью. Все дей­ствия, которые не требуют глубоких раздумий и серьезной экспертной квалификации. А в бизнесе и вовсе рутиной можно назвать все, что вы делаете более двух раз (повторяете однотипное действие дважды)! Если мы посмотрим с этой точки зрения, вся наша жизнь состоит из рутины. Так и есть.

Представляете, насколько мало внимания при этом мы уделяем действительно важным задачам, так называемым стратегическим, которые приведут нас к цели? А как мало мы обычно думаем над тем, как поступить верно?

Делегирование — способ освободить себя от рутинных задач, которые не приводят к цели, к деньгам напрямую.

Почему я решила привести в качестве примера именно эту историю?

Трусы у всех ассоциируются с чем-то очень личным, персональным. С тем, что нельзя доверить кому-то другому! Но давайте честно: вы каждый раз покупаете какие-то эксклюзивные, оригинальные трусы, требующие примерки? Я уверена, практически все уже много лет назад выбрали любимую марку и модель и всегда приобретают одно и то же. К тому же, чтобы купить коробку стандартных трусов, мы отправимся в большой торговый центр. Час туда, полчаса на парковку, час на дорогу обратно. Зашли купить трусы, а вышли через два часа. Скорее всего, на поездку в итоге уйдет весь день.

И это не шутка. В бесконечных поездках и «маленьких» делах, которые можно закрыть «только самому», у многих проходит день за днем. А потом и месяц про­летает…

Нужно не просто освободиться от лишних дел, но и свою голову освободить от тонны мелочей и дать ей думать о действительно важных вещах: задачах, которые каждый день приближают вас к целям и нужному результату. Честно говоря, я считаю, что гораздо приятнее жить без рутины и с меньшими деньгами, чем с большими деньгами, но с кучей головняков, которые на самом деле в вашей жизни ничего не значат.

Представьте себе ситуацию, что у вас совсем нет дел. Хотя бы на секундочку. Вы понимаете, что здесь и сейчас ничем заниматься не нужно, но при этом все работает. Дела движутся, вопросы решаются, бизнес развивается. Все дела по дому переданы и будут выполнены в ближайшее время. Рабочая рутина закрывается без вас. А теперь — самое главное. Нет задач. Что дальше?

И вот вам наконец приходят в голову те самые… важные мысли! Те, реализовав которые вы сделаете свою компанию гораздо лучше и результативнее. Те глобальные идеи, которые скрывались на задворках сознания под слоем мелких проблем и рутины. О том, как снизить издержки или докрутить качество продукта. Или о том, что действительно может принести вам счастье здесь и сейчас.

Что такое делегирование?

Кто-то из вас находится на начальном этапе, кто-то уже собрал команду. Так или иначе, мне важно познакомить вас с фундаментом делегирования, его основой. Ведь именно «дыры» в самом простом и базовом понимании основ приводят к 99% кризисов, связанных с командой.

На мой вопрос «Что такое делегирование?» 95% людей отвечают:

«Передача дела другим людям или снимание с себя задачи, освобождение от ру­тины».

В этом кроется ключевая ошибка. Передача задачи — далеко не самая главная функция делегирования!

Давайте разберем, что такое делегирование на самом деле.

Делегирование — это передача задач, полномочий для их выполнения и ОТВЕТСТВЕННОСТИ за результат.

Вся суть в том, что это три равноценных процесса, которые должны осуществляться одновременно и, помимо этого, правильно.

Разберем каждый пункт отдельно.

Передача задачи

Как это должно осуществляться?

Задача должна быть конкретной.

«Конкретная» не всегда значит «разжеванная пошагово».

Знаете, как, бывает, родители говорят ребенку: «Выходишь из дома, проходишь сто метров, поворачиваешь направо, будет вывеска “Магазин”, вот 100 рублей, купи вот это молоко и вот этот хлеб, расплатись так-то, забери сдачу…» — ну, и так далее.

А он: «Мааам, да я знаю, где этот магазин!»

Согласитесь, это убивает инициативу. А что, если сотрудник найдет более короткое и правильное решение? Зачем ему делать все именно так, как всегда делали вы?

«Разжевывание» задачи на миниатюрные составляющие способно демотивировать.

Исключения:

• вы впервые объясняете задачу;
• вы вводите нового сотрудника в курс дела в его первые рабочие дни;
• у задачи есть четкий алгоритм выполнения (закрытие кассовой смены, порядок приготовления кофейного напитка и т. д.);
• задача ранее была выполнена с грубыми нарушениями, и вы хотите показать, как сделать правильно.

Во всех остальных случаях старайтесь давать конкретную задачу, но не пошаговую инструкцию.

Конкретность — в первую очередь в результате, который вы хотите получить.

Например: необходимо сделать три поста на тему маркетинга.

Исходную информацию можно взять здесь (даем необходимый для выполнения ресурс). Подключи куратора и редактора для проверки (даем необходимые полно­мочия). Публикации через день в наше самое популярное время (оставляем свободу выбора времени, хоть и обозначаем задачу). Внутри должна быть ссылка на страницу такую-то (это часть задачи).

Результат, которого я жду: три качественных контентных поста без ошибок, с оформ­ленным дизайном и хорошим вовлечением подписчиков, ведущих на страницу такую-то.

Если хотите получить максимальное вовлечение и инициативу, ставьте задачи от точки Б! Так же, как для целей. Не «У нас есть сейчас вот эта точка А, что делать?», а «Давай подумаем, как мы могли бы достичь точки Б? Какие шаги надо предпринять? Давай раскручивать в обратку?»

Передача полномочий

Следующая ошибка предпринимателей при делегировании задач — отсутствие передачи полномочий.

Это значит, что задача дается, но ресурсы для ее выполнения не предоставляются, начиная с исходных данных и заканчивая теми, которые человек может использовать в ходе ее решения.

Так, не сказав маркетологу о том, что можно использовать копирайтера команды, вы рискуете получить примитивный результат за долгий срок. Человек может быть хорошим маркетологом, но не уметь писать тексты. В итоге вы не получите результат и потеряете человека, а на самом деле должны были передать ему полномочия.

Полномочиями могут быть абсолютно любые средства для выполнения задач: от логинов и паролей до исходных дизайнов, текстов, ресурса команды или контактов нужных людей.

Передача ответственности

Это самое больное место каждого предпринимателя и самая что ни на есть распространенная ошибка. Но чтобы грамотно и качественно делегировать и получать радость и удовольствие от работы с командой, надо уметь передавать не только задачу и даже не только ее и полномочия, но еще и ответственность.

Я чаще всего представляю ответственность в виде обезьянки, которая сидит на шее.

Давайте разберем случаи, когда обезьянку-ответственность не передали или забрали ее обратно. Возможно, вы найдете в этом списке знакомую ситуацию.

1. Вы используете слова: «Помоги мне это сделать» либо «Попробуй это сделать».

Значит, ответственность за выполнение задачи осталась за вами, а вам просто помогают. Вы не отдаете обезьянку!

2. Если задача возвращена с ошибкой, вы говорите: «Уф, лучше я сделаю все сам». И сами доделываете все задачи и исправляете все ошибки в них.

То же, что и пункт 1. Если вы сами правите ошибки, значит, задача нужна вам и вы несете за нее ответственность. А человек просто помогает вам ее решить.

Вы не отдаете свою любимую обезьянку-ответственность!

3. Вы отдали задачу, но следите за каждым шагом сотрудника у него за спиной. Или просите предоставить отчет о каждом этапе работы.

Если вы наблюдаете за всеми процессами, значит, вы по умолчанию в курсе этих процессов. Если что-то на выходе не так, последует ответ: «Ну вы же видели, как я это делаю». Вы держите обезьянку всеми силами.

4. Именно вы передаете выполненную задачу дальше: «Сделай эту задачу и передай мне. Я отдам ее в следующий отдел».

Вы приняли результат и передали в следующий отдел. Именно на вас лежит ответ­ственность за него и ошибки: ведь вы последний, кто контактировал с задачей, а значит, осуществлял ее финальную проверку. Обезьянка снова с вами!

5. Сотрудник приходит к вам с вопросом: «Маргарита Сергеевна, а как это сделать?» или «Инесса Павловна, а я не знаю, как выполнить задачу!» — и вы бросаетесь в пошаговые разъяснения.

На этот раз уже сам сотрудник возвращает вам обезьянку, а вы с благодарностью принимаете ее обратно.

И это только несколько примеров. Знакомо? Узнаете себя?

Глобальная проблема российского предпринимателя — чувство собственной значимости. Ощущение, что он незаменим. Уверенность, будто вокруг одни дураки и люди, не желающие работать. Обычно, когда от меня слышат совет «Передавай ответственность», первый отклик: «Это они не берут ответственность на себя!» и «Я, конечно, передаю ответственность!»

Если честно: все это только у вас в голове. И крутых людей вы не можете найти не потому, что их нет, а потому, что вы убеждены, будто их нет. Все идет от головы. Все идет от вас! Помните об этом и начинайте работу над ошибками.

Уверена, что следующий ваш вопрос звучит так: «Что делать, чтобы передать ответ­ственность сотруднику?»

Здесь нет единых теорий или мнений, я расскажу о ряде инструментов из собственной практики, которые помогали мне на разных этапах моего Пути в бизнесе.

Итак, как передать ответственность и не забрать ее обратно?

1. Смело говорите: «Ответственность за выполнение этой задачи полностью на тебе».

Произносите эту фразу, глядя в глаза человеку. Но не зло и не в приказном тоне.

Скорее как напоминание и, даже больше, как констатацию значимости и важности действий человека: «Ты помнишь, что это твоя задача и ответственность за нее тоже на тебе? Супер!»

Иногда я обозначаю, на ком ответственность, как резюме встречи, чтобы все понимали, с кого и за что спрос. Это может выглядеть так.

1.-Делаем текст. Ответственность на Маше.

2.-Делаем визуал. Тут у нас Настя и ее команда отвечают.

3.-За вывод продукта на рынок ответственен Михаил.

Все согласны? Есть какие-то вопросы?

2. Не исправляйте ошибки сами!

Вам принесли работу, а в ней куча недочетов и ошибок. Что делать?

Не бросайтесь исправлять их сами (хотя я знаю, что чаще всего так быстрее и качест­веннее), напишите замечания и комментарии (работайте в Google Документах или любом сервисе с общим доступом), а затем ждите доработанный вариант. Если необходимо, закладывайте на проверку и исправление достаточно времени, чтобы не услышать отговорку: «Нам нужно через пять минут это отправлять!»

Только так вы сможете научить человека, и вам не придется раз за разом делать за него работу. Однако, если ситуация не меняется и после всех мер ошибки и недочеты допускаются в тех же ситуациях и местах, задумайтесь: нужно ли работать с таким исполнителем дальше?

3. Не стойте над душой и не проверяйте каждый шаг.

Дайте немного самостоятельности команде. Усиливайте ценность труда доверием, не обесценивайте его беспрестанным надзором. Во-первых, ваши сотрудники поймут, что им верят и у них есть все полномочия достигать своего результата. Во-вторых, они научатся брать за свою работу ответственность.

А если вы будете контролировать каждый шаг?

Сотрудники утратят бдительность и начнут рассчитывать, что вы-то уж точно найдете ошибки на каждом этапе и укажете на них. А если не нашли — значит, все отлично! Плюс ко всему они будут теряться и бояться сделать шаг без вашего одобрения.

Покажите, что вам не нужны роботы. Что вы верите в своих людей и знаете: они могут выполнить работу качественно и круто.

Вот хороший пример. Когда в компанию Marvel Comics пришел тогда еще молодой Стэн Ли (любители историй про супергероев точно знают, кто это), на него разом свалилось множество комиксов, которые должны были выходить каждый месяц. Ли был главным редактором, сам писал тексты и придумывал героев. В какой-то момент он понял, что физически не справится со всем сам. И придумал следующую схему: он писал сюжет начала комикса и того, чем выпуск должен завершиться, то есть финала. А все, что происходило посередине, предлагал додумывать самим художникам. Когда работа была закончена, он редактировал некоторые диалоги в своем стиле, дорабатывал тексты и отдавал в печать. Ли остался автором сюжета и выпускающим редактором, но смог делегировать то, что, казалось бы, делегировать невозможно.

Представляете, какая у команды была вера в продукт Marvel и в собственную работу? Ведь они сами придумывали и создавали продукт, а не только исполняли заказы начальства, как во всех других компаниях, выпускавших комиксы. Такая ответственность только закаляла ребят.

Впоследствии командная работа, а также стиль написания текстов Стэна и манера ведущих художников стали называться «методом Marvel», который все стремились повторить в своих компаниях.

4. Ставьте цель, но не давайте пошаговых инструкций.

Если вы задавали правило для каждого шага, то и ответственность — на вас!

Кстати, знаете, что такое «забастовка по-итальянски»? Это когда сотрудники начинают делать ровно то, что вы им говорите, и только тогда, когда вы им говорите. Выполнять слово в слово ваши пожелания: «Не считаетесь с нашими желаниями? Хорошо, мы будем делать так, как вы хотите, и посмотрим, что из этого выйдет».

Вроде бы круто, но что выходит на деле? Оказывается, в каждом сегменте надо делать поправку на обстоятельства или конкретную ситуацию, а ваши указания не предусмотрели гибкости и не оставили пространства для творчества. Задачи выполняются один в один, но при этом почему-то далеко не на максимум или не так, как того требует ситуация. Плюс все процессы нуждаются в вашем слове, и вы просто разрываетесь!

5. Не становитесь лишним звеном.

Большинство задач являются всего лишь частью или звеном более крупного бизнес-процесса. Отдел маркетинга генерирует заявки, чтобы отдел продаж их обработал, отдел сервиса связался с клиентом и осуществил доставку, а отдел постпродажного обслуживания поинтересовался качеством выполненной работы. Внутри каждого отдела задачи тоже распределяются между командой: кто-то пишет текст, а кто-то выкладывает его в социальные сети.

Зачастую начинающий предприниматель стремится к тотальному контролю. Просит передавать все выполненные задания лично ему в руки для проверки, не объясняя деталей, для чего нужна задача и кто дальше будет работать с ее результатами. Такая стратегия приводит к тому, что член команды не просто не чувствует себя вовлеченным в процесс и лишается похвалы от своего коллеги за хорошо выполненную работу, но и считает дальнейшую судьбу задачи полностью переданной в руки руководителя. А значит, и ответственность за нее тоже не на нем. Не говоря уже о том, что при необходимости доработать задачу именно руководитель становится «передатчиком» правок и бесполезным звеном.

Выстраивайте процессы так, чтобы они не требовали вашего непосредственного участия, а цензором их качества становилась сама команда.

6. Будьте мудрыми учителями, а не попугаями.

Учите, объясняйте, но не повторяйте одно и то же раз за разом. Заставляйте людей думать.

А если человек не научился, вы знаете, что делать.

Как не забирать обезьянку-ответственность обратно

На эту тему у меня есть несколько отличных фраз, которые всегда срабатывают!

1. «Я не знаю».

На любой вопрос, который подразумевает возвращение ответственности (например: «А как правильно?.. А я правильно делаю?»), надо учиться отвечать фразой: «Я не знаю!»

Забавно, но в этом часто самая большая сложность для предпринимателей. Мы по умолчанию «всезнайки». Кто-то — потому что считает, будто только так можно поддержать свой авторитет. Кто-то — ради чувства собственной значимости. Кто-то — из страха показаться глупым («Неужели я могу знать меньше сотрудника?»).

Так или иначе, руководителю сложно признаваться, что он чего-то не знает, особенно если ответ на этот вопрос ему прекрасно известен (лишний повод показать свою экспертность, правда?).

Но как только вы научитесь говорить фразу «Я не знаю», ваша жизнь изменится! Без шуток! Это большой и серьезный шаг к делегированию.

Незнание в этом случае не покажет ваше неумение, а даст сотрудникам возможность подумать!

Будьте осознанными. Останавливайтесь на секунду после того, как вам задали во­прос. Подумайте, может ли человек реально сам найти на него ответ? Сам подумать? Сам решить? Или изобрести?

Если да — смело отвечайте: «Я не знаю!»

Если нет — зачем вам такой человек?

В каких еще случаях можно использовать эту технику?

Например, когда вопрос действительно простой: «А какой точный адрес у этого кафе?»

Помимо «Я не знаю», я использую и такие фразы:

2. «Google в помощь» или «Загугли».

Резко? Резко. Но вы наняли сотрудника, чтобы он решал задачи вместо вас, а не создавал новые, согласны?

3. «Подумай сам» или «А как ты думаешь?»

Любимая фраза моего папы. В моем детстве на любой вопрос он отвечал: «Подумай сама». И только после того как я предлагала несколько вариантов ответа, он говорил решение. Почему бы вам не использовать этот ход?

4. «Без понятия. Спроси у…»

А это важный инструмент внедрения структуры, системы, иерархии руководителей и подчиненных. Если вы не будете им пользоваться, то не сможете выстроить команду больше, чем из пяти человек.

Его суть в том, что, нанимая менеджеров или руководителей отделов, вы ставите вместо себя другого человека и наделяете его управленческими полномочиями, и с этого момента вам строго-настрого запрещено отвечать на вопросы нижестоящих подчиненных, минуя их прямого руководителя.

Например, есть официанты в кафе. Есть новый управляющий Марина. И есть вы, основатель кафе, который до недавнего времени решал все вопросы и выполнял роль управляющего.

На собрании вы объявили, что Марина будет управлять кафе и все вопросы отныне должны адресоваться ей. В конце месяца к вам подбегают официанты и говорят: «А когда у нас будет зарплата?» Вместо того чтобы пускаться в объяснения, показывая, кто тут начальник, ваша задача — ответить: «Без понятия. Марина знает» или «Не в курсе, спроси у Марины». Только так вы сможете сформировать структуру в команде.

! Запомните! Сотрудники нужны для того, чтобы приносить вам решения и освобождать ваше время, они не должны создавать еще больше проблем и задач.

Работа с родственниками, друзьями и партнерами

Позвольте дать несколько рекомендаций по самым распространенным вопросам на старте построения команды:

• Можно ли работать с родственниками и друзьями?
• Как работать с партнерами?
• Можно ли дружить с командой?

Работа с друзьями

Большинство предпринимателей порекомендуют вам ни за что не работать с род­ственниками и всячески избегать сотрудничества с друзьями. Я точно соглашусь со вторым. Редко подобные союзы удаются и живут долго. Там, где замешаны день­ги, ответственность и работа, любые дружеские отношения будут подвергаться сильнейшим испытаниям, и с большой вероятностью вы потеряете друга. А это того не стоит. Здорово, если вы станете друзьями со временем, после того как начнете работать вместе. Но не наоборот.

Работа с родственниками

Я сама работаю вместе с мужем и знаю множество примеров гармоничного сотрудничества пары. Однако мне известны и примеры, когда совместная работа привела к развалу отношений. Так что могу сказать, что работать вместе возможно, только если вы уже достигли определенного уровня взаимопонимания и уважения и научились грамотно строить личные и рабочие взаимодействия.

А вот родственники — особый вопрос. Действительно, очень часто на старте нужно максимально доверенное лицо, которое не подведет и не обманет. И на эту роль, бывает, подходят члены нашей семьи. Однако все очень сильно зависит от людей и характеров. Если вы и так не умели увольнять и говорить «нет», то с большой вероятностью вы просто не сможете отругать, поставить на место или уволить родственника. А значит, будет нарушена вся структура команды и потеряна субординация. Вы скорее измучаетесь, чем получите пользу.

Работать с родственниками и близкими можно, если вы:

• умеете четко и структурно взаимодействовать с командой;
• договорились о том, что не привносите в работу никаких эмоций и личных отношений;
• проговорили и переложили на бумагу правила работы друг с другом.

Гарантий, что вы не испортите отношений, нет. Но если вы готовы попробовать, не слушайте никого и работайте так, как считаете нужным.

Работа с партнерами

Начну с того, что девушки гораздо чаще начинают бизнес в партнерстве, чем мужчины. И если у мужчин цель — получить что-то от партнера (деньги, знания, связи) и есть четкий расчет оснований для партнерства, то у девушек все обстоит иначе. Даже если снаружи все выглядит логично: мы разделим задачи и быстрее добьемся успеха вместе, то внутренняя причина — страх. Боязнь ответственности, неизвест­ности и желание пройти этот путь не в одиночестве, а с кем-то еще.

Что могу сказать? Партнерство — еще более сложная задача, чем работа с родственником или другом. А чаще всего она сочетает и то и другое, ведь партнеримся-то мы с родственниками или друзьями в большинстве случаев. Так или иначе, подобное сотрудничество крайне сложное и редко бывает успешным. Особенно если это первая компания, с которой вы только учитесь бизнесу и встречаете огромное количество трудностей и задач.

На этапе идеи все кажется волшебным и вдохновляющим. Проблемы появляются, как только начинается этап реализации. Кто больше работает? Почему один выполнил свои задачи, а другой нет? Один ожидал одного, другой — другого и так далее. Вопросов и проблем с каждым шагом будет больше. Моя рекомендация: не работать с партнерами, если есть возможность. Нанимайте людей, платите зарплату, но не делите компанию.

Когда научитесь вести бизнес, ищите партнера, который усилит вас. Если в дальнейшем вы будете привлекать инвестиции, лучшим решением станут Smart Money. Не просто человек, который даст деньги на развитие бизнеса, а человек со средствами, связями, знаниями или возможностями, способный быть наставником, не вмешиваясь во внутренние процессы бизнеса.

Важно также понимать, что инвестиции не обязательно подразумевают партнерство и долю в уставном капитале. Средства можно брать как кредит, выплачивая ежемесячно проценты, например. Существует множество вариантов, не предполагающих вхождение инвестора в долю компании.

Если все же встает вопрос о партнерском взаимодействии, тщательно проработайте все условия. Продумайте проценты, зоны ответственности. Не рекомендуется делить компанию 50/50. Впоследствии это может привести к сложностям в принятии решений. Один захочет одного, другой — другого, голоса у вас равнозначные, как быть? Лучше делить доли не равноценно, а минимум 51 на 49. Кому больше? Вот и первый вопрос, проверяющий устойчивость вашего будущего партнерства.

Как правильно выстраивать партнерство?

Я выделяю четыре столпа, на которых основывается партнерство.

1. Доверие.

Между вами должно быть полное доверие и открытость. Любые сомнения друг в друге будут разъедать бизнес изнутри.

2. Вовлеченность.

Одна из самых частых ситуаций, из-за которых разрушается бизнес, крайне банальна: «Мне показалось, что другой партнер берет на себя меньше задач, я тоже стал делать меньше…» И так шаг за шагом инициатива каждого из партнеров сходит на нет.

3. Уважение.

Это фундамент партнерских отношений: уважение к экспертности партнера, к его мнению, к принятым решениям, к проделанной работе и так далее. Если один парт­нер начинает проявлять неуважение даже в мелочах, например пропускает назначенное время планерки или неделями не отвечает на сообщения, мгновенно начинаются проблемы.

4. Диалог.

На мой взгляд, отсутствие диалога — самая серьезная из всех проблем. В разговоре все можно решить, обо всем договориться или как минимум поставить конкретную точку в отношениях. Без коммуникации между партнерами, когда никто не готов сделать первый шаг навстречу, открыться, рассказать о своих сложностях, шансы на продуктивную работу сводятся к нулю. Разговаривайте! И как можно больше. Не скрывайте трудности, не держите внутри обиду или злость. Выносите все на обсуждение. Только тогда партнерство будет крепким и настоящим.

Соглашение между партнерами

Для того чтобы выстроить прочный фундамент доверия, стоит проговорить все важные моменты «на берегу», причем как деловые, так и эмоциональные, этические и личные. Я не говорю о процентах и всех официальных составляющих ваших отношений. Я гораздо меньше верю в официальные бумаги (хотя с ними все должно быть максимально четко и правильно), нежели в соглашение между двумя личностями.

Такое соглашение мы проговариваем и переносим на бумагу вместе со всеми партнерами и людьми, с которыми мне важно сохранить отношения.

Впервые такой документ мы составили с моим партнером по бизнесу, когда вместе открывали компанию «Лайк Центр». Впоследствии я стала использовать этот формат соглашения всегда. В том числе и со своим будущим мужем, когда позвала его работать в свою компанию. Мне важно было сохранить отношения, несмотря на бизнес. Именно такое соглашение не раз спасало меня, когда возникали сложности с партнерами, которые при этом были друзьями или близкими, — мы всегда открывали наши договоренности и неизменно следовали им. Это «твердое».

Это мое напутствие, пример. В тексте есть такие личные моменты, как вопрос обид, а также разделение ответственности и конечных решений.

Вам необходимо составить свой текст, который отразит ваши правила и особенности взаимоотношений. Это может занять время, но, поверьте, снимет камень сомнений с ваших плеч.

Дальше ваша задача проста: всегда придерживаться этого документа и ни за что его не нарушать.

Дружба с командой

По этому поводу также существуют разные мнения и каноны. Американские стартаперы могут буквально жить вместе и делать все бок о бок. Но в малом бизнесе в России ситуация немного другая. Я считаю, что важно избегать в команде панибратства. Субординация — основа слаженной работы любой структуры. А команда — это структура. Как только вы начнете дружить с ней, начнутся сложности. Передача обезьянки-ответственности на вашу шею, слезы, обиды и так далее. Уверена: те, кто уже пробовал строить команду, прочувствовали это на себе.

Это не значит, что атмосфера у нас в коллективе холодная или армейская. Наоборот, всем очень удобно и комфорт­но общаться друг с другом, все работают спокойно и без эмоций, знают, кто кому подчиняется и за какие задачи несет ответственность. У нас нет сплетен, подпольных игр, лишних эмоций, зато есть атмосфера взаимопомощи и поддержки, доброго отношения друг к другу внутри четкой и понятной структуры. Ведь необходимость командовать возникает тогда, когда не получается «по-хорошему». А почему так выходит? Потому что человек не приноровился к структуре, не разделяет зоны ответ­ственности или успел привыкнуть к халяве.

Понятность — вообще один из самых важных аспектов эффективной команды. Если каждому ясно, от кого он принимает задачи, кому передает, какие ресурсы и в какие сроки может использовать, — работается легко. Согласитесь, сложно делать что-то эффективно, если мысли заняты тем, кому из руководителей лучше угодить и от кого будет зависеть, примут ли результат. Создавайте атмосферу простоты, понятности и открытости, задавайте правильный тон, и все будет работать как часы. И еще раз: команда — это всегда отражение ее руководителя.

Иногда люди сразу пытаются выстроить близкие отношения с вами, как с руководителем, подружиться. В этом много пользы для них. Но не для вас.

Если команда работает удаленно, то элементы панибратства могут проступать в переписке. Например: «Привет, дорогая / чувак и так далее».

Вы должны отреагировать моментально, иначе человек получит «добро» на свое дей­ствие и исправить ситуацию будет сложно.

Ответ может быть таким: «Привет. Давай впредь обойдемся без вольностей. Подскажи, когда будет готово       (сразу меняете тему на рабочую)».

Но что делать, если коллектив уже сел на шею и больше похож на дружескую посиделку, чем на рабочую группу?

Шаг 1. Сообщить, что вы хотите поставить новую цель, вывести компанию на другой уровень, а для этого усилить команду и поменять структуру работы на более системную и эффективную.

Шаг 2. Заново обговорить с каждым сотрудником круг задач и обязанностей, его место в команде и правила субординации.

Шаг 3. Уволить тех, кто «расшатывает» коллектив, распространяет негативные паттерны поведения, выражает недовольство новой системой, плетет интриги в курилке.

Шаг 4. Добавить в команду новых людей, сразу знакомя их с правильной системой субординации.

Доверие

Еще один важный вопрос, который я хотела бы разобрать, — это доверие. Многие предприниматели моего поколения росли с убеждением, что никому нельзя доверять. Украдут, сменят замки, обманут. Сейчас ситуация изменилась. Молодые предприниматели растут в иной среде — среде возможностей, где коммуникация и коллаборация с другими играет решающую роль. Однако вопрос доверия в предпринимательской среде все равно стоит довольно остро.

Доверие — необходимый элемент роста компании. Его отсутствие заставляет нас расходовать огромное количество энергии на подозрения, контроль и сомнения. Благодаря доверию скорость развития компании повышается.

Честно говоря, в моей жизни не было ни одного сколь бы то ни было серьезного обмана от члена команды. Да, в общепите случалось, что по мелочи прикарманивали собственность кафе, какие-то продукты или даже деньги из кассы. Но такое поведение быстро обнаруживалось и моментально пресекалось увольнением. Вы, безусловно, должны следить за экологией в коллективе, оставляя только «твердое», но не обязаны подозревать всех вокруг и жить в страхе.

На эту тему очень хорошо написал Стивен Кови — младший в книге «Скорость доверия»10. Обязательно прочтите ее, если в вашем коллективе или мышлении есть проблемы с доверием к другим людям и членам команды.

А что делать ремесленникам? Тем, чья производственная тайна и секреты и есть основа продукта, за который платят? Ведь, узнав тайну его создания, человек может уйти и повторить эту идею.

• Оцените, действительно ли это производственная тайна и уникальная технология, которой человек может научиться только у вас. Если да — решение простое. Подписывайте договор о неразглашении коммерческой тайны, конфиденциальной информации и уникальных технологий. Если нет — переживать не о чем.
• Подумайте, действительно ли вы готовы жить в страхе и жертвовать своим временем и развитием ради неразглашения информации?
• Следите за безопасностью! Доверие не значит, что вы ничего не делаете, чтобы защитить себя. Создавайте проекты, которые сложно повторить. Делите этапы производства так, чтобы тайна процесса не сосредоточивалась в одних руках.
• Прикладывайте максимум усилий и энергии, чтобы идти вперед, вместо того чтобы смотреть за теми, кто плетется за вами в хвосте. Будьте первыми, будьте луч­шими!

Хватит сомневаться и переживать. Действуйте!

! Помните: никто не может вас обидеть или расстроить. Только вы сами обижаетесь или расстраиваетесь. Это всегда ваше решение.

Мотивация команды

Путь к идеальной команде, которая помогает достичь выдающихся результатов, — перманентный процесс. Что жезажигает огонь в людях? Дает им энергию генерировать идеи, с рвением приниматься за новые задачи и брать больше ответствен­ности?

Мотивация — это условия и стимулы в компании, которые побуждают сотрудника качественно выполнять задачи, поддерживают его заинтересованность и ведут к достижению поставленных целей.

Самая распространенная мотивация — финансовая (деньги). Это оплата труда и времени сотрудника. Мотивацию можно разделить на материальную и нематериальную.

К материальной мы относим денежную мотивацию (зарплата, бонусы, премии) и неденежную (обучение за счет компании, командные выезды за границу, страховка). А к нематериальной — все, что не стоит денег, но при этом ценно для команды: внимание, забота, поддержка, похвала и многое другое.

Денежная мотивация

Есть несколько типов денежной мотивации.

1. Fix, или «фикс».

Постоянная, или фиксированная. Это зарплата в обычном понимании, которая состоит только из постоянной части — оклада. Например, 30 тыс. рублей в месяц.

Фиксированная зарплата подходит сотрудникам, которые не влияют на продажи и закрывают рутинные процессы в бизнесе: офис-менеджер, охранник, бухгалтер и так далее.

2. Flex, или «флекс».

Это более интересная денежная мотивация, гибкая. Именно сюда относятся проценты от выручки, бонусы, премии и система поощрений за достижение ключевых показателей эффективности (key performance indicator, KPI).

Чем интересна гибкая денежная мотивация?

Все просто: сотрудник получает доход в зависимости от своих результатов. Представим, что вы поставили фиксированную зарплату, только оклад, менеджеру по продажам. Важно ли ему, реализует он больше продукта или меньше? Поначалу рвение будет, но через несколько месяцев человеку станет понятно, что независимо от того, сколько усилий он прикладывает и сколько продает, доход у него одинаковый. Так зачем лишний раз напрягаться?

«Флекс» жизненно необходим тем, чьи действия непосредственно влияют на бизнес-показатели: руководителям компании и отделов, маркетологам, продавцам, создателям контента и так далее.

Гибкая часть может быть представлена в следующих форматах.

1. Бонусы и премии.

Например, премия раз в квартал при достижении целей компании. Или 1000 рублей к зарплате лучшему официанту недели. Или 500 рублей за каждую успешную сделку.

Бонусную систему можно превратить в увлекательную игру. Так, в кафе «Свитер» мы делали карточки наподобие лото. Одна карточка включала 9 секторов, в каждом из которых находились разные блюда или напитки с указанным количеством: 3 капучино, 5 фермерских бургеров и так далее. Выигрывал тот официант, который первым «закрыл» все ячейки, то есть продал все блюда из своих карточек. За закрытие карточки полагался денежный бонус. Игру можно сделать еще интереснее, если приготовить карточки разного «номинала» и сложности. Простые карточки дают бонус 300 рублей, средние — 500, а сложные — 1000. Кстати, карточки были полезны не только для мотивации официантов, но и для акцента на определенных продажах. Например, нам завезли фермерские продукты и было важно быстро их продать, пока они свежие. Блюда именно из этих продуктов размещались в карточках. Или маржинальность одного кофейного напитка была выше, чем другого, и стоило сделать акцент именно на нем.

А в компании «Лайк Центр» мы использовали совсем другую бонусную систему, не менее увлекательную. В воздушные шарики разных цветов поместили купюры следующих номиналов: 500 рублей, 1000 рублей и 5000 рублей. Цвет шарика соответствовал типу или сумме сделки, которую провел продавец. Шарики надули и развесили по офису — согласитесь, праздничная картинка. Как только продажа была зафиксирована в системе, продавец лопал шарик и доставал свой мгновенный бонус. Весь день в комнате кол-центра раздавались звуки взрывающихся шариков и поздравления. Так что получилось все в одном: сильнейшая мотивация мгновенным бонусом, внутренняя конкуренция между менеджерами, наглядный пример результата коллег и позитивное настроение на весь день!

2. Процент от выручки / чистой прибыли.

Такая мотивация очень важна для менеджеров высшего звена и управленцев, ведь они непосредственно влияют на эти показатели. Для генерального директора лучше сделать бонус в виде процента от чистой прибыли, ведь его задача не только рост выручки компании, но и контроль над себестоимостью. А вот менеджеры по продажам, наоборот, никак не влияют на чистую прибыль, расходы компании от них не зависят, поэтому им важно ставить процент от выручки компании, а еще лучше — от личных продаж. Каким будет этот процент, решать вам, но сотрудники должны получать доход, соразмерный результатам их деятельности.

3. Бонус за достижение KPI.

В каждом бизнес-процессе огромное число показателей успешности. Ключевые показатели эффективности, или KPI, позволяют оценить результативность как компании, так и действий, выполняемых сотрудником или отделом. Главное — возможность этот показатель измерить. Например, самые простые показатели эффективности всей компании и ее руководителей — выручка и чистая прибыль. Для отдела маркетинга — число привлеченных заявок или стоимость одной заявки. Для отдела продаж — конверсия в закрытие сделки или средний чек и так далее. KPI можно проработать и для каждого конкретного сотрудника.

Самое главное правило при постановке «флекса» от KPI: сотрудник должен лично влиять на эти показатели. Неверно для продавца определять KPI в виде количества заявок, ведь он непосредственно эти заявки не привлекает, это делает маркетолог. Или привязывать мотивацию для мастера по маникюру к общей выручке салона (он может повлиять на средний чек, возвращаемость клиента, отзывы), а для копирайтера KPI — к количеству покупок (он влияет на заявки, клики, вовлеченность читателей). Кроме того, чтобы такая мотивация работала, сотрудник должен иметь доступ к тем показателям, которые отражают его эффективность и были приняты как KPI.

Так, менеджер по продажам влияет на средний чек и объем продаж конкретного продукта. Значит, KPI может быть повышение среднего чека на 100 рублей в этом месяце. При достижении показателя зарплата увеличивается на 10 тыс. рублей.

Кол-центр влияет на количество исходящих звонков, длительность разговора с клиентом, число продаж. KPI может быть процент успешных звонков от общего коли­чества.

От работы администратора зависят отзывы посетителей и правильность составления графика. Может быть, допродажи, если клиент стоматологии купил зубную пасту или щетку. KPI может быть и десять положительных отзывов в TripAdvisor.

Охранник отвечает за безопасность, за то, чтобы все было в порядке, никто не воровал и не дрался. Если в прошлом месяце было две драки в баре, то KPI этого месяца — их отсутствие.

Маркетолог влияет на стоимость заявки и покупки, количество покупок, процент конверсии из лендинга в заявку и из заявки в покупку и далее. Так, если ему удалось снизить стоимость заявки до 500 рублей, то его зарплата составит 100 тыс. рублей, а если сошлись на 1000 рублей — то только 80 тыс. рублей и так далее.

Вам нужно решить, кому из сотрудников правильнее ставить «флекс», а кому «фикс», затем определить критерии «флекс»-зарплаты, обсудить их с сотрудником и четко прописать показатели на бумаге.

Безусловно, чисто гибкая денежная мотивация бывает редко, например у руководителей. Обычно это все же микс из фиксированной и гибкой оплаты. В маленьких компаниях один сотрудник может брать на себя разный функционал, оплата за который суммируется, — получается тоже микс.

Например, для администрирования сайта трудно выставить KPI — это рутинная ежедневная задача, для выполнения которой человек просто должен быть на связи, и за нее можно платить 15 тыс. рублей. При этом дополнительно сотрудник может заняться чем-то еще, например поддержкой клиентов или продажами, а это уже «флекс» и процент с продаж.

Итак, мы разобрали денежную мотивацию, с которой начинается работа любого сотрудника в команде. Но, к сожалению, многие маленькие компании на ней и заканчивают. А деньги — это лишь часть мотивации к работе. Если вы хотите обеспечить мотивацию на 100%, важно обращаться и к другим способам, в том числе выяснять личные мотивы каждого члена команды.

Другие ключи к мотивации

Существует материальная, но не денежная мотивация. В первую очередь, это улучшение условий труда. Например, стильный офис, удобное рабочее место, зона отдыха, бесплатные обеды. Если сам офис не позволяет производить большое количество улучшений, можно дарить отличившимся сотрудникам абонемент в тренажерный зал или сертификаты на покупку электроники или поход в SPA.

Хорошая зарплата, бонусы и гибкая система денежного стимулирования — это отлично, но чаще всего они воспринимаются как должный обмен работы на деньги, а не как стимул.

Давайте рассмотрим нематериальные формы мотивации.

• Карьерный рост (возможность развиваться в своих компетенциях и внутри команды).
• Участие в стратегических сессиях (возможность принятия решений совместно с руководством).
• Похвала, оценка труда (положительная обратная связь по результатам, не забывайте хвалить!).
• Публичное признание (номинации вроде «Лучший сотрудник месяца» или отчеты о достижениях от руководителей каждый месяц).
• Совместные выезды или корпоративы (я не люблю корпоративы, но предпочитаю вывозить команду за границу для отдыха, знакомств и вдохновляющих стратегических сессий).
• Командные соревнования (рейтинги лучших продавцов или соревнования среди официантов) и т. д.

Помимо этого, я выделяю пять ключей к комфортной работе команды.

Ключ № 1. Вы

Ваши мысли, ценности, стереотипы и картина мира — то, что непосредственно влияет на команду.

Реальность лидера трансформирует его окружение. Например, команда Стива Джобса создавала невероятные продукты, которые, казалось бы, невозможно было разработать в заданные сроки.

Но бывает и обратная ситуация. Если реальность наполнена негативными установками, они «просачиваются» наружу и формируют настоящее.

Приведу несколько примеров.

«Все глупые. Я же сто раз объяснил. Бездари!»

Что здесь заложено? «Я умнее, трудоспособнее и лучше». Этот посыл отражается на команде, люди это чувствуют. Кто-то, конечно, может уйти, потому что ему такой подход не нравится, но большинство подумают так: «Слушайте, если меня считают глупым, зачем мне напрягаться, зачем что-то доказывать, все равно же платят зар­плату?» Лидер формирует реальность, сотрудники под нее подстраиваются, работая на 10–20% своих возможностей.

«Украдут. Нельзя оставить без присмотра. Из кассы возьмут. В путешествие уеду — точно что-то произойдет».

Вопрос доверия крайне серьезный. Мы уже обсуждали, как доверие воздействует на скорость развития компании. Но есть и другая составляющая: влияние на вашу команду. Как вы себя чувствуете, если на выходе из магазина вас останавливает охранник и просит открыть сумочку? Вы чувствуете и гнев, и недовольство: «С какой стати? Я что, выгляжу как-то не так? Почему ко мне такие претензии?»

Такие же чувства рождаются и в команде. Ваши подозрения и недоверие провоцируют бурю негативных эмоций. Кто-то в отместку даже может умышленно пойти по негативному сценарию и подвести вас, ведь доверия все равно нет. И ваша установка мгновенно станет реальностью. Так что учитесь доверять команде, будьте открытыми. Это эффективно.

Думаю, этих примеров достаточно, чтобы показать, как наши мысли и действия формируют реальность.

Ключ № 2. Вовлечение

Вовлечение — это когда команда говорит «наш бизнес» или «наш проект».

Например, к вашей сотруднице подходит подруга и спрашивает: «А ты где сейчас работаешь, что нового?»

И та, показывая на вас, говорит: «Я вот на него работаю».

А теперь представьте, что на тот же вопрос она отвечает: «Слушай, мы делаем офигенный проект. Он такой-то и такой-то. Зайди на сайт или вот тебе хештег, посмотри».

То, как ваш сотрудник отвечает, говорит и ведет себя по отношению к проекту, показывает его вовлеченность. В первом и втором случае — совершенно разные уровни вовлеченности.

Ваша задача как руководителя — донести до команды, что этот проект — и их тоже, что они — его часть.

Как?

1. Доверие.

Об этом мы уже говорили.

2. Открытость.

Не удивляйтесь, но в малом и микробизнесе нечего скрывать.

Речь здесь не столько о ведении социальных сетей, сколько об открытости перед коман­дой. Так, боль­шая часть команды проекта Womenbz имела доступ к транзакциям, платежам, могла посмотреть аналитику, сколько мы зарабатываем каждый день.

Первое возражение, которое я слышу в ответ: «Но ведь сразу возникнет негатив, зависть. Я получил всего 50 тыс. рублей, а компания заработала миллион».

Опять же, такие мысли возникают, только если компания закрыта со всех сторон и никто не понимает, что происходит внутри, какие расходы может нести проект, какова его маржинальность и прочее.

А почему бы вам не открыть и расходы? Сообщите, сколько денег в этом месяце вы инвестировали в развитие, сколько отведено на маркетинг и так далее. И вообще расскажите про маржинальность бизнеса, про точку безубыточности. Например, точка безубыточности при пяти миллионах — у нас три миллиона рублей. Следовательно, три миллиона, ребята, мы тратим, два зарабатываем, из которых один идет на команду. А если мы делаем больше пяти миллионов, то каждый из вас получает крутые бонусы.

Что еще такое открытость? Это знание, как и что происходит. Очень часто люди не понимают, какой отдел и что делал, не знают ничего о результатах компании. Они говорят: «Я отвечаю за маленькую часть и не понимаю, что происходит в остальном бизнесе». Как вы думаете, какой будет вовлеченность вашей команды, если она знает, сколько работает, но не в курсе, каков эффект от ее труда, как двигается вся компания, кто и что сделал, кто молодец, а кто — нет?

Сотрудники, как роботы, будут выполнять одну функцию. И им это, между прочим, скоро надоест.

Если вы только строите команду, внедряйте открытость с первых шагов.

Создавайте атмосферу, где каждый сможет смело делиться своими достижениями не только в рамках команды, но и в жизни. Например, у меня в команде есть член совета города, кто-то постоянно участвует в международных соревнованиях. Почему бы об этом не рассказать, не поделиться? Именно такой открытости должно быть как можно больше. Благодаря ей вы получаете вовлечение людей в происходящее.

Ключ № 3. Миссия и ценности компании

Когда у компании нет вектора развития, нет миссии и ценностей, то нет и долгосрочной стратегии. Нет стратегии — нет вовлечения команды в результаты работы, остается только рутина.

Например, миссия портала Womenbz: создать новое женское предпринимательство в России и мире. Дополнить существующую бизнес-среду женским подходом: искренностью, этичностью, балансом между гармоничной жизнью и бизнесом, энергией сохранения и приумножения. Этой идеей зажигались не только мы сами. За ней были готовы идти и те, у кого она откликнулась в душе: наши ученицы, предприниматели, девушки с активной жизненной позицией и многие другие. Общая идея зажигает внутренний огонь. Ради этого гораздо приятнее и интереснее работать, чем просто ради денег.

Ключ № 4. Внимание

Сколько времени вы уделяете своей команде и каждому ее члену, даете ли возможность высказаться и поделиться соображениями?

Внимание можно показать через оценку деятельности, признание сообщества, грамотную финансовую мотивацию.

1. Оценка деятельности.

Нередко бывает так, что человек работает, вроде все нормально, а потом раз — и уходит. Многим, кто уже работал с людьми, знакома такая ситуация. Оказывается, что мы не замечаем или не выражаем свое мнение по поводу успеха сотрудника, хотя на самом деле нам все очень нравится. В итоге чувство недооцененности заставляет человека сменить коллектив.

Это не значит, что похвалы должны литься через край и быть постоянными. Пусть ваше слово будет ценным, а похвала редкой, но меткой. Ни в коем случае не забывайте оценивать и позитивные результаты труда, а не только указывать на негативные.

2. Признание сообщества.

Здорово, если работа в вашей компании — уже ценность.

Повышайте уровень, чтобы у вас было приятно работать, чтобы общество любило вашу компанию и вашу команду и в том числе давало ей признание.

Ключ № 5. Деньги

Финансовая мотивация — на пятом месте. Не самое главное, но несомненно то, чего ждут по умолчанию. Выше мы разобрали ее детально.

! Совет: лучше подбирать в команду людей, чья мотивация совпадает с вашим вектором.

Например, вам абсолютно непонятно, как можно хотеть путешествовать круглый год, а для вашего маркетолога это основная мотивация.

В наших проектах с удаленной командой можно вообще где угодно жить и работать, и мы ищем людей, для которых именно эти условия будут сильнейшей мотивацией.

Важна и синергия в ценностях.

Например, вы за здоровый образ жизни (самое простое) и не переносите запах сигарет. Значит, вам сложно будет с курящими сотрудниками. Или вы за постоянное развитие, а кто-то из вашей команды совсем не хочет учиться. Вам нужно, чтобы все векторы были направлены в одну сторону. Тогда они складываются, усиливаются, и вы двигаетесь вместе.

Отчеты. Планерки. Мозговые штурмы

Как контролировать работу команды, если над душой стоять нежелательно?

Во-первых, надо разделять задачи и бизнес-процессы, которые:

• требуют обязательного постоянного контроля (их очень мало);
• требуют периодического контроля (их больше);
• требуют номинального контроля (их на самом деле большинство).

Распределите задачи своей компании по уровням контроля. Например, если вы доверяете членам своей команды, задач в разделе «обязательный постоянный контроль» не будет вовсе, ключевые задачи попадут в раздел периодического контроля, а маленькие и несущественные — в номинальный контроль.

Хорошо продумайте и проверьте распределение задач по разделам, чтобы максимально снизить риск ошибки. Так, я к номинальному контролю относила бухгалтерские вопросы и отчетность, доверяя на 100% нанятой компании. Но однажды документы о продаже коммерческой недвижимости все же были заполнены неверно. Прошло почти три года, и вдруг налоговая выставила мне не только налог, но и штраф за его неуплату, а также пени за весь прошедший период. Сумма выставленного налога и штрафа превышала сумму продажи помещения. Так что консультируйтесь у бухгалтеров, желательно разных. Или найдите человека, которому действительно можно доверять.

Еще один пример неверного распределения задач — внесение контроля над финансами в раздел обязательного постоянного контроля. С одной стороны, вроде бы верно, финансы — то, что стоит контролировать. С другой, этот процесс отнимает огромное количество времени и на самое главное — на результативность компании — никак не влияет. Например, вы лично переводите все платежи или пересылаете каждую СМС, подтверждающую платеж, своей помощнице. Нужно ли это? Правильно контролировать финансы периодически, но внимательно, избавившись от рутины вроде оплаты каждой мелочи.

Точки контроля задач — отчеты и планерки.

Отчеты

Отчеты — это система передачи результатов и данных по определенным, заранее заданным показателям. Они могут быть регулярными или нет. Регулярные отчеты бывают ежедневными, еженедельными, ежеквартальными и так далее.

Ежедневные отчеты — это чаще всего отчеты о текущем состоянии бизнеса, которые помогают держать руку на пульсе (товарные остатки, негативные отзывы и прочее) и дают возможность оперативно реагировать на изменения.

Ежедневные отчеты должны:

• быть максимально простыми;
• быть стандартизированными;
• содержать необходимую вам информацию;
• не содержать ничего лишнего.

Такая система отчетности проста и удобна. А значит, вероятность того, что она приживется, очень высока.

В вашем ежедневном отчете должны присутствовать показатели, необходимые вам для контроля над текущей ситуацией. Скорее всего, они будут схожими: средний чек, количество чеков (клиентов), количество заказов и так далее, — все те данные, которые позволяют ежедневно следить за «здоровьем» бизнеса. Меня, например, интересовало количество проданных за день ланчей, так как я хотела узнать, растет ли оно.

Ежемесячный отчет содержит все основные показатели бизнеса. Вы сами должны решить, какие из них нужно отразить, чтобы легко понимать, что происходит в компании прямо сейчас. Эти отчеты заполняются в Google Таблицах с общим доступом или формируются внутри автоматизированных систем учета (CRM- или ERP-системы11, системы финансового учета, автоматизация ресторанов и заведений и другие). Здесь же может быть аналитика маркетинга по месяцу, результаты по планам и подобное.

Не забывайте, что отчеты в первую очередь нужны для принятия стратегических решений. Сделайте их максимально целевыми и удобными для себя.

Планерки

Еще один способ регулярного взаимодействия с командой, в том числе контроля, — планерки. Они также могут различаться по периодичности и назначению.

Расскажу, какие планерки обычно устраиваем мы.

Ежедневные планерки

Формат: стендап-сессия.

Участвуют: руководители отделов или вся команда (если она менее 10 человек).

Тайминг: 5–10 минут.

Суть: стендап — короткая ежедневная планерка (или скайп-планерка, если команда удаленная) со всеми членами команды или, если она большая, с руководителями отделов, которые потом проводят со своими отделами планерки на 15 минут. Называется она стендапом, поскольку это что-то вроде собрания на ходу: каждый может заниматься своими делами, но, имея телефон и гарнитуру, выйти на связь в скайпе или собраться в кружок в магазине либо кафе перед открытием смены.

Каждый из участников планерки отвечает на три вопроса:

• Что было сделано вчера?
• Что не было сделано и по какой причине? С какими проблемами я стол­кнулся?
• Что буду делать сегодня?

Это позволяет быть в курсе происходящего не только собственнику бизнеса, но и руководителям всех отделов, а также держать сотрудников в тонусе (ведь стыдно не сделать то, что запланировано, и признаться в этом всей команде) и минимизировать потери времени, связанные с недостаточной осведомленностью членов команды.

Советы:

• Не затягивайте. Это очень быстрая, оперативная планерка без лишних обсуждений.
• Не впадайте в детализацию — только краткие выводы по дню и задачам, короткие насущные вопросы, чтобы каждый слышал решение. Все остальное переносится в таск-трекер или личную переписку. Нужно для «сверки часов», чтобы вся компания понимала, что сейчас происходит и на какой мы стадии в каждом отделе.
• Если вы проводите стендап только с руководителями, попросите их организовать такие же планерки внутри своих отделов. Так будут задействованы все члены команды, а на вас ляжет минимальная нагрузка.

Еженедельные планерки

Тип: планерка-планирование.

Участвуют: руководители отделов.

Тайминг: 30–60 минут.

Суть: рассказать о главных задачах на предстоящую неделю, согласовать тайминги, обсудить насущные задачи и проблемы.

Поскольку это встреча руководителей разных отделов, тут же можно свериться с ресурсными возможностями всех подразделений (отдел маркетинга планировал отправить письмо во вторник, а оказалось, что отдел дизайна сможет подготовить его только к четвергу) и определить приоритетность задач. Кроме того, каждый отдел может подготовить краткую аналитику текущих результатов.

Совет:

• Не затягивайте и не превращайте эту планерку в мозговой штурм или поиск решения задач. Это должен быть просто короткий срез по работе компании в целом.

Ежемесячные планерки

Тип: планерка-веха.

Участвуют: все члены команды.

Тайминг: от 1 часа (зависит от количества сотрудников).

Суть: как правило, планерка-веха состоит из следующих этапов.

• Руководители отделов: отчет за месяц в удобном виде для демонстрации всем участ­никам. Короткий и лаконичный. С выводами и аналитикой по текущей работе.
• Все сотрудники: три основных вывода, успеха или задачи за прошедший месяц. Это может быть интересный результат, инсайт в работе, важная перемена, которая повлияла на нее. А может — неприятность или неудобство. Необходимо, чтобы сотрудник рассказал о самом важном.

Такой формат подразумевает подготовку к собранию, анализ своей работы.

Совет:

• Опять же, не должно быть никаких обсуждений, это планерка-отчет. Для дискуссий существуют мозговые штурмы. Постепенно сформируйте свои типы отчетностей и планерок, которые будут помогать развитию команды.

Мозговые штурмы

Для того чтобы решать все вопросы и задачи максимально оперативно, не «растекаясь по древу» и не работая месяц над одним и тем же вопросом, как это часто случается в компаниях, необходимо использовать мозговые штурмы. Иногда мы всей командой съезжаемся в один город, чтобы провести штурмы, и на 2–4 дня полностью погружаемся в задачи. За один раз решается большой объем вопросов.

У мозгового штурма есть несколько правил.

1. Подготовьтесь к штурму заранее.

Попросите команду отложить все рутинные дела, полностью освободить время и сами сделайте то же самое. В рамках мозгового штурма никто не отвлекается, не пользуется мобильными телефонами и не решает посторонние задачи.

Обозначьте тему мозгового штурма и четкий вопрос, на который нужно найти ответ. Все должны подготовить материалы по теме, заранее провести анализ и необходимые исследования.

Если вы визуал, попросите всех членов команды, участвующих в мозговом штурме, подготовить материалы в распечатанном виде или в формате презентаций.

Найдите тихое место, где всем будет удобно. Снимите переговорную или отдельное помещение в офисе. В идеале место должно быть вдохновляющим, светлым и свежим.

2. Определите модератора мозгового штурма.

Обязательно должен быть человек, который держит в голове правила и цель мозгового штурма. Он будет поддерживать дисциплину и вести команду в нужном направлении в соответствии с задачей, иначе есть риск уйти в обсуждение сторонних вопросов.

3. Соблюдайте последовательность этапов мозгового штурма.

Этап 1. Постановка вопроса.

Он должен быть четким. Именно поиск решения, ответа на этот вопрос — основная задача мозгового штурма.

Этап 2. Накидывание идей.

Правило этого этапа: нельзя критиковать! Необходимо записывать на доске (на стикерах) любые идеи.

Ваша задача — собрать как можно больше вариантов ответа на поставленный вопрос. От самых безумных до самых понятных.

Говорите: «Здоро­во, а что, если…» вместо: «Нет, это не подойдет».

Этап 3. Выделение лучших идей.

На этом этапе уже можно работать с идеями. Например, сгруппировать похожие или отсечь повторяющиеся. Можно проголосовать или обсудить все идеи по очереди.

Задача этого этапа — отобрать 5–10 самых подходящих идей.

Этап 4. Вычленение решения.

Из лучших идей можно выбрать решение вашего вопроса. Иногда на это требуется время. Но лучше вычленить его сразу.

Если мозговой штурм как способ решения задач показался вам интересным, почитайте про дизайн-мышление — методику, которая помогает найти нестандартные решения задач, опираясь на творческий, а не на аналитический подход.

Увольнение

Выше я уже затрагивала тему увольнения сотрудников. Но хочу добавить еще один совет для тех, кому до сих пор страшно решиться на этот шаг и кого обдумывание разговора об увольнении лишает энергии.

Если вам сложно указать человеку на ошибки и поговорить серьезно или вы хотите расстаться с ним скорее по личной несовместимости, нежели из-за косяков в работе, постройте диалог следующим образом.

1. Извини, это МОЯ ВИНА.

Признайте, что человек тут ни при чем. Это вы оплошали.

(Себя ругать легче, чем других.)

2. Я не смог построить грамотную структуру в команде; я не предвидел обстоятельства, сложившиеся в бизнесе; я не научился грамотно делегировать.

Обозначьте, что вы сделали не так.

3. Уверен, что ты найдешь место, где будет больше возможностей для реализации твоих способностей и амбиций (будут больше тебя ценить и так далее, в зависимости от ситуации и причин сложностей или конфликтов), чем у нас в компании. Мы, к сожалению, еще маленькие и не можем дать тебе то, что необходимо.

Вы говорите о том, что человек хороший и где-то его ждет компания или место, которое максимально ему подходит, но, к сожалению, не у вас.

Все. Возьмите ответственность на себя, признайте ее, извинитесь. Вас не в чем будет упрекнуть, вы заберете все карты из рук негативного сотрудника, да и в итоге останетесь в хороших отношениях.

Когда сразу увольняем?

Здесь у каждой компании свой список. И у вас он тоже должен быть. С какими людьми вы больше не будете работать? Кто по умолчанию не подходит проекту? Какие ошибки никак нельзя повторять?

Вот для примера мой список.

1.-Утрата доверия.

Для меня это самое главное. Если человек из «твердого» вдруг стал «пустым», я больше не могу на него положиться. Это не касается просто невыполненных задач, ведь такое случается у каждого. Речь о действительно важных вещах: например, человек не предупреждает о невозможности выполнить задание в срок или ворует.

2. Провокация конфликтов в команде, закулисные игры и прочее.

Есть люди, не умеющие играть в команде. Они создают вокруг себя либо поле конфликтов, либо поле недовольства. Этакие революционеры, что ли. Чаще всего человек может не осознавать все негативные последствия своего поведения, но команда от этого сильно страдает.

3. Работа только за деньги.

Как это проявляется? Например, сотрудник отказывается помочь, когда компания переживает действительно сложные времена или если зарплата задерживается на несколько дней. Работа за деньги вовсе не плоха, а абсолютно нормальна. Но если человек трудится только ради денег, он не даст компании силы.

4. Несоблюдение субординации (в компаниях, где это жизненная необходимость).

Например, в нише общественного питания, где структура компании должна быть нерушимой и каждый сотрудник обязан слушаться вышестоящего. Никаких: «Я думаю, что это не нужно» или «Я не согласен» в момент работы быть не может, ведь это приведет к остановке всего процесса. Обсудить на планерке — правильно и поощряется. Но не выполнять задачу в процессе — нет.

В творческих же коллективах, напротив, не стоит строить совсем строгую субординацию. Здесь художник и творец (то есть дизайнер) может быть не согласен с маркетинговой стороной, например. Если есть аргументированное обоснование позиции и обсуждение, это будет нормальный рабочий процесс.

! Помните: людей много, незаменимых нет. Нужно быть гибкими, открытыми новым возможностям, не забывать заниматься нетворкингом и строить HR-бренд компании. Точное попадание при формировании команды придет с опытом. Чем больше через вас пройдет сотрудников, тем лучше вы будете понимать, как их нанимать, увольнять и как с ними работать.

Пропишите для себя все требования к найму и увольнению. Это добавит вам твердости, даст четкое понимание, с кем вы готовы работать, а с кем — нет.

Желтые и красные карточки

В кафе «Свитер» в команде существовала очень интересная система желтых и красных карточек, как в футболе. Ее мы переняли из американской системы управления. За каждое нарушение правил сотрудником — желтая карточка, после трех желтых — красная. Она означала увольнение.

За что можно было получить желтую карточку? Например, за несоблюдение правил или инструкций, нарушение субординации, опоздание, ошибку при расчете гостя. Был и прямой способ получить сразу красную: прийти на работу пьяным, нагрубить гостю, подраться с другим сотрудником, своровать (речь о воровстве в любом виде).

Желтая карточка могла «сгореть», если в течение трех месяцев сотрудник не получал повторных предупреждений или за определенные заслуги (скажем, за лучшую выручку). «Горчичники» выдавал менеджер смены, а красную карточку мог показать только управляющий заведения.

Эту систему мы объясняли еще при наборе и обучении, и каждый должен был под ней подписаться. Кроме инструмента управления, это была еще и своего рода игра, которая делала работу сотрудника более интересной. Получившие красную карточ­ку писали заявление об увольнении по собственному желанию. Даже если человек крутой, его любят гости, но он при этом ежедневно опаздывает, система будет рушиться. Вы не сможете на него положиться. Вспомните про «твердое» — «пустое»!

Эта система, конечно, не всем подходит, но она достаточно интересна для малых компаний.

Глава 7

ЦИФРЫ В БИЗНЕСЕ

Прежде чем спорить, давайте считать.

Готфрид Вильгельм Лейбниц

С первых шагов в бизнесе вы получаете поток цифр и показателей. Сколько человек купили? На какую общую сумму? Сколько денег в среднем принесла одна покупка? Какая сумма ушла на создание одного продукта? Какой цикл сделки получился? В какое время больше всего покупок? Что работает лучше, Instagram или «ВКонтакте»? А мы вообще заработали? И сразу наступает момент, когда все эти данные нужно считать.

Анализ показателей — основа любого бизнеса. Эти понятия неразделимы. Так что вам придется полюбить их, а также таблички в Excel, отчеты и различные CRM-системы. Только цифры подскажут путь к достижению целей; помогут оценить, насколько он эффективен и нет ли другого, более удачного решения; укажут, где в бизнесе дыры, почему вы теряете деньги и с помощью чего зарабатываете. Чем лучше вы будете понимать цифры, тем легче добиться успеха. Все участники списка Forbes (и топ-менеджеры их бизнесов) очень хорошо умеют «видеть» показатели как своих компаний, так и рынка в целом.

Дальше вас ждет много формул, таблиц и определений. Надеюсь, изучив их, вы будете гораздо увереннее не только в своем бизнесе, но и в анализе своих идей и гипотез. Вперед!

Выручка. Себестоимость. Чистая прибыль

Управлять личными финансами довольно просто: вот 10 тыс. рублей в кошельке или на счету. Легко понять, что потратил 9990 рублей за месяц, ведь в кошельке осталось 10 рублей. К тому же банки благородно делают разбивку по категориям трат на персональном счете за нас: 3000 на еду, 2000 на бензин, 1000 на здоровье, 4000 на развлечения. В бизнесе все немного сложнее. Впрочем, первые шаги те же самые. Нужно понять, сколько вы получаете и на что тратите.

К сожалению, очень часто проблема предпринимателей кроется в том, что они просто… ничего не знают о собственном бизнесе. Причем одни могут управлять компанией всего несколько месяцев, другие несколько лет, но на вопросы о том, какова чистая прибыль и средний чек, какая категория клиентов приносит большую прибыль и как влияет на выручку увеличение или сокращение часов работы, я нередко получаю неразборчивый ответ: все хорошо, результаты есть, но какие точно — непонятно.

Цифры в бизнесе — первое, что вы должны знать, чтобы отслеживать его здоровье. Когда вы приходите к врачу, он измеряет у вас температуру тела и кровяное давление. Так и любые управленческие решения должны приниматься на основе показателей. Давайте шаг за шагом разберем, какие цифры надо знать и как их считать. Не пугайтесь, что терминов и показателей много. Постепенно вы во всем разберетесь. И не обязательно запоминать все сейчас. Возвращайтесь к книге, как только возникнут вопросы. Ведь это дорожная карта старта вашего бизнеса, как-никак!

Выручка

Это вся сумма, которую вы заработали в результате реализации произведенных продуктов или других работ за период. Проще говоря, все, что принес ваш бизнес.

Существует два метода подсчета выручки.

Кассовый метод — считается сумма, которая поступила на ваш счет в заданном периоде. Чаще всего применяется в небольших бизнесах, где нет оптовых отгрузок и системы рассрочки платежей.

Метод начисления — выручка считается в момент отгрузки продукта потребителю. Иными словами, если на момент отгрузки вы получили от клиентов (наличными и по безналичному расчету) 700 тыс. рублей, а в рассрочку и с отложенным платежом было продано товара на сумму 300 тыс. рублей, то общая выручка составит 1 млн рублей.

На старте все используют кассовый метод, или просто «деньги в кассе»: сколько реально средств поступило на счет. Им мы пока и будем оперировать.

Себестоимость

Это сумма, затраченная на покупку, производство или разработку продукта, который вы будете в дальнейшем продавать.

Например, если вы закупаете продукт оптом, а потом продаете в розницу, то себестоимостью можно считать стоимость закупки.

Оптовая цена ручки — 2 рубля, розничная в вашем магазине — 15 рублей.

Себестоимость — 2 рубля.

Если вы производите продукт сами, необходимо подсчитать затраты на единицу продукции.

Например, так:

В CHARONIKA у нас множество разных расходов на одну партию, и наша формула себестоимости баночки соли выглядит так.

В ресторанном деле себестоимость и вовсе складывается из всех ингредиентов, входящих в состав блюда. Например: 100 г пасты + 150 г томатов + 20 г лука + 10 г петрушки + 30 г сыра + 10 мл оливкового масла + 1 г соли.

А если еще учесть, что цены на ингредиенты меняются с каждой закупкой…

«Ужас! Такой подсчет вручную невозможен!» — скажете вы. И это правда! Самостоятельно просчитывать себестоимость блюд в ресторане не удастся. Именно поэтому существуют специальные системы автоматизации для ресторанов, куда предварительно вносятся составы всех блюд в граммах и закупки с ценами. В итоге себестоимость всегда актуальна, а со склада все ингредиенты списываются автоматически.

Себестоимость, в которой учитываются только затраты на производство (без затрат на маркетинг, продажу, заработную плату непроизводственных сотрудников и прочее), называют технологической себестоимостью.

Как посчитать себестоимость, если вы предоставляете услуги?

Например, вычислить стоимость часа работы мастера (или часа своей работы), умножить на количество часов, затраченных на услугу, и прибавить стоимость расходных материалов.

Без четкого понимания величины себестоимости невозможно заниматься ценообразованием и легко уйти в минус. Себестоимость — еще и показатель конкуренто­способности бизнеса. Если у вас она выше, чем у конкурентов, вы будете либо терять в чистой прибыли, либо вам придется ставить цены выше и проигрывать соперникам на рынке.

С другой стороны, себестоимость — это инструмент повышения эффективности компании. Вы всегда можете оптимизировать затраты или выбрать правильное позиционирование на рынке. Например, вы хотите работать в экономсегменте и предлагать продукт для массового рынка. Запускаете бизнес и выясняете, что себестоимость продукта очень высока, и вы совсем не зарабатываете. В таком случае стоит перейти в другой ценовой сегмент, увеличив стоимость продукта, если он предлагает достаточную ценность и потребитель готов платить больше. Или искать пути снижения себестоимости: другие материалы, меньше персонализации, автоматизация части процессов и прочее.

Валовая прибыль

Валовая прибыль — прибыль, которая остается после того, как из выручки вы вычтете себестоимость проданных продуктов.

Валовая прибыль = Выручка – Себестоимость (технологическая)

По сути, это те деньги, которая заработала компания сверх себестоимости. Этот показатель важно отслеживать тем, у кого бизнес основывается на производстве продукта, а коммерческие и управленческие расходы составляют лишь незначительную часть.

Исходя из размера валовой прибыли можно планировать затраты на непроизвод­ственную часть в последующих периодах.

Чистая прибыль

А вот и самый главный и желанный показатель. Это те деньги, которые остались по­сле оплаты всех расходов, включая налоги и другие обязательные взносы. Те самые средства, которые предприниматель может считать заработанными и вывести себе как доход, реинвестировать в компанию, увеличить за их счет оборотные средства или сформировать финансовый резерв (на случай сезонного падения выручки, непредвиденных ситуаций, возвратов платежей и прочего).

Чистая прибыль = Выручка – Себестоимость – Операционные расходы (зарплата команды, аренда, транспортные расходы и т. д.) – Сумма налогов, пеней и штрафов – Проценты по кредитам или займам

Чистая прибыль может быть отрицательной, если операционные и прочие расходы выше, чем выручка.

Например, выручка составила 300 тыс. рублей. Себестоимость продукта 100 тыс. рублей, еще 150 тыс. вы потратили на зарплаты команде и услуги внешних специалистов, 60 тыс. на аренду и 30 тыс. на налоговые выплаты и отчисления.

300 000 – 100 000 – 150 000 – 60 000 – 30 000 = −40 000 рублей

Задача любого бизнеса — создать эффективную модель, которая обеспечила бы положительную чистую прибыль.

Между собой предприниматели говорят «компания в плюсе», когда имеют в виду чистую прибыль.

! Важно: на этапе подсчета выручки, валовой и чистой прибыли необходимо разделить личные финансы и финансы компании.

Нередки ситуации, когда на старте бизнеса финансовые потоки смешиваются. Например, ваша компания принесла вам 20 тыс. рублей. Вы положили их в «карман». Потом заплатили за такси, еще немного за обед и оставшуюся сумму вложили в производство продукта. Тут пришли еще 5 тыс. рублей и друг вернул долг 2 тыс. рублей. Вы продолжаете вести на них дела и жить одновременно. Подсчитывать просто не успеваете. Через несколько месяцев оказывается, что вы вроде живете на доход от бизнеса: едите, за аренду платите. Но реальных денег на счету по итогу периода никогда не видите. Какова чистая прибыль компании — вопрос. Насколько эффективно вы и ваша команда работаете — неизвестно.

Обязательно на старте разделите потоки доходов и расходов. Это можно сделать с помощью приложения для учета финансов или простой таблички в Excel. Фиксируйте цифры хотя бы на бумаге! Запишите, сколько «личных» денег вы вносите в компанию. Так вам станут понятны начальные инвестиции. Отдельно записывайте, сколько денег вы забрали на «личные расходы».

Доходы компании. Бухгалтерский и управленческий учет

Доходы компании

Все доходы и расходы компании необходимо фиксировать с самого начала! В главе о бизнес-модели мы разобрали различные потоки поступления доходов (вернитесь и перечитайте ее, если подзабыли). Теперь давайте обратимся к реальной деятельности компании и рассмотрим, как вести их учет. Создадим таблицу и занесем в нее первый показатель — выручку.

Выручку можно фиксировать как единый показатель, если вам так удобно. Однако если у компании есть разные каналы поступления доходов, рекомендую разделить ее по потокам. Например, выручка от розничной продажи продуктов и от оптовой. Такое разделение поможет вам определить, какой поток приносит больше денег, чтобы впоследствии грамотно распределять ресурсы, делая упор на самый выгодный источник дохода.

В целом на этом раздел таблицы «Выручка» заканчивается. Особенно если этот документ составляет бухгалтер. Но для того чтобы принимать правильные управленческие решения, важно знать еще два показателя: средний чек и количество чеков.

Средний чек — это средняя сумма, которую тратит у вас один покупатель. Он рассчитывается следующим образом:

Например, за месяц клиенты совершили 130 покупок, выручка составила 100 тыс. рублей.

Следовательно, средний чек в этом месяце — 769 рублей.

Средний чек — один из самых важных базовых показателей бизнеса. Он демонстрирует, в какой нише вы работаете (бюджетная или премиальная), позволяет выявить сезонность спроса, эффективность маркетинговых кампаний и так далее.

Количество чеков — число транзакций или покупок за определенный период времени. В один чек может входить несколько продуктов или услуг.

Управляя этими двумя показателями, вы влияете на размер выручки компании. Другими словами, базовая стратегия любого бизнеса сводится к следующим вариантам:

• увеличение количества чеков;
• увеличение среднего чека;
• уменьшение расходов.

А иногда всё вместе.

Именно поэтому так важно регулярно следить за этими показателями.

Например, в моей таблице учета они стоят сразу после выручки или в конце, чтобы не смешивать их с финансовыми показателями. Важно отслеживать их в динамике, смотреть, как они изменяются месяц от месяца, и ставить команде цели не по выручке, а по количеству чеков и среднему чеку.

О том, как работать с перечисленными выше стратегиями, я более подробно расскажу в главе о маркетинге.

Еще один важный показатель — маржинальность продукта.

Маржа (gross profit, рентабельность продаж, иногда вы можете услышать просто «гросс» или «рента, рентабельность») — разница между ценой и себестоимостью товара. Обычно выражается как прибыль на единицу продукции или в процентах от отпускной цены (коэффициент прибыльности).

Как ее вычислить?

Маржа в рублях = Выручка – Себестоимость.

Коэффициент прибыльности, то есть маржа в процентах, считается по формуле:

Допустим, выручка 1000 рублей, себестоимость 600 рублей, значит, маржа составит: (1000 – 600)/1000 × 100 = 40%

Маржинальность часто путают с наценкой. Но это разные понятия. Сбивает с толку то, что в денежном эквиваленте цифры получаются одинаковые. А вот в процентном — разные.

Давайте разберемся.

Маржинальность относится к выручке (сколько процентов от выручки составляет чистая прибыль), а наценка — к себестоимости (сколько процентов от себестоимости вы накинули сверху, чтобы получить розничную цену). Смотрите:

Кстати, в отличие от наценки, маржинальность никогда не может быть выше 100%.

Бухгалтерский и управленческий учет

Раз уж речь зашла о том, что таблицы можно составлять по-разному, давайте разберем момент, который вводит многих предпринимателей в замешательство: наличие разных систем учета — бухгалтерской и управленческой.

Не буду прибегать к заумным определениям и расскажу просто. На основе бухгалтерского учета строится налоговая отчетность. Его задача — фиксация всех операций в компании. Управленческий учет — по сути, удобная и кастомизированная под вас лично (или под топ-менеджеров, принимающих решения) табличка. Цифры и показатели в ней позволяют увидеть реальное состояние дел в компании и сделать правильные выводы.

Посмотрев бухгалтерский отчет, вы не сможете ответить на вопрос «Что происходит с бизнесом в настоящий момент?», поскольку бухгалтер делает отчет за прошлый период. Как ни странно, но бухгалтер ведет учет не для вас, предпринимателя. Его задача: отчитываться перед государством в установленной форме в определенное время.

Управленческий учет позволяет легко понять, куда уходят деньги, где реальная прибыль, какова рентабельность компании и так далее. Как раз такой учет мы начали осваивать в этой главе. Продолжите вести его самостоятельно, опираясь на свои потребности. Можно использовать табличку в Excel или такие программы, как «Финолог» (https://­finolog.ru) и «ПланФакт» (https://­planfact.io). В будущем эти задачи можно переложить на коммерческого или финансового директора.

Итак, еще раз: в чем же разница между управленческим и бухгалтерским учетом?

1. Практическое применение.

Управленческий учет — на него вы будете опираться для того, чтобы принимать оперативные решения и контролировать текущее состояние компании. Бухгалтерский — основа для налоговой отчетности.

2. Персонализация.

Управленческий учет — внутренний документ компании. Он предназначен только для вашего пользования. А значит, он должен быть удобным и учитывать особенности вашего бизнеса. Вы сами можете решить, как он будет выглядеть, что должно быть внутри. Главное — удобство заполнения и «чтения» этого документа.

3. Режим реального времени.

Бухгалтерский учет строго выверен до копейки и отражает данные за прошедший период. Управленческий может быть не столь точным, но составляться более оперативно, вестись на ежедневной основе.

4. Детализация.

У бухгалтерского учета нет задачи детализировать средний чек или зарплату каждого сотрудника. Управленческий предполагает более глубокий анализ данных: не общей выручки, а выручки по каналам сбыта; отдельных показателей по каждому отделу или сотруднику; учет не просто товара, а каждой категории продуктов и так далее.

5. Взгляд в динамике и прогнозирование.

Управленческий учет помогает не только увидеть текущие показатели, но и проследить их динамику, выявлять сезонность, скачки и спады в доходах или расходах. Это ваша система анализа всего проекта.

Думаю, теперь у вас не осталось сомнений, что управленческий учет необходимо вести каждому предпринимателю.

Расходы и управленческая таблица

Расходы компании

В управленческий учет мы уже внесли нашу выручку, разбив ее по каналам. Теперь необходимо составить список затрат. Категорий расходов в компании может быть огромное множество, систем подсчета — тоже. Наша задача: создать удобную именно для нас систему понятных категорий. Их не должно быть слишком много, но при этом и сводить все расходы воедино нельзя, так как в этом случае не сможете понять, на что тратите лишние средства, где можно сэкономить, и не увидите изменения в динамике. Ниже я приведу наглядный пример.

Первое, что нужно решить: включать ли в таблицу себестоимость.

Представьте, что вы еще в прошлом месяце закупили товар и поставили всю потраченную на него сумму в расходы. Если в следующем месяце вы добавите в таблицу себестоимость проданных товаров, эта статья расхода «задвоится», верно? Значит, надо решить, как ее отображать в управленческом учете.

Если внести всю сумму закупки в текущем месяце, это упростит калькуляцию, но не будет отражать действительность, ведь в этом месяце чистая прибыль будет маленькой (закупились), в следующих большая (продавали то, на что потратили деньги в прошлом месяце), при следующей закупке снова маленькая и так далее. По этому пути можно пойти на старте, он действительно проще. Но в производственном и товарном бизнесе в дальнейшем лучше подсчитывать себестоимость продуктов, реализованных в текущем месяце. А чтобы она считалась сразу при продажах, надо подключать автоматизированные системы учета и вносить в них все затраты. Впо­следствии, когда компания вырастет, это может делать бухгалтер или калькулятор (в общепите обязательно есть такая должность: это человек, который вносит в систему ингредиенты всех блюд, чтобы себестоимость считывалась автоматически).

В сфере обслуживания себестоимость одной услуги не всегда совпадает с затратами. Например, мастеру понадобилось больше расходников, чем вы заложили в себестоимость, или вы закладывали одну стоимость материалов, а последняя закупка была по другим ценам. Так, гораздо легче отражать в таблицах просто сумму закупок на расходные материалы ежемесячно, что будет достаточно достоверно.

Например, в онлайн-образовании довольно сложно вычислить себестоимость одного проданного курса и гораздо легче вносить все расходы за месяц (по сути, это и будет себестоимость). А в производственном бизнесе требуется подсчет себестоимости на единицу продукции и автоматический учет. Иначе невозможно понять, какова же на самом деле чистая прибыль компании. Для этих целей можно, например, использовать программу «Мой склад» (moysklad.ru).

В таблице после выручки сначала идет себестоимость как статья расхода (если вы решили учитывать ее отдельно), затем валовая прибыль (выручка минус себестоимость), а затем все остальные издержки — как фиксированные, так и переменные, зависящие от объема продаж или производства.

На какие категории можно разделить издержки?

Мы вынесли себестоимость отдельно, чтобы учесть затраты на производство реализованной продукции. Посчитали средний чек и количество чеков. Поняли, какую долю в выручке составляют розничные продажи, а какую — оптовые.

Какие еще показатели должны быть представлены в таблице?

1. Зарплаты.

Их можно внести одной итоговой суммой, если учет зарплат ведется отдельно. Или отражать в общей управленческой таблице. Если необходимо, зарплаты можно разделить по отделам: маркетинг, продажи и так далее. Или выделить фиксированную часть и гибкую («фикс» и «флекс») части. Можно даже вынести бонусы отдельной графой. В общем, сделать так, как удобно.

2. Административные расходы.

Это расходы, связанные с управлением компанией, но чаще всего не влияющие напрямую на продажи. Например, аренда офисного помещения, коммунальные платежи, приобретение мебели, бумаги и канцелярских принадлежностей в офис, оплата приложений («МойСклад», 1С, «Финолог» и подобных), бухгалтерские и юридические услуги, представительские расходы (поездка на форум, перелет на выставку, совместный деловой обед). Сюда же относятся расходы, направленные на улучшение имиджа компании или ее привлекательности для сотрудников: покупка новых компьютеров или эргономичных стульев, организация праздника или корпоратива, дополнительное обучение команды и так далее.

3. Маркетинг и реклама.

Эта категория расходов выносится отдельно, чтобы четко отслеживать расходы на маркетинг и понимать стоимость одного привлеченного клиента. Тут можно выделить такие подкатегории:

• бюджет маркетинга (на таргетированную, контекстную рекламу);
• аутсорс (стоимость работы внештатного дизайнера, услуг таргетолога);
• полиграфия (печать листовок) и т. п.

Но подробную таблицу стоит вести, только если вам действительно важно отслеживать каждый показатель. Так, для товарного бизнеса актуально вынести отдельно категорию «подарки блогерам» или «инфлюенс-маркетинг», чтобы фиксировать, во сколько обходятся продукты, которые вы отправляете медийным персонам для бартерной рекламы в интернете.

4. Комиссии

В эту категорию вносят:

• комиссии платежных систем;
• проценты по займам и кредитам (если таковые имеются).

Теперь в таблице можно подвести еще один промежуточный итог: определить операционную прибыль. Это то, что у вас остается после вычета всех расходов, но до выплаты налогов.

Операционная прибыль = Выручка – Себестоимость – Операционные расходы.

5. Налоги и сборы.

В эту категорию попадают все налоги и отчисления в пользу государства.

Например, в ресторанном бизнесе следующие категории расходов:

• себестоимость;
• аренда + коммунальные платежи;
• зарплата;
• непредвиденные расходы (сломалось оборудование, разбились тарелки и т. п.);
• налоги и сборы.

Итоговый раздел таблицы — чистая прибыль. Сюда же можно вынести маржинальность.

Кстати, обратив внимание на процентное соотношение категорий расходов, вы можете сделать интересные выводы. Например, в общественном питании достаточно распространена следующая ситуация:

• себестоимость — 30%;
• аренда + коммуналка — 30%;
• зарплата — 30%;
• налоги — 6%;
• непредвиденные расходы — 1%;
• итого 3% остается на чистую прибыль.

Вовсе не то, чего ждут те, кто хочет открыть свое кафе, правда?

Что можно предпринять?

1. Обращать внимание на показатели, процентное соотношение по которым превышено.

Например, если зарплата выросла с привычных 30 до 40% от выручки, стоит задуматься над оптимизацией команды.

А если арендная плата превышает заложенные в бизнес-модель 30%, возможно, ваша бизнес-модель и средний чек не соответствуют выбранной площадке.

2. Искать возможности для оптимизации расходов и своей бизнес-модели.

Например, выгодно открывать ресторан в собственном помещении. Огромная часть расходов на аренду сразу перейдет в раздел «Прибыль».

Или сделать своей фишкой автоматизированное обслуживание без официантов — с использованием приложения, например, как в «Макдональдсе».

Ваша задача: выделить ключевой ресурс, который позволит изменить процентное соотношение в пользу чистой прибыли.

3. Увеличивать выручку, не наращивая при этом затраты, конечно. То, что каждый день пытаются делать все предприниматели мира.

Расходы на старт бизнеса

Управленческий учет — важная составляющая успешного бизнеса. Но если вы только начинаете, как понять, сколько денег нужно вложить при старте бизнеса?

Попробую ответить на этот вопрос.

Во-первых, мы уже разобрали основные показатели управленческого учета, а подсчет вложений в старт бизнеса не сильно от него отличается. Таблица состоит из двух частей: подсчет вложений до старта операционной деятельности и расчет затрат на работу бизнеса до достижения точки безубыточности (объема продаж, при котором покрываются все расходы, а чистая прибыль равна нулю). Разница в том, что вместо учета текущих показателей вы строите гипотезу: предполагаете, сколько денег будете тратить, а сколько со временем начнете зарабатывать. Безусловно, такой расчет не будет на 100% точным, но он даст хоть какое-то представление о предстоящих расходах.

Давайте рассмотрим, какие шаги мы можем сделать и что рассчитать.

Шаг 1. Расчет финансовых расходов до старта операционной деятельности

На этом этапе важно учесть все первоначальные инвестиции в бизнес. Напомню, мы уже говорили об MVP — минимально жизнеспособном продукте, на котором можно протестировать свою гипотезу. Старайтесь отмести все лишнее, сфокусироваться только на минимальном продукте, который можете запустить, минимальной команде и небольшом бюджете на продвижение, чтобы донести свое предложение до потребителей.

1. Регистрация в качестве предпринимателя и открытие расчетного счета.

Совершить первые две-три продажи можно и без статуса ИП (индивидуального предпринимателя), но как только начинается регулярная работа, оформление ИП необходимо. Важно заметить, что вы законно можете начать вести свою деятельность как физическое лицо (без оформления ИП), если будете сдавать декларацию о доходах физических лиц и заплатите налог на полученный доход (НДФЛ). Сейчас в некоторых регионах России появился новый налоговый режим для самозанятых — тех, кто работает без наемных сотрудников.

На текущий момент позиция закона такая: один раз продать связанную кофту или починить компьютер за деньги — не предпринимательская деятельность. Но если человек занимается этим постоянно, ищет клиентов, дает рекламу, заключает договоры и получает деньги — это уже предпринимательство и нужно как минимум ИП. Более того, без ИП ваши руки связаны: сложнее арендовать помещение и невозможно официально получать средства через платежные системы в интернете (интернет-эквайринг).

2. Закупка или производство продукта.

К этой категории относятся все расходы, связанные с созданием или покупкой продукта. Для того чтобы протестировать спрос, достаточно минимальной партии. Иногда можно и вовсе установить функцию предзаказа и не иметь товара в наличии. В этом случае при поступлении оплаты за заказ вы создаете продукт на полученные деньги. Если же у вас есть инвестиции на старт бизнеса, можно выбрать наиболее выгодный вариант производства или приобретения партии через крупные оптовые закупки. Многие бизнес-модели требуют наличия продукта еще до старта продаж, поэтому в этот же раздел можно внести расходы на оплату работы сотрудников, которые будут его создавать. Например, нельзя предлагать клиентам доступ к приложению, если его нет, или давать рекламу медиа в интернете, если в нем еще нет ни одной статьи.

3. Покупка оборудования и получение лицензий.

В некоторых видах бизнеса не обойтись без покупки или аренды оборудования. Например, в нише общественного питания. Отдельные виды деятельности подлежат лицензированию или требуют получения ряда сертификатов. Так, чтобы иметь возможность предлагать посетителям алкогольные напитки в ресторане, необходима лицензия на продажу алкоголя. А чтобы реализовывать косметические продукты, нужно получить определенные сертификаты.

4. Аренда и ремонт.

Если денег на помещение пока нет, начинайте деятельность в интернете, для этого достаточно создать страничку бизнеса в социальных сетях. Первые заказы можно собирать онлайн, а первые встречи проводить как на стороне заказчика, так и, например, в кафе. Для тех идей, где помещение необходимо, заложите суммы на аренду на время ремонта и до старта операционной деятельности, а также стоимость самого ремонта. Кстати, существует такое понятие, как «арендные каникулы» — это месяц или два без оплаты, которые вы можете запросить у арендодателя на проведение ремонтных или подготовительных работ.

5. Разработка логотипа и фирменного стиля.

Сперва стоит задать себе вопрос: «Действительно ли мне на старте нужен логотип или фирменный стиль?» Например, если вы производите уникальный продукт со своей этикеткой, то без логотипа, фирменного шрифта и дизайна никак не обойтись. Если же вы решили продавать чехлы на телефоны или предоставлять услуги по подбору персонала, то на старте затраты на дизайн не требуются.

Подумайте, какие еще расходы предстоят вашему бизнесу, и внесите их в таблицу.

Шаг 2. Гипотеза расходов до точки безубыточности

Точка безубыточности — это объем продаж, при котором бизнес покрывает все затраты, но еще не приносит чистой прибыли. По опыту я знаю, кажется, что деньги придут сразу, как только вы начнете свое дело. Однако важно осознать, что далеко не все бизнес-модели генерируют чистую прибыль с первых месяцев работы. И еще важнее понять, что это не повод для расстройства. Скажу больше: иногда компании не приносят дивидендов годами, но при этом их стоимость на рынке растет, а сам бизнес постоянно развивается. Это не значит, что у вас будет так же. Но заложить время на раскачку, выход на рынок и продвижение своего продукта необходимо. Тогда вы будете готовы к тому, что какое-то время расходы окажутся выше доходов и бизнес будет работать в минус. Иногда стоит поставить конкретную цель: достижение точки безубыточности за шесть месяцев, например. С другой стороны, если денег на «минус» совсем нет, нужно очень внимательно все просчитать, минимизировать все расходы или искать способ создать поток клиентов еще до того, как вы открыли бизнес.

Вернемся к нашей таблице. Ее можно заполнить так же, как таблицу для управленческого учета, с той лишь разницей, что мы делаем гипотезу. Чем ближе она будет к реальности, тем лучше. Если вы сомневаетесь в тех или иных тратах или потенциальных доходах, постарайтесь найти способ прояснить ситуацию. Например, пообщаться с предпринимателями, которые уже работают в этой или смежной сферах.

Итак, еще раз, категории расходов — это:

• Зарплаты.
• Административные расходы.

Пример: с самого начала команда будет работать удаленно, но на старте два раза в месяц мы будем снимать переговорку в коворкинге для проведения общих встреч и решения важных вопросов (6 тыс. рублей). С третьего месяца несколько постоянных рабочих мест в коворкинге станут обязательными (12 000 рублей × 3 = 36 000). Со второго месяца мы начнем обзванивать потенциальных клиентов, а значит, и мобильную связь нужно учесть.

• Маркетинг и реклама.

Без маркетинга никто не узнает о нашем продукте. В первый месяц мы должны работать над маркетинговой упаковкой продукта, созданием сайта или посадочной страницы для сбора заявок (landing page). И еще завести группы в соцсетях и оформить их. А вот бюджет на саму рекламу имеет смысл закладывать, когда все это будет готово, то есть со второго месяца. Каждый месяц мы будем дорабатывать наше УТП, сайт и вкладывать все больше средств в рекламу для увеличения количества заявок.

• Отчисления и налоги.

Пример: мы выбрали УСН (упрощенную систему налогообложения) с объектом «доходы минус расходы» (от 5 до 15% оборота, в зависимости от региона, где зарегистрирована компания, и от категории предоставляемых ею услуг). Предположим, что первые три месяца мы работали в минус или в ноль, — значит, пока у нас нулевая сумма налогов. Кроме того, есть фиксированные платежи на пенсионное и медицинское страхование — их нужно вносить раз в год, но можно и учитывать в расходах по 1/12 этих сумм каждый месяц. И помните: эти взносы нужно уплачивать каждый год, пока существует ИП, даже если вы не ведете деятельность и не получаете доход. Не стоит забывать и о комиссии платежных систем за каждую операцию. В рассматриваемом проекте она составляет 1,5%.

Кстати, в некоторых регионах действуют двухлетние налоговые каникулы для доходов предпринимателей на УСН, которые впервые зарегистрировались в качестве ИП и занимаются научной, социальной или производственной деятельностью. Обязательно уточните в местной инспекции ФНС ставку по упрощенному режиму налогообложения для вашего вида деятельности и есть ли налоговые каникулы.

Шаг 3. Гипотеза доходов до точки безубыточности

Расходы подсчитали. Теперь надо выдвинуть гипотезу наших доходов. Представим, что у нас только один основной канал поступления средств. Чтобы спрогнозировать выручку, нужно оценить средний чек будущей сделки и количество чеков в месяц.

Средний чек

Если вы знаете, какие продукты будете продавать и по какой цене, разработайте гипотезу своего среднего чека.

Например, вы продаете плюшевых медведей. Маленький стоит 2,5 тыс. рублей, средний — 4 тыс. рублей, а большой — 7,5 тыс. рублей. Вы прогнозируете, что в месяц у вас будет 20 покупок: 15 — маленькие медведи, 3 — средние и 2 — большие.

Ваш средний чек = (15×2500 + 3×4000 + 2×7500)/20 = 3225 рублей.

Важно: средний чек — это не цена среднего продукта, не 4 тыс. рублей (столько стоит медведь среднего размера). Это именно средняя сумма покупки за месяц, то есть 3225 рублей.

Что делать, если вы пока не знаете, по какой цене будете продавать свои продукты?

Рассчитайте средний чек по рынку по следующей схеме:

1.-Найдите десять потенциальных конкурентов в вашей нише и в желаемом ценовом сегменте (эконом, средний или премиум).

2.-Узнайте среднюю сумму продажи желаемого продукта у конкурентов. Для этого можно зайти на сайт и оформить заказ или позвонить, представившись клиентом, и уточнить стоимость по телефону.

3.-Суммируйте стоимость продажи продукта у конкурентов и поделите на общее число анализируемых конкурентов.

В итоге выйдет среднее арифметическое — средний чек по рынку на тот или иной продукт. Конечно, мы не знаем, что заказывают чаще и каким будет реальный средний чек у компании, но за основу эту цифру взять можно.

Количество чеков

Предположите, сколько продаж у вас может быть в месяц. Если продукт массовый и стоит недорого, их будет больше. Если вы хотите предлагать товар премиум-сегменту, количество сделок может быть меньше, а стоимость продукта выше.

Иногда мы можем только строить догадки и гипотезы относительно среднего количества чеков в нише. Но в некоторых бизнесах, особенно офлайновых, можно узнать реальное число покупателей.

Взять для примера кафе. Придите в заведение в момент его открытия и сделайте покупку первым. Вы получите чек, на котором будет его порядковый номер в системе. Совершив покупку перед самым закрытием, вы вновь получите чек с номером. Разница в номере последнего и первого чека — это количество пробитых чеков за день, а значит, число покупок. Выяснив этот показатель, можно умножить его на 30 и получить приблизительное число чеков в месяц. В интернет-магазинах по закону вам должны высылать чек на указанный адрес электронной почты. В нем также есть порядковый номер, по которому можно определить количество чеков в день.

Выручка

Количество чеков и средний чек посчитаны, а значит, теперь есть и гипотеза по выручке:

Количество чеков × Средний чек = Выручка.

Теперь понятно, каких расходов и доходов стоит ожидать, а также как долго компания может быть в минусе и какие финансы нужны для поддержания развития на старте.

Проанализируйте гипотезу и ответьте на ряд важных вопросов:

• Так ли вы видели свою бизнес-модель или стоит что-то изменить?
• Есть ли необходимые средства или нужно сократить какие-то расходы?
• Удастся ли вам зарабатывать на этой идее столько, сколько вы хотите? Или, может, в перспективе гораздо больше, чем вы хотите сейчас?
• Что стоит сделать, чтобы все получилось? Какие есть альтернативные способы старта без финансов?

Следующий этап — реализация!

Глава 8

МАРКЕТИНГ

Самый мощный элемент в рекламе — это правда.

Уильям Бернбах, легенда американской рекламы

Маркетинг — одна из моих любимых тем в бизнесе, наравне с делегированием и по­строением команды. Но она настолько сложная и многогранная, что невозможно дать только какие-то простые шаги для старта. Вроде раз-два-три и готово. Это будет в корне неверно. Ведь именно из-за отсутствия базовых и фундаментальных знаний в области маркетинга руководители чаще всего «сливают» бюджет рекламных кампаний в никуда. В этой главе я постаралась собрать ту необходимую базу, которая требуется каждому начинающему предпринимателю. Уделите ей время. И вернитесь вновь, когда будете запускать рекламу.

Что же такое маркетинг? Обратимся к одному из признанных мировых авторитетов в области современного маркетинга Филипу Котлеру. Он говорит:

Красиво, правда?

А вот вариант Американской ассоциации маркетинга (AMA):

У определения понятия «маркетинг» много вариаций. Однако все они говорят о том, что это не просто реклама, а целый комплекс задач и процессов, лежащих в основе бизнеса: от позиционирования и нахождения верной аудитории до реализации продукта.

И еще задача маркетинга — это, вопреки расхожему мнению, не продажа продукта любым способом, а удовлетворение нужд потребителей! В общем, цель маркетинга — привлекать новых клиентов, обещая им высшую потребительскую ценность, и сохранять старых, постоянно удовлетворяя их меняющиеся запросы.

Маркетинг — это то, для кого вы создаете продукт, как вы его упаковываете для своей аудитории, как взаимодействуете с ней, как удерживаете ее после продажи продукта и как вновь привлекаете обратно.

Одна из его особенностей — изменчивость и пластичность. Например, не имеет смысла рассказывать о том, какая социальная сеть сейчас в тренде или какие методы продвижения точно дадут результат. Хайп пройдет, метод устареет еще до того, как эта книга увидит свет. За этой динамикой можно уследить, если держать руку на пульсе современных тенденций, знать приемы и инструменты. А для этого нужно понимать базу, те основы, на которых строится маркетинг.

Чем занимается маркетинг, если это не только реклама?

• исследованиями (потребителя, товара, рынка);
• планированием;
• ценовой политикой;
• маркетинговой упаковкой продуктов;
• комплексом маркетинговых коммуникаций (реклама в СМИ, PR, продажи, директ-маркетинг);
• сбытовой деятельностью (организация специальных систем продажи, меро­приятия по оптимизации продажи на местах и т. д.);
• разработкой системы распределения товара по точкам сбыта;
• послепродажным обслуживанием.

По сути, маркетинг — это самая большая и весомая часть малого бизнеса. Иногда это 95% всего бизнеса!

Ключевые задачи маркетинга:

• Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукта.
• Анализ, оценка ипрогнозирование состояния и развития рынков, на которых работает или будет работать бизнес, включая исследование деятельности конкурентов.
• Разработка новых продуктов компании с учетом спроса и потребностей рынка.
• Формирование ассортиментной политики.
• Разработка ценовой политики.
• Разработка маркетинговой стратегии.
• Организация и контроль маркетинговой деятельности.

Зачем предпринимателю разбираться в маркетинге?

Я всегда представляла себе маркетинг как локомотив поезда. Именно он тащит все вагоны за собой, задает темп и скорость движения. От него зависит, будет ли двигаться поезд вообще или встанет на месте, даже если вагоны работают исправно и везут тонны полезного груза.

Иначе говоря, у вас может быть прекрасный продукт или отличная идея. Но маркетинг — это то, что двигает весь ваш бизнес вперед.

Будут ли у вас деньги на аренду помещения и зарплату команде в следующем месяце? Сможете ли вы купить новый продукт или запастись расходными материалами для оказания услуги? Все это зависит от результативности маркетинга.

На самом старте доверить маркетинговые решения зачастую некому, ведь на толкового специалиста просто нет бюджета. Вам придется принимать их самостоятельно, а значит, вы должны разбираться, как все устроено.

Даже когда вы наймете маркетолога в команду или передадите работу на аутсорс, вы должны будете правильно ставить задачи и общаться со специалистом на одном языке. Кроме того, именно руководитель разбирается в бизнесе максимально глубоко, а значит, видит наилучшие стратегии и может предложить правильные маркетинговые сообщения для своей аудитории.

Спрос или объем рынка

Маркетинг идет бок о бок с понятием спроса (сколько человек потенциально готовы купить ваш продукт по заданной цене). Есть ли люди, которые хотят купить продукт? Сколько их? А сколько тех, кто готов его купить по той цене, по которой я хочу его продать? А если придумать идею, интерес к которой есть у очень ограниченного числа людей, можно ли вообще построить на этом бизнес? С этих вопросов начинается бизнес.

Наша задача — определить спрос. И это задача не из простых. Для ее решения крупные компании привлекают экспертов и аналитиков, проводят опросы и собирают как можно больше данных для последующего анализа.

Но что делать тем, кто начинает свой первый бизнес? Уверена, опросы проводить вы не будете, а скорее доверитесь интуиции. В какой-то мере это неплохо, конечно. Но лучше, если интуиция будет подкреплена цифрами, правда?

Этап 1. Считаем спрос

Есть инструмент, который поможет как минимум выявить спрос на продукт в интернете. Это сервис от «Яндекса» — «Вордстат» (https://­wordstat.yandex.ru), он собирает статистику по словам, введенным в поисковой системе. С его помощью можно узнать количество запросов, связанных с вашим продуктом, в нужном городе, регионе или по всей стране. Более того, статистику можно посмотреть за разные периоды, что позволяет оценить спрос на продукт и его возможную сезонность.

Для того чтобы воспользоваться сервисом, нужно выбрать желаемый регион и ввести запрос. Например, вегетарианское кафе, чехол на iPhone или услуги бухгалтера.

Вегетарианское кафе в Москве в этом месяце искали 2777 человек, а вот в Перми всего 51.

Больше всего запросов наблюдалось в августе, но с ноября по февраль отмечался явный спад. Чехол на iPhone в Московской области искали уже 51 714 человек. Причем спрос рос именно в зимние месяцы. В Казани же всего 745 запросов.

Конечно, на самом деле спрос больше, чем эти цифры. Ведь есть те, кто не ищет в интернете, а идет в знакомый магазин или пользуется сарафанным радио. Но и не все, кто делает запрос в поисковике, будут вашими клиентами. Так что можно понять примерный спрос на продукт, его колебания по месяцам и сравнить его со спросом на тот же продукт в других городах или на другой продукт в вашем городе. Попробуйте.

Этап 2. Изучаем предложения

Напомню, что спрос — это не просто количество потенциальных клиентов, но количество людей, готовых купить по той цене, которую вы предлагаете. И нам с вами нужно спрогнозировать не просто спрос на продукт, а спрос на продукт по заданной цене. Как известно, спрос рождает предложение. Значит, косвенно мы можем определить наличие спроса по тем предложениям, которые уже есть на рынке.

Введите свой запрос в поисковике, как если бы вы были клиентом. Перейдите на все выданные поисковиком сайты. Изучите предложения и найдите соответствующие вашей ценовой политике. Выпишите эти сайты. А затем попробуйте выяснить количество заходов на них, используя сервис https://­www.similarweb.com. Там же можно сравнить несколько сайтов ваших конкурентов. В PRO-версии платформы есть более детальный анализ и возможность глубокого сравнения. Правда, платформа англоязычная.

Первые шаги в маркетинге

Какими должны быть первые шаги в маркетинге, раз тема настолько обширная?

Вопрос хороший. Кто-то может ответить: с запуска трафика — потока клиентов на сайт, ресурс или страницу покупки продукта. Абсолютно верно. Но как правильно запустить этот трафик? Где его запускать? На какую аудиторию? Что говорить, чтобы создать поток клиентов?

Ключ к ответу кроется в следующей формуле:

Целевая аудитория + УТП (оффер) + Канал => Лиды

Маркетинговая активность начинается с определения наилучшей для компании комбинации ЦА + УТП (оффер) + канал, которая и создаст поток потенциальных клиентов на сайт.

Давайте подробнее остановимся на этих понятиях.

Целевая аудитория — группа людей с похожими признаками и проблемами, одинаковыми запросами, часть потребительского сегмента. Когда говорят о ЦА, то имеют в виду людей, которые с максимальной долей вероятности могут стать клиентами.

Отвечает на вопрос: «Для кого предназначен наш продукт?»

УТП (уникальное торговое предложение) или оффер — это те самые слоганы и фразы, которые используются в рекламе, чтобы коротко, в одном предложении, донести главную мысль о том, какой продукт вы продаете, для кого и каковы его основные характеристики. УТП складывается из конкурентных преимуществ и особенностей, которые затем и превращаются в броскую фразу, конкретное сообщение для рекламной кампании.

Отвечает на вопрос: «Что мы предлагаем?»

Канал продаж (или маркетинговый канал) — способ донести ваше УТП до ЦА. Иными словами, это то место, где вы могли бы разместить рекламу и привлечь своего клиента, например социальные сети или билборд на центральной улице, точка в торговом центре или размещение продукта в интернет-магазине, контекстная реклама или поиск клиентов на различных мероприятиях. Если предприниматель не продает товар или услугу непосредственно покупателю без посредников (продавец на улице предложил вам мандарины, вы их приобрели — это прямая продажа), то обязательно используется какой-то канал, и, скорее всего, даже не один, а множество.

Отвечает на вопрос: «Как и где мы доносим предложение до ЦА?»

Лид (lead) — потенциальный покупатель, отреагировавший на маркетинговые меро­приятия и / или оставивший свои контакты для дальнейшей коммуникации. Например, это заявки на продукт в вашем интернет-магазине или запрос о стоимости товара в директ в социальной сети. Иными словами, лиды — это заинтересованные потенциальные клиенты, которые еще не совершили покупку, но готовы это сделать.

Однако не все лиды одинаковы: они бывают холодными, теплыми и горячими.

Холодные лиды (холодный трафик) — поток потенциальных клиентов, которые увидели рекламу или совершили какое-то простое действие в ответ на маркетинг, но при этом слабо заинтересованы в совершении покупки: «Что-то слышал», «Где-то читал», «Вроде оставил заявку, но не помню…» и так далее.

Теплые лиды — потенциальные клиенты, которые уже интересуются продуктом, но, возможно, еще выбирают среди разных компаний, пока не приняли однозначного решения: «Я хочу, но, может, потом», «Я подумываю над этим», «Я знаю вашу компанию и немного знаком с продуктом, интерес есть».

Горячие лиды — люди, которые готовы совершить покупку. Им нравится ваш продукт, они оставили заявку. Возможно, им нужна последняя консультация или помощь в приобретении товара. Здесь главное — грамотно довести лида до сделки.

Как вы уже наверняка догадались, одна из ключевых задач маркетинга — превращать холодные лиды в горячие. Совершать нужное количество касаний и маркетинговых коммуникаций с потенциальным клиентом, «подогревая» его интерес к продукту.

Помните, лиды имеют свойство «остывать», если с ними вовремя не взаимодействовать — не обработать заявку или не «коснуться их вновь» (отправить письмо, позвонить или еще раз показать рекламное объявление).

Размещение правильного предложения для точно подобранной аудитории в подходящем месте — ключевая формула генерации лидов в бизнесе. Подбор этой формулы и есть первый шаг в маркетинге, который вам надо сделать.

А теперь давайте изучим нашу целевую аудиторию, способы составления УТП и каналы продаж, чтобы затем найти подходящую для вашего бизнеса формулу.

Целевая аудитория

Ранее в главе «Бизнес-модель» я уже затронула тему потребительского сегмента рынка (B2B, B2C и прочие). Маркетинг же предполагает максимально глубокое изучение потребителя, чтобы найти правильный продукт, удовлетворяющий его потребности, точно его упаковать и сгенерировать меткие маркетинговые посылы, способные донести его ценность до клиентов. Именно поэтому большие потребительские сегменты делятся на меньшие группы — целевые аудитории.

Целевая аудитория — часть аудитории рынка с общими демографическими характеристиками и культурными вкусами, на которую рассчитывают создатели продуктов. Для нас с вами это люди, на которых в первую очередь будет направлена маркетинговая коммуникация.

Еще это группы людей, объединенных продуктом и / или услугой: покупатели, потребители, потенциальные потребители и лица, способные оказать влияние на решение о покупке.

Потребительский сегмент имеет смысл разбить на более мелкие ЦА, если:

• для групп могут быть разные предложения или продукты;
• используются разные виды или каналы маркетинга;
• есть различия в способах взаимодействия с аудиторией;
• есть различия в том, какое ценностное предложение привлекает людей больше всего;
• есть различия в проблемах и задачах, с которыми потребители к вам обращаются.

Одна из самых распространенных ошибок предпринимателя — уверенность, что его продукт подходит всем. Так же, как мы с вами собирались занимать не весь рынок, а выбирали свою нишу, нужно поступить и с аудиторией. Ваш бизнес не может работать для всех. Те, на кого он ориентирован, и называются целевой аудиторией.

Рассмотрим пример одной из моих учениц. Она живет в Москве, трудится на топовой работе и получает высокий ежемесячный доход. Одной из ее идей было создать продукт для мам, который решал бы проблему совмещения бизнеса и жизни в крупном городе, а если глубже — проблему отсутствия времени, чтобы побыть с детьми. На свой вопрос: «Кто твоя аудитория?» я услышала ответ: «Все работающие мамы!» Я спросила: «А каков предполагаемый средний чек?» Оказалось, 20 тыс. рублей. Воу-воу, полегче. Получается, за этот продукт все мамы готовы заплатить 20 тыс. рублей? Только вот дилемма… Какой процент мам в России готовы потратить 20 тыс. рублей на такую покупку? Стоит задуматься, правда?

Итак, у каждого бизнеса, продукта и услуги есть аудитория, схожая по каким-то критериям, показателям.

Определение целевой аудитории — ваша стратегическая задача как руководителя бизнеса.

Функционирование бизнеса — от создания продукта до его реализации — невозможно без понимания ЦА. Именно на этой основе должно осуществляться его позиционирование в целом.

Теперь давайте разберемся, есть ли стандартный набор характеристик, по которому определяется ЦА.

На самом деле для каждого бизнеса свой набор критериев, по которым нужно группировать аудиторию. Для одних компаний не важен пол или возраст, для других эти параметры будут ключевыми и определяющими. Для кого-то важна география (офлайн-бизнес), а для кого-то местонахождение клиента играет далеко не самую важную роль (онлайн-бизнес).

Базовый набор критериев для B2C рынка выглядит так:

• пол;
• возраст;
• уровень дохода;
• социальный статус;
• место жительства (большой город, маленький, сельская местность и т. д.);
• образование.

А его расширенная версия может включать в себя:

• увлечения и хобби;
• жизненные ценности и устремления;
• способ получения информации (интернет / газеты / телевидение / радио);
• характеристику клиента: консерватор или новатор и т. д.

Для B2B рынка этот список может выглядеть так:

• годовой объем продаж;
• количество сотрудников;
• количество филиалов;
• ассортимент товара и т. д.

Я, например, предпочитаю разделять ЦА по «болям», которые решает бизнес. В случае моих бизнесов они не меняются в прямой зависимости от возраста, поэтому он для нас не важен. Например, в фотошколе есть сегмент тех, кто только купил фотоаппарат и не может с ним разобраться, и тех, кто хочет начать снимать профессионально, зарабатывая на этом деньги. Возраст и пол разные, а вот сегментирование по «боли» самое понятное.

Питер Друкер, бизнес-гений ХХ века и известный теоретик менеджмента, говорит так: «Цель маркетинга — узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами».

Чем полнее и точнее вы сможете описать свою целевую аудиторию, тем лучше. Эти знания будут напрямую влиять на ваши деньги. Как заработанные, так и потраченные на маркетинг.

Как узнать свою ЦА?

Давайте сыграем. Я даю примеры, а ваша задача — определить, на кого из героев историй надо направлять маркетинговую активность, кто здесь ЦА:

1. В ювелирный салон заходит пара: мужчина и женщина. Женщина выбирает для себя украшение, а мужчина планирует за него заплатить.
2. Ребенок семи лет увидел большой желтый игрушечный трактор и просит родителей купить его. Оплачивает игрушку мама.
3. На ваш сайт пришел заказ на ежедневник премиум-класса. Покупатель — девушка 28 лет. Однако она работает личным помощником и покупала ежедневник по заказу своего босса, руководителя компании.

Так кто же ЦА в каждом конкретном случае?

Действительно, к целевой аудитории относятся не только непосредственные по­требители продукта. Есть достаточно много ниш, где можно выделить два разных типа аудитории: первичную и вторичную.

К первичной аудитории относят тех, кто принимает решение о необходимости приобретения продукта, так называемых инициаторов покупки. К вторичной — тех, кто не инициирует покупку, но участвует в ее совершении опосредованно, например оплачивает счет.

Вы уже, наверное, поняли, что вопрос был с подвохом? На самом деле все герои историй выше — целевая аудитория. Просто у них разная роль и они в разной степени важны для маркетинга. Первичная, или основная, аудитория — женщина, выбирающая украшения; ребенок, инициирующий необходимость покупки; и руководитель компании, принявший решение купить ежедневник. Вторичная или косвенная — мужчина, оплачивающий покупку; личный помощник, исполняющий поручение; мама, которая купила игрушку.

Первичная аудитория приоритетна для маркетинговых коммуникаций бренда. Но это не значит, что косвенная аудитория для нас не играет роли, у нее просто более низкий приоритет. Так, если мама не доверяет бренду игрушек, покупка совершена не будет. Так что для развития компании важны обе аудитории. И маркетинговую активность нужно направлять и на первичную, и на вторичную аудитории!

Карта эмпатии

Вы уже знаете, что целевую аудиторию можно разделить по таким показателям, как пол, возраст, социальный статус, финансовые возможности, география, «боли», которые закрывает продукт, и так далее. Но достаточно ли этого, чтобы глубоко понять клиента, его истинные потребности и желания, опасения и сомнения? Большая вероятность, что нет. Для того чтобы по-настоящему почувствовать клиента, можно воспользоваться таким инструментом, как карта эмпатии. Эта методика была создана Дейвом Греем, основателем глобальной консалтинговой компании XPLANE. Ниже я привожу самую последнюю версию карты, обновленную Дейвом Греем.

Эмпатия — способность видеть мир глазами другого человека, сопереживать его эмоциям и состоянию.

Карта эмпатии — инструмент визуализации идей, позволяющий поставить себя на место потребителя, взглянуть его глазами на проблему, которую решает продукт, шаг за шагом погрузиться в его реальность, чтобы понять его проблемы и переживания, стремления и опыт.

Карта эмпатии — один из полезных инструментов мозгового штурма. И здесь очень важно, чтобы вы не составляли ее в одиночку. Соберитесь с командой, друзьями или поработайте над картой вместе с участниками бизнес-клуба в вашем городе. Пригласите людей с самым разным опытом и компетенциями, чтобы услышать различные точки зрения. Постарайтесь привлечь и представителей целевой аудитории, которую вы рассматриваете.

Если собралась большая команда, используйте флипчарт или демонстрационную доску. В небольшом коллективе достаточно будет листа ватмана. Распечатайте или нарисуйте основу (см. рис.). Для фиксирования идей используйте стикеры — на них проще писать, их легко приклеивать и отклеивать. Пишите крупно и понятно, чтобы всем было удобно работать.

Карта эмпатии выглядит как схема, в центре которой находится представитель вашей ЦА, вокруг него — шесть вопросов, ответы на которые нужно давать в той по­следовательности, как указано на рисунке. Седьмой пункт итоговый, располагается внутри головы, его заполняют самым последним.

Дейв Грей дает следующую последовательность действий в работе с картой эмпатии12:

1. Поставьте цель. Определите, кто будет героем карты эмпатии (пункт 1) и цель: что они должны сделать (пункт 2).
2. Определив цель, начинайте работу, продвигаясь по часовой стрелке от пункта 3 к пункту 6. Заполняя разделы «Видят», «Говорят», «Делают» и «Слышат», вы перенесетесь в мир клиента, «побываете в его шкуре».
3. Только после того как вы прошли все шесть пунктов по часовой стрелке, можно сфокусироваться на том, что происходит «у них в голове», что они думают и чувствуют. Большая голова в центре схемы — один из самых важных элементов в карте эмпатии. Этот этап так и называется «большая голова», ведь главная идея в том, чтобы почувствовать, что значит быть «в чьей-то голове».

Карта эмпатии — превосходный инструмент, чтобы разобраться, как упаковывать и позиционировать свой продукт. Вы поймете мысли и чувства клиентов, причинно-следственные связи в их действиях. И, как итог, сможете решить их проблемы. Кроме того, карта подведет вас к правильным УТП и каналам коммуникации с аудиторией, которые мы сейчас разберем.

Уникальное торговое предложение (УТП) и оффер

Итак, вы определили, кто является вашей ЦА, следующая задача — решить, что вы хотите сообщить ей о своей компании или продукте. Причем сообщить нужно будет так, чтобы буквально в одной фразе все-все было понятно. И то, кто вы, и то, как хотите помочь, и то, почему же у вас так круто!

Тоже непростая задачка, скажу я вам. И решается она не за один раз. Скорее, это постоянная предпринимательская головоломка: как коротко и понятно сделать эффективное предложение клиенту или в двух словах объяснить, чем занимается ком­пания.

Сегодня обо всем нужно говорить как можно короче. В двух словах презентовать компанию, пока едешь 30 секунд в лифте с потенциальным инвестором (elevator pitch); за первые три секунды зацепить заголовком на сайте; в четырех словах сделать рекламное предложение. Борьба за внимание потенциальных клиентов идет нешуточная. Но не позволяйте этому обстоятельству давить на себя. Оставайтесь настоящими, искренними, честными и создавайте продукты на все 200%. Не обманывайте клиента в угоду броскому словцу. На хороший и искренний продукт клиенты придут обязательно.

Давайте разберемся, что такое УТП и оффер. Оба этих понятия обозначают короткое сообщение, увидев которое человек сразу понимает суть вашего предложения и его ключевую пользу для себя.

Но все же у них есть различия.

Когда говорят про УТП, подразумевают основное предложение компании, ее ключевое конкурентное преимущество. Например, Head & Shoulders — шампунь от перхоти номер один.

А когда говорят оффер, имеют в виду лимитированное по времени предложение, специальную акцию. Например, две упаковки шампуня Head & Shoulders по цене одной.

В любом бизнесе можно разработать от одного до нескольких УТП и множество офферов под каждый продукт. Для того чтобы найти самые эффективные и действенные офферы и УТП, проводят тесты. Сначала прорабатывают гипотезы, варианты. А потом продвигают их по небольшой выборке аудитории, чтобы найти самые результативные.

Например, для маркетинговой кампании образовательной платформы The Balance мы прорабатывали такие гипотезы.

УТП: доступ к десяткам курсов по развитию жизненных навыков от практиков и экспертов на одной платформе.

Тематические офферы:

• плейлист из 19 курсов, которые помогут вам зарабатывать больше за …;
• плейлист из 7 тем, которые помогут полюбить спорт и добиться в нем резуль­татов;
• месяц безлимитного доступа по цене одной тренировки в спортзале;
• месяц доступа к 50 курсам по развитию soft skills за 1790 рублей;
• шесть месяцев доступа к платформе развития жизненных навыков со скидкой 50% и т. д.

Их мы тестировали, чтобы выявить самые результативные.

Кстати, УТП может быть частью оффера.

Например: УТП — курсы мобильной фотографии для детей до восьми лет, а оффер — приобретите курс по мобильной фотографии для детей до восьми лет за 1000 рублей до 15 мая.

Термин УТП придумал Россер Ривз — легенда рекламы, автор знаменитых рекламных образов и слоганов, например M&M’s («Тают во рту, а не в руках»). Он утверждал, что реклама должна не развлекать, а продавать, ее цель — сразу захватывать внимание потенциального клиента предложением, до которого еще не додумались либо которое еще не сделали конкуренты. Все успешные рекламные кампании, по мнению Ривза, основывались на уникальности предложения для клиента.

Ривз говорил, что в основе УТП лежат следующие принципы:

• Реклама должна делать потребителю конкретное и понятное предложение, обещать выгоду, а не просто восхвалять продукт.
• Предложение должно содержать действительно важное преимущество и быть таким, которое конкурент не может сделать.
• Предложение должно быть достаточно сильным, чтобы стимулировать покупку товара.

В итоге УТП не только помогает отстроиться от конкурентов и сделать так, чтобы вас запомнила ЦА, оно становится одной из основных стратегий коммуникации с потенциальными покупателями.

А теперь вспомните, как новый бизнес обычно сообщает о себе. Размещает вывеску: «Мы открылись!»

Есть ли тут польза? А понятное предложение? Или, может, уникальность?

Такое предложение означает всего лишь: «Мы теперь работаем, покупайте».

Или вот так: «Мы прекрасно делаем свою работу и соблюдаем сроки» — это уже лучше, тут есть польза для клиента. Но мы даже не поняли, что компания делает столь «прекрасно».

Как правильно составить УТП?

Главное, в УТП необходимо показать клиенту, что вы понимаете его потребности глубже, чем все остальные, и предложить решение, которое попадет точно в его проб­лему. Подумайте, какую задачу клиента вы решаете, а не какой продукт продаете.

Кстати, иногда эти решения лежат на поверхности и не требуют каких-то больших технологических разработок, просто другие компании не поняли, что это действительно главное для клиента.

Вот, например, «ВкусВилл» — магазин продуктов для здорового питания. Продукты здорового питания есть и в других магазинах, бесспорно. Но именно «ВкусВилл» по­ставил это во главу угла и занял твердую позицию: у нас продукты для здорового питания, именно мы специализируемся на этом.

Вообще существуют десятки разных теорий и схем составления идеальных заголовков, спец- и торговых предложений, достаточно немного поискать. Я не буду приводить вам их все, а дам несколько советов, которые, возможно, подтолкнут вас к решению.

Но прежде хочу еще раз напомнить, что работе над составлением УТП должны предшествовать:

Шаг 1. Анализ целевой аудитории и составление карты эмпатии — чтобы понять истинные потребности клиента.

Шаг 2. Аудит конкурентов и составление сравнительной таблицы — чтобы найти слабости конкурентов и то, что еще не предлагалось на рынке.

Итак, что же нужно, чтобы правильно составить УТП?

1. Найти уникальность

Конечно, если вы придумали абсолютно уникальный продукт, которого до этого не было на рынке, достаточно просто заявить об этом: единственная в России экскурсия на Северный полюс, первое агентство по подбору кошек по вашему гороскопу, единственная в мире экспедиция в жерло вулкана и так далее.

Но что, если ваш продукт достаточно распространен? Что, если в нем, похоже, нет ничего уникального, и, когда вы пробуете придумать УТП, складывается впечатление, что все грамотные ценностные предложения уже сделаны?

Действительно, придумать абсолютно новую, уникальную идею сейчас очень непросто. А давайте подойдем к вопросу иначе.

Уникальность — это не всегда что-то абсолютно новое. Иногда достаточно «вытащить» что-то такое, о чем не сказали ранее, сделать так, чтобы на продукт посмотрели иначе, вызвать удивление. УТП можно найти даже тогда, когда товар по всем параметрам не отличается от предложений конкурентов.

Я перечислю несколько вопросов, которые могут подтолкнуть вас к ответам.

• Предоставляете ли вы продукт для особой аудитории, для которой подобного продукта раньше не было? Например, Womenbz — бизнес-программы только для девушек. Или курсы по HTML для девушек.
• Используете ли вы в работе необычные или новые материалы? Например, карандаши из переработанных виниловых пластинок.
• Владеете ли вы особыми методиками или технологиями? Есть ли у вас соб­ственные оригинальные разработки? Или, может, у вас работают уникальные, единственные в своем роде специалисты? Например, недавно в России появилась эксклюзивная американская разработка — искусственно созданное мясо (для вегетарианцев). Лицензию выкупил один из ресторанов, для которого это сейчас УТП.
• Есть ли детали и особенности, в которых вы разбираетесь лучше других?
• Предлагаете ли вы уникальный дополнительный сервис? Например, компания Saddleback Leather дает на свои кожаные изделия гарантию сто лет. А их слоган гласит: They’ll fight over it when you’re dead («Они будут сражаться за нее, когда вы уже будете мертвы»). Иначе говоря, сумка вас переживет.
• Есть ли у вас уникальные достижения на рынке? Например, приложение RunKeeper сделало акцент на своем огромном сообществе: присоединяйся к 30-миллионному сообществу пользователей RunKeeper, которые уже превратили телефон в личного карманного тренера!
  Или российский пример: Lingualeo — эффективный сервис для нескучного изучения английского языка. Более 18 миллионов человек во всем мире выбрали Lingualeo.
• У вас есть клиенты-звезды? Например, у моей ученицы покупают ювелирные украшения звезды шоу-бизнеса.

Ищите собственную уникальность или элемент этой уникальности внутри бизнеса, даже если подобные продукты уже существуют на рынке.

2. Не потерять самое важное

Иногда в погоне за уникальностью можно потерять самое важное — то, что действительно ценит ваш клиент.

Например, пиццерии давно перестали говорить о какой-то уникальности пиццы: вкусовые качества — вещь субъективная, дровяной печью никого не удивишь. Гораздо важнее — проблемы клиента. Доставка пиццы — это то, что хочется получить практически здесь и сейчас. Клиенту важна скорость. Чтобы пицца приехала быстро, горячая и вкусная. Именно поэтому «Додо Пицца» выбрала для себя УТП: доставляем за 60 минут или бесплатно.

Так же, как в пиццерии, время важно для автомойки или для тех, кто изготавливает какие-либо документы.

Подумайте, что важно вашему клиенту? Какую ключевую проблему решает ваш продукт?

Как известно, человеку нужна не дрель, а дырка в стене. Да и на рынке, насыщенном предложениями, продавать нужно не сам продукт, а customer experience — пользовательский опыт.

Следующие вопросы могут навести вас на мысли, что является вашим УТП.

• Сколько денег вы помогаете сэкономить своим клиентам? Например, вы возвращаете 1000 рублей за каждый день просрочки или предлагаете бесплатную доставку.
• Экономите ли вы время клиента? Может быть, на вашей автомойке вся процедура занимает ровно 30 минут? Или вы за час устраняете любую поломку? Или обучаете навыку по особой технологии в два раза быстрее, чем конкуренты на рынке?
• У вас удобно? Например, никто в нише не предложил детскую комнату или место для комфортного ожидания. Или вы создали собственное приложение, которое позволяет клиентам?..
• У вас есть удобное сравнение предложений? Например, в риелторском секторе — это сравнение цен на квартиры, в страховании — сравнение разных продуктов.
• Ваш ассортимент отличается от привычного? Например, вам удалось представить более широкий ассортимент продуктов, или найти эксклюзивные предложения, или, наоборот, в нише, где принято предлагать много продуктов, вы сфокусировались на чем-то одном, выбрали для клиента самое главное, сняв с него проблему выбора.

3. Избегать пустых слов и говорить правду

Если вы ремонтируете бытовую технику 24 часа в сутки, а гарантийный срок после ремонта составляет 1 год — так и скажите. Не используйте общие фразы вроде: «Нас отличают качество и скорость обслуживания» или «Мы предоставляем сервис на высочайшем уровне». Это пустые слова, дающие субъективную оценку и не сообщающие потребителю ровным счетом ничего о вашей компании или продукте.

Если ваши цены ниже рыночных, укажите, во сколько раз. Если обслуживание «выше всяких похвал», распишите, в чем именно это выражается.

Не давайте ложных обещаний. Если заявляете, что вы № 1 — значит, это должно быть так.

Для того чтобы ваши заявления были действительно настоящими, достаточно вместо «самый эффективный» написать «эффективный», заменить «лучший» на «мы гордимся тем, что» или указать не просто «приложение № 1», а «по версии App Store наше приложение № 1 среди…»

А еще будьте конкретными. Если в УТП есть цифры — говорите как есть и не округляйте. Иногда компания «плавает» в своих же цифрах. На одной странице сайта — 5000 учеников, на другой — более 6000. Что верно?

Используйте инструменты подсчета показателей в режиме реального времени или обновляйте их регулярно. Если у вас отучились 5637 человек — так и скажите. Это будет честно и вызовет доверие потребителя.

4. Отказаться от заимствований

Копирование чужого УТП — не только не этичная стратегия, но и не эффективная. Вы должны быть особенными — в этом суть.

5. Упрощать

Чем проще сформулировано УТП, тем эффективнее оно будет работать. Если клиент его прочитает и не уловит суть сразу, считайте, что вы его потеряли.

Надеюсь, эти наводящие вопросы, подсказки и примеры вдохновили вас, и теперь УТП будет составить гораздо легче.

! Не забудьте проверить!

• Ваше УТП позволяет понять:
• какой продукт вы продаете;
• какое предложение делаете клиенту;
• какую важную выгоду получает клиент;
• какую «боль» он сможет устранить с помощью вашего продукта.

Предложение, ограничение, призыв к действию (ODC)

Мы затронули такое понятие, как оффер — специальное предложение на наш продукт. Для того чтобы такое предложение работало, существует правило ODC.

Offer (Предложение) + Deadline (Ограничение) + Call to action (Призыв к действию)

Оно означает, что ваше предложение будет работать только в том случае, если его дополняют ограничение и призыв к действию.

Дедлайн (deadline) — ограничение

Все мы привыкли откладывать дела, покупки, задачи. Как правило, потом мы забываем о них или отодвигаем еще дальше. Ваши потребители — не исключение. Задача маркетинга — не потерять клиента, а заключить с ним сделку тогда, когда у него есть потребность в решении проблемы.

Для этого существуют дедлайны — ограничения на возможность воспользоваться оффером.

Дедлайны могут быть временными (только 3 часа, до конца дня, 24 часа, 7 дней, до конца месяца и так далее) или количественными (осталось 100 штук, только на первые 5 мест, пока товар есть в наличии и прочие).

Введение дедлайна — рабочий инструмент увеличения конверсии рекламного объявления.

Призыв к действию (call to action, CTA)

Я очень часто вижу хорошие рекламные объявления с сильным оффером и наличием дедлайна, но с промахом в призыве к действию. Хорошо, я хочу купить. Но что дальше? Куда бежать? Что делать? На какую кнопку жать? Главному уделяется меньше всего внимания. Адрес на баннере написан нечитаемым мелким шрифтом, по номеру телефона из флаера никто не отвечает, а кнопку на сайте днем с огнем не сыщешь.

Призыв к действию — ключевая составляющая грамотного оффера.

Каких действий вы хотите от клиента?

Чтобы он позвонил? Зарегистрировался на сайте? Пришел в офис?

Прозрачная инструкция для следующего шага — вот что вам нужно. «Оставьте заявку прямо сейчас» — и большая красная кнопка или форма. «Позвоните по телефону 22-22-22 прямо сейчас и активируйте предложение». «Сверните через 50 метров направо и получите подарок» и так далее.

Более того, важно не просто четко сообщить, что нужно сделать, чтобы воспользоваться предложением, но и убедиться, что все указанные варианты доступны для клиентов.

Каналы маркетинга: офлайн и онлайн

Следующая задача — определить лучший для вашего бизнеса канал маркетинга, через который вы будете взаимодействовать с целевой аудиторией и доносить до нее УТП.

Канал — это источник трафика. Он ведет клиентов либо сразу к покупке вашего продукта, либо к определенному действию: отправить запрос, оставить заявку и так далее. Каналы продаж бывают онлайн и офлайн — давайте разберем, какие у них особенности и кому они подходят. Напомню, что ваша задача — найти свою формулу ЦА + УТП + канал, а значит, вам не обязательно использовать все каналы из перечисленных далее.

Офлайн-каналы маркетинга

В офлайн-маркетинге кроется масса возможностей, особенно для офлайн-бизнеса. Однако есть и минусы: высокая цена и трудность отслеживания заявок.

Давайте рассмотрим популярные каналы для офлайн-маркетинга.

Наружная реклама (или OOH — out of home)

Баннеры на дорогах, щиты, табло, граффити на зданиях и прочее. Сюда же относится реклама в метро и наземном транспорте, хотя иногда ее причисляют к indoor-рекламе (в помещениях). Все эти виды рекламы объединяют в понятие ATL — above-the-line, или традиционные каналы.

Кому подходит?

Как правило, только крупным компаниям, которым нужен массовый охват. Вы наверняка видели, как такой рекламой завешивают буквально полгорода. Единственный баннер может дать эффект, только если он будет располагаться в непосредственной близости от вашей офлайн-точки, указывать на нее стрелкой или сообщать оставшееся расстояние. Например, возле пункта проката горнолыжного инвентаря, недалеко от горнолыжного комплекса.

Впрочем, если вы ведете бизнес в маленьком городе с одной главной улицей, четко выраженным небольшим центром или местом скопления людей, а цены на рекламу еще не завышены, такой вариант вам тоже подойдет.

Как использовать эффективно?

Важно, чтобы баннер не только привлекал внимание, но и был читаемым. На нем должно быть четкое, привлекательное акционное предложение и понятное следующее действие (телефон, адрес, сайт). Можно добавить что-то вызывающее и даже провокационное либо забавное и привлекающее внимание. Например: «Обыграй администратора в шашки и получи обучение бесплатно». Иногда используют тизеры: в тексте на первом баннере присутствует недосказанность, которая привлекает внимание и заставляет ждать продолжения. Через некоторое время на этом же месте появляется второй баннер, который раскрывает суть предыдущего.

Реклама в помещении (indoor-реклама)

Речь об объявлениях в лифтах, магазинах, фитнес-центрах и так далее. Этот вид также относится к ATL-рекламе.

Кому подходит?

Офлайн-бизнесам. Объявления стоит размещать в непосредственной близости от их точки. Например, в лифте имеет смысл рекламировать салон красоты или студию йоги, которые работают в том же доме. В фитнес-центре — повесить баннер кафе здорового питания, расположенного в том же здании. Бизнес должен находиться в шаговой доступности от рекламной точки и четко соответствовать нуждам тех, кто увидит объявление. Так, реклама в бизнес-центрах подходит сектору B2B, чей продукт рассчитан на предпринимателей, работающих в этом же здании. Реклама в метро и транспорте хороша для продуктов,рассчитанных на широкую аудиторию, особенно для мероприятий и представлений.

Недостаток этого вида рекламы в том, что взгляд потенциальных клиентов уже замылен, ее могут просто не заметить, изрисовать, наклеить поверх другое объявление или стикер, скрывающий телефон.

Как использовать эффективно?

Основная задача — привести клиента в первый раз. Как вариант — предложив бесплатную первую процедуру или подарок при первой покупке. Не потеряйтесь на фоне соседних объявлений: используйте УТП, яркий дизайн, крупный читаемый шрифт.

Телевидение и радио (часто называют медийной рекламой)

У малого бизнеса есть два типа возможностей: обыкновенная платная реклама или участие медийного лица в теле- и радиопередачах. Здорово, если можно выбрать второй вариант. Телевидение и радио очень эффективны для продвижения личного бренда.

Кому подходит?

Позволить себе рекламу на крупных телеканалах могут только большие компании. Но на небольших региональных каналах это доступно для среднего и малого бизнеса. Например, стоит использовать этот канал для событий, ограниченных сроком проведения: представлений, концертов, выставок, мастер-классов или шоу. Радио может сработать, если точно попасть в свою ЦА. Это отличный канал для продажи любых товаров, связанных с автомобильной тематикой: от автозвука до автомоек. Тем не менее реклама на ТВ и радио все-таки преимущественно имиджевая. К тому же довольно дорогая, так что, если вы только начинаете свой бизнес, рассматривать эти каналы не стоит.

Как использовать эффективно?

Выступить на радио со своей экспертной темой, повысив ценность личного бренда. Рассказать об очень крутой акции, действующей в течение ограниченного времени.

Статья в журнале или газете (СМИ)

Этот канал больше направлен на промо, PR, повышение узнаваемости и развитие личного бренда, особенно если речь о дорогих статьях, статьях-интервью или обзорах.

Кому подходит?

В малых бизнесах с небольшими бюджетами этот способ, как правило, неэффективен. Хотя всегда есть возможность бартера, о котором не стоит забывать.

Затраты чаще всего высокие, поэтому использовать этот канал стоит, если в вашем бизнесе имеют значение имидж и вес в СМИ. Если же у вас онлайн-бизнес, эффективнее влить бюджет в онлайн-маркетинг.

Как использовать эффективно?

Реклама в известных глянцевых журналах чаще всего носит имиджевый характер и прямые продажи приносит редко. А вот размещение в каталогах или небольших локальных тематических журналах, нацеленных на узкую аудиторию (например, для мам города), может стоить недорого и при этом принесет результаты.

Листовки, флаеры (раздача на улице, в торговых центрах, фитнес-клубах и прочее)

Это довольно бюджетный вид офлайн-рекламы. При заказе большого тиража цена одного флаера снижается. Раздаточный материал можно делать небольшого размера либо односторонним, что тоже снижает его себестоимость. Раздавать флаеры могут даже сотрудники компании или вы сами (то еще испытание!). И все же лучше обратиться к специализированному агентству.

Кому подходит?

Офлайн-бизнесу в сфере B2C. Самая широкая география раздачи — весь город. Но лучше всего распространять флаеры и листовки непосредственно возле магазина или места ведения бизнеса.

Как использовать эффективно?

Четко сформулируйте суть акции и обязательно укажите ее на флаере. Например, можно сделать такие предложения: «Получи бесплатно кофе при заказе блюда» либо «Сегодня второй лимонад бесплатно при предъявлении листовки» и так далее. Обязательно замеряйте эффективность акции: листовки часто привлекают любителей халявы, которые не станут вашими клиентами в дальнейшем.

Как вариант — продумайте акционную цепочку: клиент пришел к вам с листовкой и что дальше? Он выпил лимонад, и вы взяли у него контакт, или выдали новый купон, или отправили СМС с информацией о новой акции. Продумайте каждый шаг.

Еще один важный момент — контроль. Часто студенты раздают флаеры, но не произносят необходимые фразы или вообще выкидывают листовки в мусор. Проведите инструктаж, а затем контролируйте работу. Эффективнее всего — необычные стратегии раздачи флаеров, когда люди просто не могут от них отказаться.

Например, один из ресторанов проводил такую акцию: симпатичная девушка в фермерском костюме каталась на велосипеде с корзиной, наполненной огурцами. Она давала каждому проходящему мимо огурец, завернутый во флаер. Овощ невозможно было съесть, не прочтя при этом информацию на листовке. Отличный ход!

POS-материалы13

Материалы, которые способствуют продвижению бренда или товара в местах продаж. Сюда относятся световые панели, ценникодержатели, ценники, стопперы, воблеры (напечатанный на бумаге или вырубленный рекламный элемент любой формы с гибкой пластиковой ножкой), промостойки, диспенсеры, пластиковые лотки, флажки, упаковка, наклейки, декоративные магниты, подставки под кружки, чашки, постеры, пластиковые папки, бирки, календарики, открытки, блокноты, линейки, брелоки, закладки и другие сувениры.

Кому подходит?

Офлайн-бизнесам с торговыми залами. Не списывайте со счетов рекламу в вашем же помещении. Знаете, как бывает? «У нас сотня акций, куча предложений, есть абонементы на год, а сейчас суперакция!» Только вот нигде об этом не сказано ни слова. И клиенты, которые уже пришли к вам в магазин или в компанию, не имеют о ваших предложениях никакого представления.

Используйте афиши и воблеры. Если у вас сформировалось свое сообщество, напечатайте фирменную айдентику, которая активирует сарафанный маркетинг. Согласитесь, приятно получить клиента, потому что он увидел у друга классную футболку с вашим лого.

Расходы варьируются в зависимости от ваших запросов. Напечатать афишу и повесить в магазине — недорого. А создать целый пул айдентики — брелоки, блокноты, наклейки, календари — уже другое дело.

Как использовать эффективно?

Начните с малого. Не нужно вкладывать в канал большие суммы, достаточно эффективно задействовать существующее пространство вашего магазина. Найдите места, куда падает взгляд клиента. Если заняться этим вопросом серьезно, можно обнаружить очень много эффективных точек для рекламы.

Тематические выставки, конференции и маркеты

Фестивали, ярмарки, маркеты — хорошая возможность для начинающих проектов заявить о себе, познакомиться вживую с клиентами и попробовать свои силы. Часто компании из небольших городов приезжают в крупные, чтобы представить в них свой бренд. Немного старания, и люди после такого мероприятия будут покупать у вас онлайн.

Кому подходит?

Это полезный способ раскрутки, если ваш бизнес онлайн и настоящий бустер продаж для офлайн-бизнеса. Например, бренд косметики CHARONIKA регулярно принимает участие в летних маркетах и выставках натуральных продуктов или косметики, хотя основной канал продаж — интернет-магазин. Участие в выставках позволяет привлечь новую аудиторию и познакомить с продуктом тех, кто не готов покупать онлайн без знакомства с продуктом «вживую».

Как использовать эффективно?

Сделайте свой стенд красивым и эффектным, позаботьтесь о форме и скриптах14 для своих сотрудников, напечатайте раздаточные материалы. Постарайтесь произвести на потенциальных клиентов самое благоприятное впечатление. Продумайте специальные предложения для тех, кто будет готов заключить с вами договор прямо на выставке. От всего этого будет зависеть количество ваших новых клиентов и деловых связей.

Скандальный (взрывной, вирусный) PR

Это PR, цель которого — резкий всплеск цитируемости в СМИ. Чаще всего это шокирующие, странные события, способные привлечь внимание массмедиа, или вирусные видео, которые захватывают весь интернет.

К взрывному PR можно отнести разнообразные шествия, кражи (подставные) или киднеппинг (обычно к нему прилагается еще и интервью похищенного). Люди, которые занимаются взрывным пиаром, придумывают абсолютно безумные вещи, зачастую неадекватные, но вызывающие резонанс в СМИ.

Например, директор вашей компании залез на дерево в одних стрингах и машет футболкой. Итог: первые полосы в СМИ. Все об этом знают и говорят, но большой вопрос, как это воспримут.

Эмоции могут быть со знаком плюс, такие, как вам нужно (скажем, «суперкреативный директор компании N»). А может так случиться, что скажут: «Он псих, мы никогда ничего у этой компании не будем покупать».

Кому подходит?

Тем, кто готов в этом участвовать и взять на себя такой риск. А я считаю взрывной PR рискованным делом.

Как использовать эффективно?

Готовиться к таким акциям лучше очень тщательно и продумывать все возможные варианты событий, а еще лучше — обращаться к специалистам.

Цена качественной реализации может быть очень высокой. Иногда, правда, все отлично срабатывает и без вложений, но, если вы решите поразить всех своей акцией самостоятельно, без привлечения специалиста, цена ошибки может быть очень велика: взрывной PR — один из путей как к успеху, так и к провалу, после которого очень сложно исправить положение.

Лекции, мастер-классы

Мероприятия с целью демонстрации ваших продуктов или знаний. Бесплатные выступления, которые знакомят с вами аудиторию.

Кому подходит?

Прекрасный канал для всех, кто занимается коучингом, мастер-классами, обучением или является экспертом в определенной сфере. Сюда относятся, например, танцевальные, музыкальные, фотошколы. Если ваш бизнес основан на экспертности, постройте маркетинг на открытых мероприятиях, событиях, уроках, мастер-классах и продавайте свои продукты на них.

! Важно: вы должны уметь выступать на сцене и знать, как грамотно подготовить само мероприятие. Некачественным выступлением можно нанести компании вред.

Как использовать эффективно?

Проводить открытые уроки, мастер-классы и лекции для потенциальной аудитории, на которых вы сможете рассказать о своем продукте.

Например, открытые уроки в фотошколе. Мы приглашали на занятия большое количество заинтересованных в обучении фотографии людей. В Москве, например, за два дня пришло около 700 человек. Мероприятие было абсолютно бесплатным, мы с преподавателями делились с участниками максимально полезными и интересными знаниями, а в конце делали заманчивое предложение по обучению. Конверсия в продажи с таких выступлений достигала 30%: из 300 человек в зале совершали покупку 90. Это очень хороший результат.

Онлайн-каналы маркетинга

Порог входа в онлайн-маркетинг зачастую ниже, чем в офлайне, поэтому открывает гораздо больше возможностей для малого бизнеса. Здесь много вариантов и путей развития, которые могут вам подойти.

Контекстная реклама (контекст)

Объявления, которые показывают пользователям, когда те вводят соответствующий запрос. Располагаются над поисковой выдачей или сбоку от нее. Контекстная реклама хороша тем, что появляется именно в тот момент, когда потенциальный клиент проявляет интерес к продукту и, возможно, готов его приобрести. Она может «догонять» людей и на тематически близких сайтах — партнерах поисковых систем — в соответствии с предыдущими запросами.

Например, на днях пользователь искал в «Яндексе» отель, чтобы отдохнуть на Шри-Ланке. И еще неделю после этого его догоняют предложения с отелями и салонами красоты в Азии.

В данном случае рекламодатель платит за каждый переход на сайт. Наиболее популярные системы контекстной рекламы: «Яндекс.Директ» и Google AdWords.

Стоимость контекстной рекламы может быть выше таргетированной (той, где вы самостоятельно целитесь в группу людей, которые, вероятно, заинтересованы в вашем продукте), но при этом она и эффективнее. Ведь это самый близкий путь к потенциальным клиентам.

Контекстная реклама генерирует трафик на сайт или лендинг рекламодателя.

Кому подходит?

Тем, чей продукт активно ищут в поисковиках. Если вы представляете что-то новое и еще никому не известное на рынке, контекстная реклама, скорее всего, не для вас.

Как использовать эффективно?

При настройке контекстной рекламы нужно знать множество тонкостей, например как подбирать ключевые слова и аудиторию, поэтому такую задачу лучше доверить специалисту.

! Важно: само по себе использование контекста не гарантирует продаж. Перед запуском убедитесь, что ваш сайт или лендинг эффективен и грамотно показывает все преимущества продукта.

Таргетированная реклама: «ВКонтакте», Facebook и Instagram (таргет)

С развитием социальных сетей набрала популярность таргетированная реклама. Термин обозначает показ объявлений конкретной, даже очень узкой целевой группе пользователей, выделенной на основании их предшествующего поведения и анкетных данных (пола, возраста, семейного положения, дня рождения и так далее — вплоть до увлечений, интересов и групп, в которых они состоят). Собственно, вся соль в информации: ведь социальным сетям известны не только наши личные данные, но и интересы, увлечения и запросы — чуть ли не лучше, чем нам самим. Таргетированная реклама не привязана к конкретному содержанию веб-страницы, она может вести не на сайт, а на группу или страничку в социальной сети.

Кому подходит?

Всем, кто продает что-либо через группы в соцсетях или сайт. А еще это хороший способ увеличить число подписчиков в группах.

Как использовать эффективно?

Лучше, если таргет будет направлять потребителя в группу в соцсетях либо на лендинг. Переход на сайт, скорее всего, будет менее эффективным: ваше предложение должно быть четким и конкретным, а стандартные страницы сайта, как правило, под это не заточены.

Затраты на такие объявления (как и на контекстные) состоят из стоимости работы специалиста по настройке объявлений и бюджета на рекламу. Стандартного бюджета нет. Можно потратить на таргет и миллионы, если он работает. Или вложить 10 тыс. рублей, чтобы получить первые результаты.

Часть средств уходит на тесты и эксперименты: перед полноценным запуском необходимо понять, какая аудитория наиболее эффективно отреагирует на объяв­ления.

Ретаргет (догонялка)

Решение, позволяющее показывать рекламу только тем пользователям, которые ранее совершили на сайте какое-либо действие, но не покупку. Достаточно добавить простой код, настроить объявления, и ваши «упущенные» клиенты вновь увидят предложение, возможно, поданное под другим углом или ведущее на альтернативную страницу. Механика простая: допустим, вы продаете зонтики. Ваши клиенты есть во «ВКонтакте», и вы простимулировали их перейти на сайт с помощью таргетированной рекламы. Потребитель перешел на сайт, изучил его и забыл. Однако информация о клиенте сохранилась в базе ретаргета, поэтому на следующий день он снова увидит во «ВКонтакте» вашу рекламу, но уже как более теплый лид.

Возможностью для ретаргета обладает как контекстная, так и таргетированная реклама. И этот вариант обойдется дешевле, поскольку вы работаете с существующей более теплой аудиторией, просто напоминаете ей о себе и стимулируете продажи.

Кому подходит?

Всем, кто работает с таргетированной и контекстной рекламой.

Как использовать эффективно?

Не ведите потенциального клиента повторно на тот же сайт с тем же предложением: ведь он уже видел его, но не купил. Подойдите с другой стороны: покажите иное преимущество своего продукта или сделайте новый оффер.

Поисковая оптимизация (SEO)

Мероприятия, направленные на повышение позиции сайта в выдаче поисковых систем («Яндекс», Google), увеличение органического трафика (трафик из поисковых систем и прямые заходы на сайт) и улучшение технических характеристик ресурса для упрощения работы поисковых роботов. Сейчас SEO — это создание уникального и очень качественного контента, грамотная работа над описанием продуктов и заполнением всех полей сайта, улучшение его юзабилити (удобства пользования). Роботы «Яндекса» и Google постепенно выводят на лучшие позиции контентные сайты с хорошей цитируемостью.

Если в контекстной рекламе вы платите за место в поисковой системе каждый раз, когда пользователь видит объявление и кликает по нему, то за поисковую оптимизацию вы сначала платите, и только потом она работает на вас, позволяя вывести сайт в топ без дополнительных рекламных объявлений.

Кому подходит?

Всем бизнесам, чьи продукты ищут в поисковых системах, а также тем, кто готов создавать хороший контент, чтобы продвигать свои продукты.

SEO — серьезная и достаточно дорогостоящая работа, которая дает эффект только спустя некоторое время, поэтому обычно с SEO не начинают бизнес, но подключают, когда бизнес-модель устойчиво работает и необходимо увеличить продажи. Правда, в этом случае так же, как и с другими каналами продаж, потенциальные клиенты будут приходить на ваш сайт, который должен конвертировать их в заявки или в покупателей.

Как использовать эффективно?

Тщательно выбирать SEO-специалиста: сравните цены в разных студиях, изучите отзывы и настройтесь на длительное сотрудничество. Утвердите заранее список ключевых слов, по которому будете продвигать сайт, и приготовьтесь генерировать много качественного контента (если вам не под силу сделать это самостоятельно, привлеките копирайтеров).

Контент-маркетинг

Взаимодействие с клиентами через вовлекающий, интересный и полезный контент в любых форматах: текст, аудио, видео и так далее. К контент-маркетингу можно отнести ведение страничек в социальных сетях (блог во «ВКонтакте» или аккаунт в Instagram), каналы на YouTube, аудиоподкасты по экспертной теме, колонки в тематических СМИ, блог компании на сайте, распространение PDF-материалов и электронных книг, вебинары, LIVE-подкасты и многое другое. Рассказ о компании, продукте, о том, что ждет клиента, — все это часть контент-маркетинга.

Как вы, будучи клиентом, совершаете покупки? К каким брендам обращаетесь? Выберете то, о чем слышали ранее, или никому не известный бренд? Если говорить не о товарах первой необходимости или экстренных покупках, то ключевым фактором, определяющим выбор потребителя, будет доверие к бренду. Немаловажную роль может сыграть и сопричастность — если ценности бренда совпадают с ценностями клиента.

По статистике, 70% потребителей больше доверяют брендам, которые публикуют в интернете контент о себе и своих товарах. При этом 61% из них охотнее покупают товары и пользуются услугами тех компаний, контент которых регулярно читают.

Само по себе производство контента может быть хоть и недорогим, но очень трудоемким и затратным по времени. Текстовый контент создавать легче и дешевле, а фото или видео — сложнее и дороже, так как чаще всего это требует привлечения дополнительных ресурсов. Если вы не чувствуете в себе силы создавать его сами, обратитесь к специалистам. Сейчас развивается профессия контент-криейтора — это человек, который создает текстовый, а также фото- и видеоконтент для брендов. Если брать специалиста на аутсорсе, который ведет сразу несколько брендов, стоимость может быть небольшой. Однако для целенаправленной серьезной стратегии контент-маркетинга может понадобиться целая команда: авторы, редакторы, видеографы, монтажеры и другие.

Кому подходит?

Контент-маркетинг — один из основных способов сформировать доверие и чув­ство сопричастности бренду, поэтому он необходим практически любому бизнесу в сегмен­те B2C.

Как использовать эффективно?

Рассказывать аудитории о себе, своих идеях, ценностях и миссии. Кто вы на самом деле? Что делаете и зачем? Почему ваш бизнес именно такой, а не другой? Иногда кажется, что стоит рассказать о преимуществах продукта в статье один раз, и все потребители сразу о них узнают. Но это вовсе не так. Необходимо создавать много контента и делать это регулярно. И если на самом старте еще можно сосредоточиться на одном канале маркетинга, дублируя контент в другие социальные сети, то в дальнейшем, для того чтобы достичь ЦА, необходимо использовать разные каналы донесения информации.

У каждого из каналов размещения контента своя аудитория, а значит, нужно выбрать тот, где есть ваша ЦА. Instagram больше подойдет тем, чей бизнес может генерировать визуальный контент: салонам красоты, фотошколам, кафе, магазинам одежды, дизайн-студиям, travel-проектам и прочим. В YouTube стоит выходить, если в вашем бизнесе можно о многом рассказать, многое показать и тема долго не исчерпает себя. Например, образовательным проектам, бизнесам, связанным с индустрией красоты, наукой, спортом, технологиями и так далее.

Обратите внимание, что контент — это не только рассказ о вашем товаре, но и интересные статьи для вашей ЦА. Так, агрегатор билетов Aviasales рассказывает в своем блоге об опасностях ночной жизни на Бали и о том, как получить американскую визу.

SMM (social media marketing)

Маркетинг в социальных сетях не ограничивается контент-маркетингом: недостаточно просто опубликовать пост или статью, чтобы ваш продукт купили. SMM работает в двух направлениях: реклама непосредственно продукта и продвижение контента (как статей, так и групп или страниц).

Основные инструменты SMM: прямые продажи, продажи через сообщества и группы, марафоны, розыгрыши, акции, вирусные видео, поднятие постов в ленте и многое другое. Причем с развитием механики социальных сетей инструменты постоянно меняются. Когда-то достаточно было вставить в пост популярный хештег, добавить в друзья новых пользователей или поставить другим лайки — и страничка набирала популярность. Теперь приходится вкладывать все больше усилий (и денег) в развитие своих групп и продажу продуктов. Ведь цель любой соцсети — заработать на официальной рекламе, пресекая всеми способами маркетинг в обход своих официальных инструментов.

Кому подходит?

Всем, чья ЦА постоянно пользуется социальными сетями. Сейчас это ведущая точка входа аудитории в интернет. Так что задействовать этот способ продвижения важно практически каждому бизнесу.

Как использовать эффективно?

Прорабатывать комплексную стратегию, включающую разные инструменты продвижения — как платные, так и бесплатные. Планировать работу на месяц вперед. По возможности подключать маркетолога или SMM-специалиста.

Затраты будут зависеть от того, какую стратегию вы выберете.

Email-маркетинг (рассылка)

Электронная почта — один из эффективных каналов коммуникации с клиентами, позволяющий попасть в «личное пространство» пользователя. Email-маркетинг включает большой арсенал разных инструментов: тематические и информационные рассылки, уведомления и напоминания (например, «брошенная корзина» — когда клиент не завершил заказ на сайте), автоматизированные цепочки, триггерные и партнерские рассылки и многое другое.

В одних компаниях на email-маркетинге держится весь бизнес, другие недооценивают этот канал и вовсе его не используют.

Затраты складываются из создания письма и стоимости рассылки по базе адресов (зависит от сервиса рассылки и количества подписчиков в базе). Простое письмо без оформления вы можете написать и сами.

Красивые стильные письма от известных брендов создаются в несколько этапов:

• текст (написание, редактура);
• разработка дизайна / шаблона;
• верстка.

Можно держать специалистов в штате или заказывать создание писем внештатной команде.

Кому подходит?

Практически всем бизнесам, которые собирают клиентскую базу и заинтересованы как в первых, так и в повторных покупках. Интернет-магазинам жизненно необ­ходим.

Как использовать эффективно?

Изучить email-маркетинг более детально: узнать, что такое Double-opt-In, Open Rate, Bounce Rate и так далее.

Регулярно собирать новую базу и работать с имеющейся. Создать автоматическую цепочку писем для новых клиентов. Сегментировать базу и кастомизировать письма.

Тематические площадки и справочники

Например, универсальные доски объявлений: Avito.ru, «Из рук в руки» (irr.ru) и другие. Либо узкоспециализированные под бизнес, такие как MyWed.ru для свадебных фотографов или Airbnb для сдачи недвижимости в аренду посуточно. Почти в любой сфере, будь то общественное питание, автомобили, недвижимость или что-то другое, обязательно есть свои тематические площадки. Это хороший дополнительный канал продаж. Иногда он может генерировать основной трафик.

Размещение на таком сайте может быть как бесплатным, так и за абонентскую плату — зависит от конкретной площадки. Чтобы понять ее эффективность, можно воспользоваться бесплатным тестовым периодом (если он есть) и решить, стоит ли вкладываться в этот ресурс.

Кому подходит?

Всем, в чьей нише существуют тематические площадки. Справочниками чаще пользуются B2B-компании.

Как использовать эффективно?

Максимально качественно оформлять свой профиль. Если вы свадебный фотограф, выложите лучшие снимки и напишите интересный рассказ о себе. Если сайт предполагает общение с клиентом внутри платформы, быстро реагируйте на сообщения, не заставляйте его ждать вашего отклика неделю.

Партнерский маркетинг

Взаимодействие с партнерами на рынке с целью продаж по базам друг друга. Сюда входят совместный маркетинг, взаимный постинг, партнерские email-рассылки, когда вы отправляете письмо с предложением от партнера, а он отправляет по своей базе рассылку о вашей компании. Можно проводить совместные акции или розыгрыши, устраивать марафоны в социальных сетях и так далее.

Привлечение клиента с помощью партнерского маркетинга обычно обходится дешевле, чем другие способы продвижения. А еще этот вид маркетинга помогает найти новых партнеров, работающих в вашей сфере.

Кому подходит?

Всем, кто заинтересован в продвижении с минимальным бюджетом, — и онлайн-, и офлайн-бизнесу.

Как использовать эффективно?

Определить пул мест, которые посещают ваши потенциальные клиенты, и запустить там акции, выгодные как вам, так и вашему партнеру.

Работа с лидерами мнений (influence marketing)

Лидеры мнений, или инфлюенсеры, — это популярные у аудитории люди, своим примером формирующие ее предпочтения. Они тоже могут продвигать ваш продукт. Инфлюенсером может быть не только популярная поп-звезда, но и, например, мама-блогер, у которой большая аудитория читателей.

У лидеров мнений есть важный ресурс — социальный капитал, подписчики, которые им уже доверяют (помните, насколько это важно). И чем больше социальный капитал, чем более вовлечена аудитория, тем сильнее влияние инфлюенсера.

От размера аудитории инфлюенсера зависит стоимость работы с ним. С теми, у кого аудитория небольшая, можно работать по бартеру, предоставляя в обмен свой продукт. А вот размещение информации о бизнесе у крупных блогеров может обойтись и в полтора миллиона рублей.

Кому подходит?

Канал актуален для бизнеса, реализующего продукты онлайн или с доставкой по миру.

Как использовать эффективно?

Тщательно выбирать лидеров мнений, руководствуясь аналитикой (количество подписчиков, их характеристики и вовлеченность). При возможности привлекать к подбору блогеров маркетинговые агентства. Важно помнить и про релевантность тематики блога. Например, мама-блогер может рекламировать детские продукты, косметику, спортивное снаряжение или курсы для мам, но нет смысла размещать в таком аккаунте рекламу продуктов для подростковой или мужской аудитории.

Сарафанное радио и вау-эффект

Сарафанное радио — это вид маркетинга, когда информация о продукте передается из уст в уста. Такую рекламу нельзя купить, но можно заслужить качеством продукта и сервиса. «Сарафан» может распространяться как в офлайне, так и в онлайне.

Кому подходит?

Любому бизнесу.

Как использовать эффективно?

«Сарафан» купить нельзя, но можно активизировать. Что для этого нужно сделать? Превзойти ожидания клиента!

Представьте: человек уходит из вашей компании довольным и становится, по сути, промоутером бренда: начинает рассказывать своим друзьям и близким, что нужно обратиться именно к вам и заказать услугу в вашей компании. В каком случае это может произойти? Если клиент получил больше, чем ожидал. Если вы произвели вау-эффект.

Понимаете? Если ожидания клиента не оправдались, он получает негативный опыт и начинает отговаривать своих друзей приходить к вам. Если оправдались, он просто уходит — и все. И только если достигается вау-эффект, он становится «промоутером» бренда и начинает вас рекомендовать. Вау-эффект — это то, что заставит клиента возвращаться к вам снова и снова. Причем бесплатно.

Это во-первых. Во-вторых, если ваши сотрудники этого не понимают, вы никогда не добьетесь вау-эффекта и не превратите клиента в «промоутера» своего бренда. Так что вы должны учить свою команду, передавать ей эти знания. Только тогда ваш бизнес будет работать хорошо.

Как писал Джек Митчелл в книге «Обнимите своих клиентов»: «Просто удовлетворенных покупателей уже недостаточно для процветания бизнеса. Они не особенно преданы вам и оставят вас при первой возможности. Только чрезвычайно удовлетворенные покупатели бывают чрезвычайно преданными».

Итоговая формула

Итак, мы с вами узнали о множестве каналов офлайн- и онлайн-маркетинга. Теперь нужно соединить все три элемента — ЦА + УТП (оффер) + канал продаж — и найти самую удачную комбинацию. Я рекомендую вам сначала определить константы — элементы, неизменные во время тестирования, а затем выбрать одну переменную, по которой вы и будете вести поиск. Полученная формула будет гипотезой, которую необходимо тестировать. Лучшим станет решение, показывающее наименьшее CPO и дающее стабильные результаты.

Есть три метода подбора.

Метод 1. Подбираем лучшее УТП

Константы: ЦА и канал.

Ищем: формулировку УТП (или лучший оффер).

Ваша задача — сфокусироваться на одной целевой аудитории и одном канале продаж (например, таргетированная реклама во «ВКонтакте»). Затем нужно перебрать различные офферы или формулировки УТП. Возьмите минимум три разных варианта, если их будет больше — еще лучше. Как только найдете самый эффективный — останется расширить количество каналов и попробовать оффер и на другие ЦА.

Метод 2. Ищем лучший канал

Константы: УТП и ЦА.

Ищем: каналы продаж.

Если вы точно знаете свое УТП и четко понимаете, для какой ЦА создаете продукт, то ваша задача — найти самые выгодные каналы продаж, где вы будете тратить меньше, а заявок получать больше. Для того чтобы определиться с тестовыми каналами, вновь обратитесь к разделу выше. Если бюджет ограничен, можно выбрать один платный канал и задействовать по максимуму бесплатные (нетворкинг, сарафанное радио, партнерский маркетинг). Но в целом ваша задача — охватить как можно больше каналов продаж, чтобы обеспечить максимально разносторонний охват аудитории. Важно: задействуйте новый платный канал только тогда, когда все возможности предыдущего используются по максимуму.

Метод 3. Ищем целевую аудиторию

Константы: канал и УТП.

Ищем: ЦА.

Ваша задача — найти ЦА, которой больше всего понравится ваше УТП. В этом случае следует выбрать канал продаж и тестировать УТП на разную ЦА, отмечая, кто реагирует лучше всего. Иногда бывает так, что вы рассчитываете на одних покупателей, а продукт заинтересовал совсем другую группу. Например, сервис по созданию сайтов на основе шаблонов Tilda изначально разрабатывался для редакторов и писателей, искавших способ красиво представить свои статьи, лонгриды. Но оказалось, что гораздо большим спросом сервис пользовался у предпринимателей, которые хотели сделать себе сайт или страничку для продажи товара.

Успех выбранной формулы будет измеряться маркетинговыми показателями, о которых я сейчас и расскажу.

Основные метрики маркетинга

Сколько целесообразно тратить на маркетинг?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо изучить базовые метрики маркетинга (показатели его эффективности) и разобраться, как их применять. Процесс начинается с гипотез и проведения тестов. Ваша задача — анализировать все поступающие данные. А дальше на их основе можно будет прогнозировать затраты на маркетинг.

Дело в том, что «тратить на маркетинг» — не совсем верное выражение. Верное: я могу заплатить определенную сумму за привлечение одного покупателя. И если это для вас выгодно, то есть стоимость привлечения клиента меньше суммы покупки, которую он совершает, и после этих затрат у вас остается чистая прибыль, то можете смело масштабировать такой маркетинг, то есть увеличивать поток трафика, а значит, и расходы: ведь они окупятся.

Например, если привлечение одного покупателя обошлось вам в 1000 рублей, себе­стоимость составила 3000 рублей, а принесенная клиентом сумма 5000 рублей, то затраты окупили себя, ведь вы получили 2000 рублей прибыли.

Главный вопрос не в том, сколько вкладывать в маркетинг, а в том, сколько вы хотите заработать с его помощью и какой при этом должна быть стоимость привлеченного покупателя.

Приведу для наглядности пример.

Ко мне обратилась девушка, владеющая агентством по сдаче квартир посуточно. Ежемесячные затраты на маркетинг: 200 тыс. рублей (распределялись между площадками-агрегаторами Avito и ЦИАН поровну). Ее вопрос был таким: «Надо ли тратить больше и стоит ли заводить страницу в Instagram?» При этом сколько клиентов приходило с каждого канала и сколько стоил клиент, пришедший с Avito, а сколько с портала ЦИАН, было неизвестно.

А если бы мы знали, что с Avito клиент обходился в 200 рублей, а с сайта ЦИАН — в 5000? Мы могли бы не увеличивать бюджет на маркетинг, а перераспределить ту же сумму в 200 тыс. рублей. Выключили бы неэффективный канал, а в эффективный вложили больше денег.

Знаете, во сколько раз увеличилась бы эффективность? В 25 раз!

И всего лишь благодаря знанию, какая сумма тратится на привлечение клиентов в каждом канале.

CAC, LTV и ARPU

При планировании бюджета на маркетинг и анализа его эффективности используют ARPU (average revenue per user) — среднюю прибыль с покупателя, LTV (lifetime value) — итоговую (пожизненную) ценность клиента или CAC (customer acquisition cost) — стоимость привлеченного покупателя.

CAC — сумма, затраченная на привлечение одного клиента в рассматриваемом канале. Или проще — то, во сколько вам обходится один новый клиент. Рассчитывается как для офлайн-, так и для онлайн-каналов по формуле:

В примере выше 200 рублей на Avito и 5000 рублей за одного клиента в ЦИАН и есть CAC.

ARPU — средняя выручка с пользователя или покупателя за определенный период времени.

Например, за месяц 500 покупателей принесли вам 1 000 000 рублей. Следовательно, ARPU за этот период составляет 2000 рублей с покупателя.

ARPU похож на средний чек, но рассчитывается он как средняя выручка на покупателя, в то время как средний чек — на транзакцию. В некоторых бизнесах между этими показателями есть различия, а в некоторых это, по сути, одно и то же.

Так, в ресторане эти показатели будут разными. За столиком может сидеть четыре человека и расплачиваться единым чеком. Для среднего чека — это одна транзакция, а для ARPU — четыре покупателя. Для интернет-магазинов эти два параметра одинаковые, поскольку любая транзакция подразумевает одного покупателя.

LTV, иногда также CLV (customer lifetime value), — это прибыль, которую получит бизнес за все время работы с клиентом — от его первой до последней покупки. Иначе говоря, это пожизненная ценность клиента.

Можно рассчитать прогнозируемый LTV, предположив, сколько клиент может принести за время «жизни» с вами. Например, за год вы получаете от него 5000 рублей чистой прибыли. Предположим, что в среднем клиент будет покупать ваш продукт три года. Тогда за этот период его LTV составит 15 000 рублей.

Или текущий LTV: сколько в среднем вам принес клиент от первой до последней на данный момент покупки, — и работать над его увеличением.

Кстати, чем дольше с вами клиент, тем более дорогостоящие покупки он будет готов совершать. Ведь доверие растет с каждым разом.

Дэвид Скок, известный венчурный инвестор, в статье «Анализ пяти бизнес-моделей» утверждает: большинство стартапов умирают из-за того, что стоимость привлечения нового клиента перевешивает его пожизненную ценность. Верно и обратное: чемзначительнее LTV превышает CAC, тем выгоднее проект.

Все эти показатели стоит замерять по каждому из каналов продаж. Тогда вам проще будет выявить и наиболее выгодные из них.

Вы можете подумать: «А для чего нам нужно во всем этом разбираться?»

Я уже говорила, что вопрос «Сколько мне тратить на маркетинг?» неверный. А верный: «Сколько мне тратить на привлечение одного клиента?» И чтобы ответить на него, как раз и нужны показатели, перечисленные выше.

Представьте, что в месяц ARPU 4000 рублей. Себестоимость 1500 рублей. Вы хотите получить чистую прибыль не менее 2000 рублей. Зная ARPU, вы можете ограничить стоимость привлечения покупателя 4000 – 1500 – 2000 = 500 рублями. И тогда вы скажете своим маркетологам: «Клиент не должен стоить дороже 500 рублей, иначе мне это невыгодно».

В краткосрочной перспективе вы будете правы. Начинать действительно можно с этого.

А тем временем ваш конкурент Вася говорит своему маркетологу: «Мы можем позволить себе CAC 2000 рублей». Вроде неверно. Он тоже продает за 4000, и себестоимость такая же, плюс по акции он сделал скидку 500 рублей. Если клиент будет стоить 2000 рублей, то прибыль составит 0 рублей. Вася что, не умеет считать показатели? Так и разориться недолго.

Почему же он так поступает?

Вася посчитал LTV, узнал, что за год в среднем один клиент приносит ему 15 000 рублей. А раз так, то первая его покупка может быть компании в убыток, но уже со второй клиент начнет приносить хорошую прибыль. Увеличив CAC, Вася не только охватил боль­шую аудиторию, но и где-то «перебил» ваши объявления, поставив сумму за показ больше.

Что это значит? Что вы могли бы потратить на привлечение клиента в несколько раз больше, и в долгосрочной перспективе это принесло бы вам большую клиентскую базу и большую выручку с повторных покупок. Так что Вася выбрал верную так­тику.

Максимизируйте пожизненную ценность клиента по отношению к стоимости привлечения нового.

Иногда кажется, что маркетинг вовсе не окупается. Вы вкладываетесь в него несколько месяцев, при этом чистая прибыль равна нулю. «Выключаете» его, и тут удивительное дело: клиенты покупают, чистая прибыль высокая. Но на самом деле они приходят к вам благодаря первым двум месяцам маркетинговой активности. А значит, уже в краткосрочной перспективе «выключение» маркетинга окажется невыгодным: поток клиентов может иссякнуть.

Зная LTV клиентов, вы сможете точнее подбирать аудиторию, нацеливаясь на ту, что дает максимальную прибыль в долгосрочной перспективе.

Но воспользоваться всеми этими преимуществами невозможно, если вы в своем бизнесе, как слепые котята, знающие лишь, какую выручку получили да сколько денег забрали себе. Так что считать, считать и еще раз считать.

Кстати, небольшой психологический аспект для стартующих. Если вы забираете все деньги из бизнеса, кроме себестоимости, и кладете их «в карман» в качестве личного дохода, а потом из них выделяете средства на маркетинг, вам всегда будет немного жаль это делать. Ведь они уже ваши, кровные и с трудом заработанные. Но если для вас маркетинг — такая же необходимая часть расходов, как и себестоимость, и эти деньги еще не доход, расстаться с ними будет проще. Зная свой CAC, вы сможете планировать количество клиентов в следующем месяце и будете отдавать день­ги на то, чтобы привести новых покупателей и в итоге получить новый доход.

Воронка продаж и конверсии

Термин «воронка продаж» предложил Элайас Сент-Эльмо Льюис. В 1898 году он сформулировал понятие «потребительской воронки» — это путь, по которому клиенты движутся от раздумий к покупке, с момента первого контакта до заключения сделки: осознание, интерес, желание, действие.

Воронка работает в любом бизнесе — не важно, офлайн или онлайн. И даже в любой части бизнеса. Более того, она работает и в жизни.

Из скольких бросков вы попадаете в корзину? 2 из 10? Это воронка.

Сколько блинчиков у вас вышло комом? 5 из 100? И это воронка.

Сколько сотрудников прошло через вашу компанию, прежде чем вы нашли подходящих? Это тоже воронка.

Составление воронки для каждого бизнес-процесса зачастую помогает определить всю стратегию дальнейшего развития компании.

Меня часто пытаются убедить в том, что «невозможно найти нужного человека», «не приходит клиент», «нет заказов» или «ниша не работает». Могу понять. Мне тоже знакомо то чувство, когда сорвался звонок, на встрече не удалось заключить сделку или гость зашел в кафе, развернулся и ушел. Но это не значит, что нужно позволять себе падать духом.

Погрустили — и хватит.

На все уверения в том, что в нише нет клиентов, а нужные сотрудники еще не родились, я чаще всего с невозмутимым видом отвечаю: «Это все воронка. Значит, вы не достигли нужного количества для перехода на следующий этап. Сколько собеседований вы провели? Десять? Значит, надо двадцать. Тридцать? Значит, надо сорок».

Согласитесь, сложно работать, если каждый неудавшийся разговор по телефону вводит вас в ступор, а после двух собеседований вы отчаиваетесь найти нужного человека в команду.

Бизнес — это цифры. Если вы считаете и знаете их, вы можете на них влиять. Если вы можете на них влиять, то способны и работать над своим бизнесом.

В интернете ежедневно сидят тысячи ваших потенциальных клиентов. Из них сто решили заглянуть на ваш сайт. Он оказался настолько хорош, что из ста человек вам позвонили и поинтересовались продуктом пятьдесят. Но вы не использовали скрипты продаж, плохо поговорили, и вам удалось пригласить на встречу только пять человек. Из них лишь один купил ваш продукт.

Этапы воронки продаж вы прорабатываете сами, и их может быть любое количество. Для каждого канала — своя воронка. Воронки несложно составить самим в виде схемы либо переложить в табличку Excel. Кроме того, функцией анализа и вывода воронки продаж обладают большинство CRM-систем.

Воронка в онлайн-бизнесе

Например, если вы получаете заявки через сайт, а задача — подписать договор и получить оплату, этапы воронки могут быть такими:

Если у вас интернет-магазин одежды, воронка может быть такой:

Воронка продаж — ключ к управленческим и маркетинговым решениям. Опираясь на нее, можно ставить цели, делать выводы о слабых и сильных местах, прогнозировать продажи и многое другое.

Важнейшим показателем эффективности каждого уровня служит конверсия (CV). Ее можно определять по-разному, все зависит от точки отсчета. Это может быть отношение текущего этапа воронки к предыдущему или к самому первому (ко всем потенциальным клиентам). Измеряется в процентах.

Например, для онлайн-магазина расчет конверсии может выглядеть так:

То есть для этапа «Товары добавлены в корзину» конверсия этапа относительно предыдущего — 320/790 × 100% = 40,5%, а относительно всех заходов — 320/1000 × 100% = 32%.

Общая конверсия воронки — это отношение всех потенциальных покупателей к реальным. Из 1000 человек, зашедших в интернет-магазин, 198 совершили покупки; соответственно, конверсия составила 19,8%.

Что дает нам воронка?

1.-Понимание слабых и сильных мест.

В интернет-магазине отличная конверсия в переход к каталогу с продуктами. Значит, мы сделали понятный и удобный сайт. Однако по добавлению товаров в корзину конверсия недостаточно хорошая. Надо понять, в чем дело. Возможно, товары не соответствуют описанию или непонятно, как добавить их в корзину? Нужно проанализировать ситуацию и найти решение. Оплачивают товар также не все, кто полностью заполнил форму заказа. Возможно, в таком случае стоит подключить письма с напоминанием о «брошенной корзине» и дожимать эти заказы.

2. Прогнозирование продаж.

Известно, что при 1000 посетителей на сайте у нас 198 продаж. Значит, при той же конверсии 2000 посетителей обеспечат нам 396 продаж.

3. Подсчет CAC.

Можно вычислить и стоимость привлечения покупателя. Отдел маркетинга сообщил, что стоимость перехода на сайт (CPA, cost per action, стоимость за действие) составила 50 рублей. А 1000 переходов обошлись в 50 000 рублей. Значит, CAC составит:

50 000 рублей / 198 покупателей = 252 рубля.

4. Анализ конверсии по разным каналам продаж.

Оценивая результативность каждого из каналов, следует проанализировать воронку. Например, таргетированная реклама дала 6% конверсии воронки, а контекстная реклама — 18%. Значит, выгоднее вкладывать средства в контекстную рекламу.

5. Анализ воронок по менеджерам.

Анализ воронок продаж у разных менеджеров позволяет принимать управленческие решения. Например, обучать сотрудников работе над провальными этапами.

6. Постановка целей.

Если известна воронка продаж, то допустимо поставить цели на каждом из ее этапов, словно откручивая ее в обратную сторону. Проще говоря, если на выходе вы хотите иметь не 198 продаж, а в два раза больше, то надо получить и вдвое большие показатели на каждом из этапов.

Существует две стратегии работы с воронкой продаж.

• Увеличение числа лидов на входе в воронку. Например, на данный момент в интернет-магазин зашли 1000 человек, мы же работаем над тем, чтобы повысить это число до 2000, 3000 или 10 000 человек. А значит, вкладываем в маркетинг, который генерирует больше трафика.
• Работа над конверсией.

Конечно, мечта любого предпринимателя — создать не воронку, а настоящий тоннель продаж, где на каждом этапе конверсия была бы 100%. В реальности это невыполнимо, но задача максимального увеличения конверсии — одна из важнейших в бизнесе.

Можно работать над слабыми сторонами или, наоборот, докручивать сильные; стараться повысить конверсию на всех этапах воронки или только на нескольких. Все зависит от выбранной вами стратегии.

Давайте попробуем спрогнозировать результаты работы в этих двух стратегиях, используя пример, приведенный выше.

В первом случае на маркетинг с целью привлечения посетителей было потрачено в два раза больше запланированного, во втором случае мы пришли практически к тем же цифрам, работая только над конверсией этапов воронки, бюджет при этом на входящий трафик не изменился.

Подсчитать все эти показатели помогут системы аналитики, такие как «Яндекс.Метрика» и Google.Analytics (их можно установить на сайт, настроив сбор данных по этапам воронки), или специальные CRM-системы, такие как amoCRM (amocrm.ru) или «Битрикс24» (bitrix24.ru).

Воронка в офлайн-бизнесе

На самом деле воронка — универсальный инструмент, который можно использовать как в онлайн-, так и в офлайн-бизнесе. Схема составления в офлайне такая же: определить ключевые этапы и действия клиента до момента покупки и составить во­ронку.

В большинстве магазинов на входе стоят электронные рамки. Знаете ли вы, что их цель — не только обеспечить безопасность магазина? В такие рамки встраивается и система подсчета количества входящих и выходящих посетителей!

Легко предположить базовые этапы воронки для точки в ТЦ:

• количество человек в ТЦ;
• количество зашедших в магазин;
• количество покупок;
• количество покупок с допродажей / по спецпредложению / с картой клиента.

Не обязательно ставить дорогостоящие рамки, есть и недорогие системы подсчета посетителей в офлайн-точках. Если бизнес маленький, на первых порах менеджер может считать посетителей и вручную, занося данные в табличку.

«Хорошая» и «плохая» конверсия

Единой стандартной «хорошей» или «плохой» конверсии нет. Однако вот что можно сделать:

• постоянно фиксировать свою конверсию на каждом этапе;
• узнать конверсию по своей нише у коллег и конкурентов или поискать информацию в интернете, ориентироваться на эти цифры в построении своей воронки и при постановке целей;
• постоянно стремиться к улучшению конверсии на каждом этапе работы бизнеса.

Продуктовая матрица

После первой оплаты воронка продаж не заканчивается. Задача большинства бизнесов — продолжать работу с имеющимися клиентами. Для этого существует продуктовая матрица: цепочка продуктов, по которым проводится клиент. Ведь в бизнесе необходим не только основной продукт, но и продукты со специальным предназначением: призванные привлечь покупателя, увеличить средний чек или вернуть клиента. И здорово, если такую цепочку вы создадите на самом старте.

Из чего может состоять продуктовая матрица?

Лид-магнит

Лид — это потенциальный покупатель. Магнит — это притяжение.

Лид-магнит — то, что вы можете дать клиенту бесплатно взамен на его контактные данные или действие. Думаю, вы не раз заходили на страницы, где вам предлагали подписаться, обещая что-то взамен, например:

• купон на скидку 5% на первую покупку, который вы получите на почту;
• чек-лист, видеоурок или вебинар;
• пробную бесплатную тренировку в фитнес-зале;
• первый бесплатный маникюр и т. д.

Три критерия хорошего лид-магнита:

• Решает одну задачу или конкретную «боль» клиента.
• Быстро дает результат.
• Нацелен на «боли» потребителей основного продукта.

Фронтенд-продукт (или трипваер)

Это недорогой продукт, который должен превратить вашего лида в покупателя. Иногда фронтенд (front-end) предлагают по цене ниже себестоимости! Он настолько хорош и выгоден, что привлекает огромное количество покупателей в вашу воронку. Часто это ходовые товары (например, молоко и хлеб) по сниженной цене, ради которых заходят в магазин.

Бэкенд-продукт

Это товар, на котором вы зарабатываете больше всего. Самый дорогой в вашей линейке. Предлагается клиентам, которые уже совершили у вас первую покупку.

Например, основной продукт в онлайн-школе — групповые курсы. А бэкенд-продукт — персональная работа. То же самое в фитнес-клубах.

Если в McDonalds гамбургер — это фронтенд-продукт, то кока-кола — бэкенд с очень высокой маржинальностью (то есть разницей между ценой и себестоимостью в процентах).

Апселл, кросс-селл и даунселл (UpSell, CrossSell и DownSell)

Это не совсем продукты, а скорее приемы маркетинга. Суть их в том, что покупателю предлагается более дорогая или дешевая альтернатива, а также дополнительные продукты. Их еще называют максимизаторами или оптимизаторами прибыли.

Апселл — предложение более ценного продукта в момент, когда клиент готов совершить покупку.

Например, он собирается купить ноутбук, а продавец предлагает ему другую модель с боль­шим количеством функций, но немного дороже.

Кросс-селл — увеличение стоимости продажи за счет предложения дополнительных товаров.

Это то, что вы можете предложить сразу вместе с основным продуктом клиенту, уже готовому совершить покупку. Самый яркий пример из офлайн-бизнеса — пирожок с вишней в McDonald’s. Все помнят эту фразу: «Пирожок хотите?»

Покажу, как это работает, на примере дольки лимона в общепите.

Допустим, лимон к чаю стоит в вашем кафе 15 рублей. В день вы пробиваете 100 чеков. Из них в 50 есть чай. Каждому из этих гостей вы предложили добавить к чаю лимон. Из них 30 согласились. Это 450 рублей. Вроде немного. Но в месяц это 13 500 рублей. А в год — 162 000. Только на дольках лимона.

Кросс-селл играет очень важную роль в любом бизнесе. Забывая о допродажах, вы каждый раз упускаете свою выгоду.

! Важно: никто не говорит о «всучивании» или «навязывании». Доппродажа должна быть логичной и выгодной для клиента. Например, если человек покупает фотоаппарат, можно предложить батарейки. Если девушка берет платье, скорее всего, ей пригодятся шарфик или пояс.

Даунселл — продажа товара по более низкой цене в случае, если у клиента ограниченный бюджет. И цель здесь — удержать потребителя. Например, это может быть:

• продукт с меньшей комплектацией (без сервиса, без гарантий);
• предыдущая модель;
• более дешевый аналог.

Забывая о даунселл, вы теряете теплых клиентов, на привлечение которых уже по­тратили бюджет.

Товары с рекуррентными (регулярными) платежами

Это ваша тропинка для возврата клиентов или способ удержать покупателя как можно дольше, пока не появится новый продукт либо пока он не зайдет в новую воронку продаж.

Сумма за такой продукт может быть сравнительно небольшой, однако он возвращает людей к вам снова и снова. Примеры таких товаров — ежемесячная лицензия на программное обеспечение, журналы, подписки, членство в клубе; для физических продуктов — кофе, шампуни, кремы. Подумайте, можно ли в вашем проекте предусмотреть такие продукты.

Их отличают следующие особенности:

• хорошая ценность, относительно низкая цена;
• решают постоянную потребность, которую невозможно устранить за один раз, для которой требуется время;
• они имеют свойство заканчиваться.

Вот мы и заложили первые основы маркетинга, познакомились с ключевыми понятиями и ответили на ряд важных вопросов. Теперь вы сможете избежать многих ошибок и сумеете грамотно начать вести свою маркетинговую деятельность.

Этичный маркетинг

С ростом конкуренции растет и борьба за клиентов. Все чаще мы видим проявления неэтичного предпринимательского поведения: от копирования дизайна, текстов, продуктов до так называемого пиратства. Но больше всего в этой борьбе за клиента страдает маркетинг.

Маркетинг превратился в службу по обману потенциальных клиентов, приобрел окрас «инструмента надувательства». Вместо того чтобы искать и вытаскивать истинные особенности и преимущества товаров, современные маркетологи занимаются украшательством и придумыванием все новых способов повлиять на решение потребителя.

Вспомните:

• самая низкая цена, которая со временем становится еще ниже;
• таймеры, которые отсчитывают минуты до изменения цены, которая никогда не меняется;
• гарантия, условия которой невозможно выполнить;
• письма и акции, которые кричат о срочности, хотя таковыми не являются;
• беспочвенные заявления о том, что компания самая первая / большая / крутая / лучшая, и многое другое.

Я на 100% поддерживаю принцип этичного маркетинга.

Маркетинг не должен лгать.

Сегодня уже никто не поверит в то, что:

• цена может измениться через несколько минут;
• предложение лимитировано и есть только «несколько свободных мест»;
• письмо из рассылки отправлялось персонально вам и т. д.

К неэтичному маркетингу можно отнести и множество других «маркетинговых ходов»: сложность отказа от подписки (позвоните или напишите нам на почту), гарантия возврата денег при выполнении десятка условий и многое другое.

! Принципы честного маркетинга

• Тексты не должны содержать ложных заявлений.
• Акции и спецпредложения должны быть честными.
• Поддержка клиентов должна быть человечной.
• Продукты должны соответствовать их описанию.

Оставайтесь честными. В этом гораздо больше Силы, чем в любом придуманном оффере или броском слове. Доверие наших клиентов — самая крепкая валюта.

Глава 9

КОЛЬЦО БИЗНЕС-ЭНЕРГИИ

Мы постоянно жалуемся, что наша жизнь так коротка, и продолжаем жить, как будто она бесконечна.

Сенека, римский философ, поэт и государственный деятель

Впервые эта теория пришла ко мне в 2015 году. Мне пришлось пережить очень трудный предпринимательский опыт, закончившийся, как тогда казалось, поражением. Я приняла решение уехать в путешествие на год, чтобы осознать и проработать результаты, проанализировать принятые решения, снова вернуться к себе. Тогда же мне открылось понимание Пути, своих целей и потока бизнес-энергии, от которого зависело в бизнесе практически все.

Удивительно, как часто собранная мной концепция о кольце бизнес-энергии в дальнейшем перекликалась с выступлениями мировых спикеров, встречалась в философских и биографических книгах, в ощущениях, которыми делились со мной успешные предприниматели. Еще много раз я убеждалась в правильности своих гипотез и находила доказательства их полезности в успехах своих учеников. Меня попросили написать книгу именно на эту тему, и в 2017 году я даже села ее писать… Но, увы, чтобы это сделать, нужно было еще многое постичь.

В один из рядовых рабочих дней у меня были назначены две встречи с друзьями-предпринимателями. Каждый из них строил бизнес и был в нем успешен, но два этих человека радикально отличались друг от друга, их жизнь была совсем разной. Эти встречи стали для меня настолько показательными, что я перестала сомневаться в своей теории.

Первая состоялась утром в 10:00 в ресторане отеля, где я остановилась. Передо мной был современный молодой человек с iWatch на руке и всеми возможными гаджетами в сумке. Он достал блокнот, ручку, как будто собрался стенографировать наш диалог. «Как дела? Как жизнь?» — спросил он меня. Я начала рассказывать, но быстро почув­ствовала, что все, связанное с жизнью, как будто прошло мимо его ушей. Мы перешли сразу к делу. С самого начала разговора в беседу ворвались мессенджеры. Не успел мой собеседник закрыть сообщение в телефоне, как оно всплыло на экране компьютера, потянулся убрать его — загудел планшет. И пока он закрывал одну за другой вкладки уведомлений, забыл, о чем мы только что говорили. Через пару минут диалог снова вошел в колею, мы погрузились в процесс — и тут новое «бзз-бззз».

— Я поставил себе цель заработать миллион рублей чистой прибыли за месяц, работа кипит, я как белка в колесе. Нужен всем постоянно, не могу не ответить на этот звонок, извини, — отметил мой знакомый. — Я еще веду блог параллельно: как заработать миллион за месяц. Живу на пределе. Приучаю себя к армейской дисциплине. Отбросил все лишнее из жизни вообще. И все равно чувствую постоянную нехватку времени, хоть и все книги по планированию и тайм-менеджменту прочел. Вот сейчас уведомление пришло о новом подкасте, я читаю все, что могу найти по теме… А как, кстати, у тебя настроена вот эта реклама? — продолжал он.

В итоге мне не удалось поговорить с ним ни о чем другом, кроме работы и бизнеса. Не получилось пробить панцирь всего «лишнего» в этой жизни, пообщаться по душам, как говорится. Я чувствовала, что из меня высасывают информацию, желая получить максимум пользы от каждой минуты.

Мой знакомый был похож на загнанную лошадь с маниакальным блеском в глазах. Загнанную, потому что пытался успеть все, поглотить как можно больше знаний, провести как можно больше встреч, написать как можно больше текстов и добиться своей цели. Но при этом в его рабочей стратегии были умышленно отрезаны все «отвлекающие», «ненужные» и не ведущие к цели сферы жизни. Как будто нарочно отключен слух, чтобы лучше видеть. Глобальная фокусировка на одной задаче, безусловно, дает преимущество и ведет к результатам в краткосрочной перспективе. Но что происходит с нашей жизнью и куда мы придем в итоге?

Когда-то это казалось мне совершенно нормальным. Я жила в том же темпе, с теми же ценностями и жизненными принципами. И да, я тоже веду блог по бизнесу и пришла напичканная гаджетами, но что-то в этом всем было не так. Оставшуюся часть дня я размышляла над ситуацией: ведь я увидела со стороны целый срез современных предпринимателей, в числе которых была и я сама. Мы были похожи на бегунов на короткие дистанции, спринтеров. Видели перед собой только цели и вкладывали максимум усилий, чтобы их достичь. Спринт — это состояние рывка, и мы этот рывок совершали.

Но верна ли такая стратегия, если мы бежим марафон, а не спринт? Ведь бизнес — это игра вдолгую, деятельность, которая сопровождает всю нашу жизнь.

Как много спринтов можно пробежать подряд, без остановки?

В этих размышлениях меня застала вторая встреча, которая была назначена на вечер того же дня. Ко мне улыбаясь подошел мой хороший знакомый. Поприветствовал, скинул спортивную сумку на соседний стул и заказал стакан воды. Мы начали разговор. Оказалось, что за сегодня он успел сходить на тренировку, провести три стратегические сессии в своей компании, а после встречи поедет домой, чтобы переодеться и вовремя прийти на концерт.

Вау! Я даже позавидовала немного. В остальном все было так же: громадье целей и планов, много встреч, переговоров, выступлений, ведение личной страницы в социальных сетях и гаджеты вокруг. Только они ни разу не зазвонили. И блеск в глазах был другим: вдохновленным, заряжающим энергией, несмотря на вечер и конец рабочего дня.

Эта встреча заставила меня задуматься еще сильнее. Итак. Два человека, имеющие одинаковый финансовый результат в своих компаниях, представители современного предпринимательства, но такие разные! Было понятно, что оба молодых человека очень много работают и добиваются результатов большим трудом. Но меня не покидало ощущение, что первому не хватает какого-то секретного ингредиента. Знаете, я слышала фразу: «Такое ощущение, что мы — просто люди, а вот эти — сверхлюди, у них что-то заложено в ДНК!» Но будем реалистами. Вряд ли у этих «сверхлюдей» есть маховик времени и они могут из 24 часов в сутках сделать 48. И очень сомневаюсь, что у них имеется какой-то волшебный камень, дающий магические способности. Что же тогда делает их сверхлюдьми?

В чем отличие бегуна на короткие дистанции от марафонца?

Первый думает о результате, совершая усилия на пределе своих возможностей. Чтобы победить, в этом случае нужна максимальная концентрация.

Что делают марафонцы? Они выбирают другую стратегию. Марафон — это часы, а иногда и десятки часов бега. Надо думать не столько о результате, сколько о процессе. Марафонцы знают, на каком этапе нужно отдохнуть и двигаться медленнее, на каком поднажать и вырваться вперед. Они пополняют силы протеиновыми батончиками, богатой энергией едой. Думают о том, как не стереть ноги, как охладить голову на солнце. Они могут отпускать все и входить в некое медитативное состояние, наслаждаться природой во время бега например. А еще во время марафона бег превращается в некое естественное движение, естественное состояние. До такой степени, что в конце трудно остановиться.

Что, если одни предприниматели пытаются пробежать один спринт за другим и раз за разом проигрывают, а другие выбрали марафон? И стратегия марафона оказалась более оправданной на длинные дистанции? Быстрые рывки, работа 24/7, желание все успеть — это подходит для спринта: выложился, достиг, остановился. Но наша жизнь и наша работа — это марафон. И надо с честью и достоинством ее пройти.

Что делает мой друг-предприниматель, с которым состоялась первая встреча в тот день? Пытается пройти марафон по методике спринта. И удивляется, почему не выходит. Силы на нуле, в семье все неладно, здоровье подводит. «Но если есть методика прохождения марафона, то должна быть и методика долгой игры в бизнес», — подумала я. И начала раскапывать эту тему глубже.

Мы уже поняли, что у всех в сутках 24 часа и никаких волшебных инструментов для растягивания времени не существует. А эти «сверхлюди» умудряются успевать не только работать, но еще и в спортзал сходить, и концерт послушать. Сразу возникает во­прос — когда? Как они делают это: успевают, помимо работы, заниматься чем-то еще?

А что, если взглянуть на все происходящее под другим углом?

Что, если такие занятия, как поплавать в бассейне, поиграть в шахматы, пообщаться с детьми, не отнимают наши минуты и часы, а наоборот, помогают обрести «дополнительное время» или какие-то дополнительные ресурсы? Что, если время, проведенное за занятием чем-то другим, увеличивает эффективность бизнеса? И для того чтобы достичь в нем успеха, на самом деле нужно заниматься далеко не только им?

Все знают, что для качественной и полноценной жизни нужно развивать разные сферы: здоровье, личностный рост, семью, духовность и финансовое благополучие (карьеру или бизнес). Но при этом многим кажется, что финансовая сторона — некое неделимое целое. Чтобы добиться успеха в бизнесе, надо концентрированно заниматься только им. Однако раньше и про атом говорили, что он неделимое целое, а сейчас мы знаем, что он состоит из нейтронов, протонов и электронов. А что, если и в бизнесе можно выделить разные составляющие? И для успеха нужно прокачивать каждую из них? Или взглянем на это иначе. В бизнесе мы смещаем центр своего внимания на финансы, ставим цели в деньгах. Иными словами, располагаем сектор финансов в центре. Но эта сфера не существует сама по себе, в отрыве от других. Она тесно связана со всеми другими сферами. И для того, чтобы финансы «прокачивались», необходимо не просто фокусироваться на них, но развивать все другие сферы: здоровье, личность, семью, творчество и кое-что другое, о чем я расскажу дальше.

Я не говорю, что бизнес следует отодвинуть на второй план. Работать надо, причем много. Я хочу сделать акцент на том, что при развитии только бизнес-составляющей вы в какой-то момент упретесь в потолок — либо сил и здоровья, либо вдохновения или энергии.

Вспомните ситуацию, когда вы очень долго работали, стремились к цели, шли, достигали, а потом смертельно устали. А все те моменты, когда не хочется вставать по утрам и приступать к делам? Многие называют это ленью. Но, может, дело в другом?

Человек, который не пьет регулярно воду, не может отличить жажду от голода. Человек, который не занимается спортом или не следит за своим физическим состоянием, не слышит своего тела. Вот так же и вы, не уделяя времени своей энергии, не услышали вовремя сигнал SOS, не заметили мигания красной лампочки и призывов тела и души остановиться. Потом вы начинаете болеть. Реально, физически. Просто ваш организм так пытается защититься от перегрузок. Или все перестает «клеиться», не получается вообще ничего. Что происходит? Ваша энергия была уже на нуле, а вы не прекратили работать и бегать в этом замкнутом круге «все успеть». А потом энергия начала уходить в минус, отнимать ресурсы вашего организма, здоровья, психики.

Это не эзотерика, это выводы о том, как ведет себя человеческий организм. Далее я расскажу, что же такое кольцо бизнес-энергии.

Что такое бизнес-энергия?

Бизнес-энергия — это энергия, которая позволяет совершать супердела и получать суперрезультат. Это то, что дает нам силы работать круто и легко, жить полной жизнью и развиваться каждый день. Если все правильно организовано, результат просто не может не прийти! Да, именно так: не мы добиваемся результата, а он приходит сам, когда у нас есть все составляющие бизнес-энергии. Верится с трудом? Давайте по порядку.

Бизнес-энергия — это микс силы духа, вдохновения, мотивации к свершениям, лидерской харизмы и жизненной энергии. Это как коктейль из полезных элементов, который питает ум и тело, «заряжает».

Человека легко сравнить с батарейкой. Да, каждый из нас — батарейка, которая разряжается при одних условиях и заряжается при других. Если она пустая, то даже при наличии всего времени мира и сотен возможностей ничего не произойдет. Нет заряда — нет результата.

Когда все плохо в семье, проблемы со здоровьем, окружающая атмосфера не радует — мы разряжены. В итоге тратим много времени на работу и бизнес, а результат оставляет желать лучшего. Когда же мы полны энергии, все наоборот: сверхрезультат при меньших усилиях. Вспомните, например, как вы сворачивали горы в состоянии влюбленности. Вы были полны сил, энергия несла вас к результату, словно на крыльях.

Чтобы стало понятнее, предлагаю поговорить об энергии в цифрах. Как и у батарейки, у человека есть определенная величина заряда. Предположим, у каждого из нас по умолчанию 1000 единиц энергии. Что произойдет с ними дальше, зависит только от нас.

Объем энергии можно увеличивать при помощи так называемых бустеров — вещей, которые заряжают нас, вдохновляют. Например, для моей коллеги Тани Пермяковой бустерами стали ее дети. Каждый ребенок — это +1000 единиц энергии. Поскольку у нее четверо сыновей, она получает дополнительные 4000 единиц энергии. Она уже расширила свой объем батарейки. И теперь, когда детей нет рядом, она просто не может усидеть на месте, ей нужно выплеснуть эту энергию, «выгулять» ее!

У каждого из нас есть такой усилитель энергии, благодаря которому вдохновение через край, все складывается так, как надо, и все успеваешь.

Однако бывает и наоборот. Мы сами отнимаем у себя энергию, сводим ее к нулю и даже, бывает, уводим в минус. Предположим, вы поздно легли, потому что смотрели сериал, не выспались и встали с больной головой — минус 200 единиц энергии; утром перед выходом повздорили с близкими — еще минус 300 единиц. Прокручивая в голове обиду от ссоры по пути на работу, потратили еще 100 единиц. И вот вы только пришли в офис, а из 1000 единиц у вас осталось всего лишь 400! Только 400 эффективных единиц, которые можно потратить на бизнес. А ведь на результат влияет не время, потраченное на работу, а количество сил, приложенное к достижению результата. Сила — это наша с вами энергия. В таком случае какая разница, сколько часов вы тратите на работу, если вкладываете в нее все равно только 400 единиц энергии?

Но есть и хорошая новость. Мы можем контролировать наш заряд. На самом деле вся жизнь состоит из вещей, которые либо увеличивают энергию, либо высасывают ее. Причем многие «пожиратели» вытягивают энергию только потому, что мы сами относимся к ним определенным образом, неосознанно придаем им негативную окраску. В наших силах трансформировать этих «пожирателей» в бустеры, подзаряжающие нас энергией.

Если вы будете уделять своей жизни больше внимания и станете более осознанными в каждом моменте, то поймете, что и как влияет на энергию.

«Пожиратели» бизнес-энергии

Многие считают, что для исполнения мечты, достижения целей требуются мотивация и вдохновение. Я же скажу, что нужна бизнес-энергия, частью которой являются мотивация и вдохновение. И только частью.

Для того чтобы идти по Пути бизнеса, нужно правильно работать со своей «бата­рейкой».

Остановитесь прямо сейчас. Подумайте. Что отнимает у вас энергию?

Закройте глаза и вспомните, после чего вы чувствуете себя опустошенными. Что вызывает у вас эмоции, после которых нет сил? Что происходит в те моменты, когда ушло вдохновение?

У меня тоже есть такой список.

На одном из первых мест стоят непринятые решения. Когда в голове крутится какая-то задача, требующая моего внимания, или вопрос, решение которого я все время оттягиваю, я физически ощущаю, как остается меньше места на другие дела и задачи. Я чувствую, что энергии точно не 100%. Невыполненные задачи явно «пожирают» ее.

Вспомните себя. Есть какая-то проблема, но вы тянете с ее решением. Вероятно, вы всеми возможными способами оттягиваете тот неприятный момент, когда пути назад не будет. На самом деле, даже если вы сказали себе: «Так, отодвинь эту проблему и не думай о ней!» — она все равно остается на задворках вашего сознания и «пожирает» вашу энергию. И это важно понять и принять.

А теперь вспомните тот прилив сил, когда вы приняли решение. Сразу откуда-то появляется энергия для его выполнения.

Бок о бок с непринятыми решениями идут страхи. Как страх принимать эти самые решения, так и боязнь ответственности, провала, будущего, болезни и так далее.

Страх — один из самых больших «пожирателей» энергии. Есть даже устойчивое выражение «подкашиваются ноги от страха». Это о тех моментах, когда силы разом покидают вас. У каждого такое было. И у меня много-много раз. Не только перед прыжком с 207-метровой высоты в рамках банджи-джампинга в Сочи, но и перед важными выступлениями на сцене, перед экзаменами в университете.

Какие страхи регулярно отнимают у вас энергию? Выпишите их. Это будет первым шагом к решению!

У меня это страх болезни, смерти близких. А еще я до сих пор сильно нервничаю перед выступлениями на сцене, хотя и делаю это регулярно! Зато мне уже не страшно вкладывать миллионы в компанию, брать на себя большую ответственность, управлять пятью компаниями с сотней сотрудников в штате.

Следующими в списке «пожирателей» энергии идут несделанные дела и недостигнутые цели. Хотя я отношусь к этому гораздо спокойнее, чем многие. Ведь чувство вины и самобичевание, которые появляются как следствие несделанных дел, уже даже не расходуют энергию, а высасывают ее моментально, причем подчистую.

Зато чувство, когда сдали диплом или выполнили эту самую висящую над вами задачу, сложно передать! Как будто камень с плеч, правда? И энергия снова бьет ключом.

Безусловно, проблемы со здоровьем лишают доброй половины всей энергии, а то и совсем опустошают, не дают набрать заряд. В моем списке этот пункт тоже есть.

А как насчет людей, которые относятся к жизни совсем иначе, чья картина мира давит вас, задерживает, не дает расти? И после очередной встречи — силы заканчиваются, голова болит, энергии нет, все валится из рук?

Отнимать энергию могут не только внутренние решения или мысли, но и внешние факторы. Например, определенные люди или обсуждение с другими каких-то кон­кретных тем.

«Пожирателями» энергии могут быть и совсем мелочи. Например, для меня это декоративная косметика на лице. Вроде бы что такого: все девочки пользуются, тем более я медийное лицо, веду свой блог, должна быть всегда красивой и ухоженной. Ан нет, я чувствую, что быстрее устаю, что это мне мешает, отвлекает, расходует энергию. Мое решение было простым: окей, значит, пользоваться декоративной косметикой я буду редко, только в самых необходимых случаях. Сюда же относится некомфортная обувь и вообще любые неудобства: в одежде, температуре воздуха в помещении, неприятные запахи. Прежде чем сесть за работу, я избавляюсь от всех неудобств, отнимающих у меня энергию.

Вы тоже откроете массу мелких(и крупных) «пожирателей», если начнете обращать на это внимание. Как только составите список, раз­де­лите их на те, от которых вы можете избавиться быстро, прямо сейчас, и те, которые потребуют времени на устранение.

А как же работа, семья, ведь они тоже расходуют нашу энергию? И что делать, если я не могу избавиться от какой-то задачи? Вот тут-то на выручку приходят инструменты восполнения бизнес-энергии. То самое кольцо сфер, которые нужно прокачивать, чтобы восстанавливать ее.

Элементы кольца бизнес-энергии

Мы разобрались с тем, что «пожирает» нашу энергию. Исключив из своей жизни такие элементы, вы уже станете более ресурсными и наполненными. Следующий шаг — научиться правильно заряжаться энергией.

Без этого, как вы уже поняли, в бизнесе будет очень трудно.

Я назвала эту теорию кольцом бизнес-энергии. Кольцом — потому что выявила ряд взаимосвязанных элементов, которые влияют на нашу энергию. Конечно, хотелось бы, чтобы все находилось в равновесии и всем частям мы уделяли равное внимание. Но я против погони за каким-то идеалом. Главное — ваши собственные ощущения. Если что-то дает энергии больше, а что-то менее важно для вас, подстройте кольцо бизнес-энергии под себя. Более того, опираясь на мою схему, вы можете придумать и свою, дополнить личное кольцо бизнес-энергии особенными и важными именно для вас пунктами.

Итак, вот ключевые элементы, с которыми я работаю регулярно.

На первый взгляд эти составляющие могут показаться необычными или странными. Но внутри каждого из них скрыто множество смыслов, важных особенностей и ценностей, о которых я расскажу ниже.

И не забывайте, что просто знать об этом в теории — совсем не то же самое, что применять на практике.

Отношение к окружающему

Наша жизнь такова, каковы наши мысли о ней.

Марк Аврелий, римский император

Я начала вести открытый блог о своих бизнесах довольно давно. Однажды, когда я только переехала в Москву строить бизнес, получила такой комментарий на один из своих постов о переезде: «Я не верю. Это все неправда!»

Помню, как почувствовала замешательство: «Как так? Вот же я, сняла квартиру в центре Москвы, офис видно из окна, там уже сегодня трудятся человек десять. А кто-то просто не верит в то… что я существую? Ведь сказать “я не верю” на пост о моей реальности — то же самое, что заявить “твоей реальности не существует, тебя нет”».

Но возможно ли, что с другой стороны, с точки зрения этого человека, картина мира совсем иная? В его реальности таких людей, как я, нет? Предприниматели — обманщики. Никто не может добиться результатов только собственным трудом. За любым личным брендом молодого и успешного обязательно кто-то стоит. Где-то есть подвох, особенно если об успехе говорят публично в социальных сетях.

И в реальности того комментатора все это действительно правда. Истина, которой придали форму мысли и убеждения человека. И в его картине мира молодых предпринимателей, приехавших в Москву строить бизнес, не существует. Он их не встречал.

Наша реальность формируется из наших убеждений и веры в них. То, во что мы верим, и есть для нас истина. Но это не значит, что она будет истиной и для других. В одной картине мира спортсмены, которые проходят испытание 5 IronMan15 за пять дней, — сумасшедшие, убивающие свое здоровье. В другой — здоровые и сильные духом люди, уже ставшие успешными в бизнесе или карьере, но не прекратившие бросать вызовы жизни.

Ярким примером служит эксперимент, который проводили ученые, чтобы выяснить, насколько восприятие может влиять на реальность. В коробку поместили предмет. С двух разных сторон сделали небольшие окошки, чтобы можно было заглянуть внутрь, и двое испытуемых смотрели на объект через разные отверстия. Один из них увидел в коробке круг. Другой — треугольник. Показательна и реакция. Ни один из участников эксперимента не пытался найти общего решения, каждый пытался доказать, что именно увиденное им — абсолютно верно. «Как внутри может быть треугольник, если это однозначно и безошибочно круг? Как это может быть круг, когда это точно треугольник?»

Вы уже догадались, какой предмет находился в коробке?

Конус. С одного угла обзора он выглядел как треугольник, а с другого — как круг.

Столкновение разных реальностей

При столкновении таких разных реальностей чаще всего происходит неприятие картин мира друг друга. Кто-то предпочтет даже не спорить, кто-то будет яростно отстаивать свою позицию. Но что, если разные реальности вынуждены взаимодей­ствовать друг с другом?

Вспомним историю Стива Джобса и его умение «искажать реальность». В реальности всей команды продукт нельзя было сделать в заданные сроки. Но в реальности Стива Джобса было возможно все. В итоге его реальность оказалась сильнее. Под нее «прогибались» все обстоятельства, и сама жизнь давала ей возможность стать истиной.

Хотя есть и обратные примеры: когда люди попадают под влияние «реальности», которая сводится к тому, что добиться ничего невозможно и всю жизнь придется пахать на надоевшей работе, а потом получать мизерную пенсию. Если ничего с этим не делать, то постепенно такое убеждение крепнет и становится реальностью не только для самого человека, но и для его окружения.

Черное или белое?

Вспомните неприятное событие в жизни, когда вы сильно расстроились, разозлились или обиделись на кого-то. Например, вас бросил человек, которому вы всецело доверяли и которого, казалось, любили. Было больно, обидно и неприятно в путанице чувств жалости к себе, злости и беспомощности? Это горе превратилось в черную дыру, которая поглотила все доброе и светлое. Казалось, эти чувства так велики, что весь мир должен их ощущать, должен знать, какое ужасное событие с вами произошло и как на самом деле плох тот человек, что так поступил с вами. Однако остальной мир был занят своими делами: люди улыбались, шутили, шли куда-то.

Забавно, что и для вас это неприятное событие, скорее всего, через некоторое время приобрело совсем другую окраску.

А теперь вспомните, как вы встретили по-настоящему близкого человека. Радовались, что все пошло именно так. Возможно, были даже благодарны пройденному пути и полученному опыту. И то расставание из «черного» превратилось в «белое».

Или еще одно повседневное событие: другой автомобиль подрезал вас на дороге.

Типовая реакция: «Ах ты, безрукий! Права купил, а водить так и не научился!»

А кто-то не обращает на это внимания или даже обеспокоенно думает: «Торопится. Надеюсь, ничего плохого у него не случилось».

Или другой пример: вы ждете вебинар, а он задерживается на десять минут.

Как люди могут воспринять подобную ситуацию?

Вариант 1: «Почему они тратят наше время? Мы вообще-то пришли и ждем обещанного бесплатного полезного занятия! Что за неуважение!»

Вариант 2: «Эм… Допишу-ка я тогда пока свою диаграмму Ганта, да и чаек успею налить, удачненько складывается».

Важно понять, что любое событие, ситуация или предмет по умолчанию нейтральны. Негативным или позитивным любое событие становится только после прохождения через призму нашего к нему отношения. Вы и только вы окрашиваете его в черный или белый цвет.

Реальность такова, какой мы ее создаем. Она зависит от того, верите ли вы в будущее, в результат, в цели, которые могли бы достичь. Позволяете ли себе реагировать на событие обидой и злостью. И даже слово «обидеться» (то есть буквально почувствовать обиду) подразумевает, что вы сами решили испытать такую эмоцию. Ни одно событие не может обидеть или разозлить вас, пока вы сами не ощутите обиду или злость.

Это относится и к страху! Вы можете его контролировать. Ведь решение бояться чего-либо или нет — принимаете вы сами.

Однажды Кристофер Хэдфилд, канадский летчик-испытатель, астронавт, на счету которого три космических полета общей продолжительностью более 20 суток и выход в открытый космос, в одном из выступлений рассказал, как он относится к страху (мой авторский вольный перевод).

В бизнесе все то же самое. Вещи и события — просто вещи и события. Бояться их или набирать компетентность? Помните, что страх — невероятный «пожиратель» энергии, наравне с болезнями и сомнениями. А вера в себя — бустер, добавляющий сил.

Тони Роббинс, известный мотивационный спикер, говорит, что мы в силах поменять любое свое состояние всего лишь по щелчку пальцев.

Итак, человек может менять свою реакцию на различные события и вещи, отношение к ним. Но при этом каждый из нас полон заранее подготовленных реакций, запро­граммированного отношения к событиям, даже тем, которые еще не прои­зошли.

Предвзятое отношение к событиям со знаком минус часто называют негативными установками или убеждениями. Или ограничивающими, что даже точнее.

Сюда относятся тысячи разных убеждений, которые зачастую закладываются еще в детстве.

• Неверие в свои силы: «Все решают связи, своим трудом многого не добиться».
• Недоверие команде: «За ними глаз да глаз нужен», «Никто не хочет работать», «Всем лишь бы работать меньше, а денег получать больше».
• Опасность денег: «Большие деньги к большим проблемам», «Начну успешный бизнес — обязательно кто-то придет и отберет».
• Синдром жертвы или убеждение, что обстоятельства имеют на нас влияние: «У меня же нет экономического образования, вот я и не понимаю в бизнесе», «У меня же нет начального капитала, вот и не могу осуществить свою мечту».

Эти убеждения — как барьеры, стены, которые мешают видеть шире, учиться новому, понимать картины мира других людей. Как шоры на глазах, только вместо глаз — мышление.

Самое неприятное в том, что формула «наша жизнь = наши мысли о ней» работает на 100%. Посмотрите вокруг. Как часто слова и мысли окружающих становятся реальностью?

Какие сотрудники работают в команде человека, который заявляет: «Одни бездари развелись»?

Может ли хоть на минуту отлучиться от бизнеса управленец, у которого любимая фраза: «Никто лучше меня все равно не сделает»? Как часто в сложные ситуации попадает человек, уверенный в том, будто «все вокруг только и хотят, что нажиться на других»? Как выглядит езда на автомобиле для того, кто убежден, что «права все купили, одни бараны за рулем»?

Мы живем той жизнью, в которую верим. Успешные люди не говорят и не мыслят так, как в примерах выше.

Они доверяют тем, кто рядом, и верят в свою команду, убеждены, что возможности и ресурсы вокруг них, знают, что все возможно, если стараться и действовать.

Ваше отношение к окружающему будет либо постоянно заряжать вашу «батарейку» и открывать новые горизонты, либо постоянно отнимать энергию, захлопывая перед вашим носом дверь к новым возможностям. Да и вопрос не только в энергии. Будет ли человек, не верящий в то, что можно добиться всего самостоятельно, ставить перед собой большие амбициозные предпринимательские цели? А насколько сложно будет ему дойти до результата, если он убежден, что достичь его невероятно сложно и противостоять ему будут все обстоятельства мира?

Отношение к происходящим событиям, вера в себя, отсутствие негативных установок напрямую влияют на успех в бизнесе. Если вы думаете только о плохом, вам не хватит энергии для достижения целей. Я не знаю ни одного успешного бизнесмена, видевшего в луже только лужу. Зато встречала многих таких, кто всегда найдет в ней отражение синего неба.

Что позволяет изменить отношение к окружающему?

1. Осознанность.

Подумайте, с каким отношением к окружающему миру, с какой реальностью можно этого добиться? В ближайшие дни ловите свои мысли и высказывания, дающие оценку происходящему. Проанализируйте их. Они заряжают вас энергией или скорее отнимают ее? Вдохновляют или нет? Заставляют двигаться вперед или опускать руки?

Зафиксируйте свои негативные мысли, высказывания или установки и постарайтесь в следующий раз исправить их. Подбадривайте себя, как только заметите твердое и позитивное отношение к происходящему.

2. Развитие.

Постоянно учитесь, расширяйте свою картину мира, выходите из зоны комфорта, развивайте критическое мышление, разрушайте стереотипы в своих мыслях. Развиваться помогают чтение книг, обучение онлайн, работа с наставником, сильное окружение, действия.

3. Ответственность.

Какой будет ваша жизнь? Счастливой или несчастной, грустной или веселой, насыщенной или бессмысленной, белой или черной? Выбор только за вами. Возьмите на себя ответственность за него.

Результаты и гордость за них

В конце своей жизни я хотела бы почувствовать, что сделала все, что могла, во всем, за что бралась.

Анджелина Джоли, актриса

Что радует и заряжает человека больше всего, когда он трудится?

Конечно, результаты работы! В бизнесе самый измеримый результат — выручка и чистая прибыль компании, ее капитализация, а самый заряжающий — достижение поставленных целей и планов. Помимо этого, результатами могут быть качество созданных продуктов, уровень удовлетворения потребителей, собранная команда и многое другое.

Мы с вами меняем свои труд и время на энергию в виде результата и денег. Логично, что когда мы вкладываемся по максимуму, а результата все нет и нет, то и наша энергия не восполняется. Более того, она «пожирается» с удвоенной скоростью — чувством вины, обиды, злости на себя и свою «никчемность». Как итог — бессилие, отсутствие мотивации и веры в себя. И тут дело, которым вы так любили заниматься когда-то, перестает приносить радость и переходит в разряд «А может, это не мое?»

Знакомое и неприятное чувство, правда?

Результаты — основной элемент, восполняющий бизнес-энергию. Это очень важно понять. Ведь нередко как начинающие, так и опытные предприниматели совершают диверсию по отношению к себе и своей бизнес-энергии, неосознанно уменьшая результаты своего труда. Расскажу о двух самых распространенных ситуациях.

Гордость за результаты или «Не зазнавайся»

Вы когда-нибудь задумывались, умеете ли вы радоваться? По-настоящему, искренне восхищаться полученными результатами, гордиться проделанной работой? Расскажу вам одну историю.

Погода бушует, ветер срывает шапку, падает холодный снег, но девушка продолжает свое восхождение. Она идет в гору, преодолевая все трудности. Она знает: добраться до верха — вот оно, серьезнейшее достижение в ее жизни. На третий день пути она достигает вершины!

Оглядывается по сторонам, и ее лицо озаряет счастливая улыбка. Она садится прямо на скалу и нежится в лучах выглянувшего солнышка.

Но всего через несколько минут в голове просыпаются голоса:

• Ну нет, если я дошла сюда, значит, и любая смогла бы…
• Достаточно ли быстро я шла? Зачем я медлила? Можно было дойти и за два дня…
• Никому не скажу, сглазят еще, счастье любит тишину.
• Если я взяла эту гору, могу взять и боль­шую. Особого повода для гордости тут нет.
• Надо было снимать больше фотографий по пути, такой контент бы полу­чился!

Смотрит вокруг. Видит следующую гору, которая выше вдвое.

И думает: «Вот если я заберусь на этот пик, тогда я действительно буду молодцом!»

А теперь закройте глаза и вспомните. Сколько раз вы достигали успеха, идя в гору своей жизни, а добравшись до самой вершины, забывали о том, какой проделали путь? Просто ставили себе новую планку, даже забыв похвалить себя? Ну же, давайте по-честному. Частенько, не так ли?

Однажды я общалась с участницей Олимпийских игр по легкой атлетике. Когда она представлялась и говорила о себе, такое достижение, как Олимпийские игры, в ее рассказе стояло на последнем месте. На вопрос: «Как же ты смогла?» она сказала: «Да ничего особенного». Откуда такое отношение к своим достижениям? Неужели она их стесняется? Ответ был такой: «Нам не разрешали гордиться своими результатами. Да, ты достиг этой планки, но впереди была следующая и приступать к тренировкам надо было сразу. Так что я научилась не афишировать результаты и лишний раз не гордиться достижениями».

Возможно, в профессиональном спорте это действительно правильная стратегия. Но в бизнесе всё не так.

Осознанно не обращая внимания на достигнутый результат, вы лишаете себя жизненно необходимой бизнес-энергии, поскольку ведете себя так же, как если бы его не было вовсе. Стоит ли удивляться, что сил остается все меньше, а депрессия наступает на пятки? Без должной оценки своих результатов и гордости за достижения вы потеряете запал, вскоре разлюбите когда-то дорогое сердцу дело и не сможете выкладываться на 100%!

Подумайте: что происходит с вашей жизненной энергией, если спринт становится бесконечным? Когда же ей возобновляться, если поток задач не иссякает, а радости от достижения результатов просто нет? И на этом жизненном минимуме вы идете дальше. Особенно это касается девушек, которые зачастую любят прятать свои результаты подальше.

Есть и еще одно негативное последствие этой стратегии: мы привыкаем, что раз за разом при достижении результата отсутствует награда, но зато появляется новая, более высокая задача. В итоге внутренне мы начинаем ассоциировать достижение с еще боль­ши­ми трудностями. А кто хочет стремиться к тому, после чего нет никакого позитива и есть только новый уровень трудностей? Даже если умом мы будем желать новых целей, все наше тело станет сопротивляться их достижению: ведь нас ждет не награда, а наказание.

Не обязательно становиться лучшим в мире профессионалом, чем бы вы ни занимались. Безусловно, очень важно стремиться быть крутым в своем деле, но еще важнее — оставаться уверенным, что вы выложились по максимуму и сделали все возможное, чтобы вырасти и получить определенный результат.

Честно спросите себя после выполнения задачи: сделал ли я все, что мог? Ни с кем себя сейчас не сравнивайте. И если ответ «да» — вы в полном праве удовлетворенно откинуться на спинку кресла и насладиться результатом. Перезагрузиться. Запомните: все, что вы делаете сегодня, ценно для будущего! И не забывайте, что вы прошли большой путь, чтобы оказаться в той точке, где вы сейчас.

Вот как сказал об этом Олег Туманов, основатель и управляющий директор мощнейшего российского проекта, киноплощадки ivi.ru: «Дни, в которые мы получили прекрасный результат и знаем, что сработали отлично, приносят нам в жизни наибольшее удовлетворение. Нам надо просто пытаться делать каждый день что-то, с чем мы можем себя поздравить».

Гордитесь собственными результатами! Замечайте их, устраивайте небольшие празд­ники, когда их достигнете, делайте себе и команде подарки. Не забывайте, что ваши результаты — это ваша энергия.

«А что, если результата нет?» или «Я не такой, как они»

«Гордость за результаты — это очень ценно и важно, когда они есть. Но что делать, если их действительно нет?» — возможно, спросите вы.

Как я уже говорила, главная задача предпринимателя — найти работающую и успешную бизнес-модель. Но нередко случается так, что ваши время и силы были вложены в то, что не сработало. Казалось бы, вы пробовали все идеи, вносили исправления, увеличивали поток клиентов, а бизнес все равно работает в минус, в ноль или в плюс, который вас не устраивает. Это нормально. И на самом деле результат тоже есть: вы поняли, какая бизнес-модель не работает, и приобрели колоссальный опыт.

Но чаще всего проблема не в том, что бизнес-модель не работает, и не в том, что результата нет. Проблема — в очередной и очень распространенной среди начинающих предпринимателей ловушке по отношению к самому себе. Однажды в нее попала и я.

Мы усердно трудились, создавали крутые продукты, интересные дизайны, нас любили и читали люди, за нашей миссией шли клиенты. Но месяц за месяцем мы не выполняли поставленных мной же перед компанией целей. Моя энергия снижалась, команда уставала все больше, разочарованная отсутствием плановых результатов. И в какой-то момент все начало разваливаться. Энергия закончилась, а вместе с ней ушло и вдохновение. Мы стали совершать ошибки и допускать просчеты, уже не просто не увеличивая выручку, а уменьшая ее.

Только через какое-то время, оглянувшись назад, я поняла, в какую ловушку мы попали. На самом деле оказалось, что наши результаты были очень неплохими относительно рынка того периода. Мы всегда генерировали хорошую выручку с сущест­венной чистой прибылью. За время работы над проектом мы собрали большую клиентскую базу, вывели свои сайты в топовые позиции в поиске, создали ряд значимых продуктов и, главное, сформировали сплоченную и сильную команду. За все то время, когда мы ставили сверхцели по выручке, рыночная стоимость и ценность компании увеличивались. А на полученную чистую прибыль я активно жила и создавала новые проекты.

Так что же было не так?

Я просто не видела всех этих результатов. Потому что смотрела на чужой пример, ставила невыполнимые сверхцели вместо того, чтобы проработать долгосрочную планомерную стратегию роста, соразмерную возможностям компании. Оглянувшись назад, я увидела хорошие результаты, которые мы свели на нет своим отношением, опиравшимся на чужую систему координат.

Так и начинающие предприниматели ставят себе цель — 1 млн рублей чистой прибыли, а когда достигают результата в 100, 200 и 300 тысяч, разочаровываются отсутствием результата. Но ведь 100 тыс. рублей — это тоже результат. Это же не ноль. К тому же параллельно была построена команда и создан продукт, что не менее ценно.

Хороший пример — всемирно известная компания Nike. Ее кроссовки быстро стали популярны, открывались новые магазины, бренд рос. Но при этом много лет компания не приносила своему основателю Филу Найту чистой прибыли. Что было бы, если бы Фил видел цель только в деньгах? Он ведь так же мог решить, что все бесполезно: денег-то все равно нет. Но команда верила в бренд и его будущую высокую капитализацию. И у них все получилось!

Для многих начинающих предпринимателей результат — достижение поставленных целей и планов в четко заданный срок. Но на старте очень сложно определить, какие цели для компании нормальные, а какие — невыполнимые. Не ориентируйтесь на чужой результат или тренды, не расходуйте энергию пустым «Я не такой крутой, как они». Повышайте планку постепенно. Управляйте сроками достижения целей, не сваливая непосильный груз на команду. Учитесь правильно ставить цели. Подмечайте результаты. И восстанавливайте бизнес-энергию гордостью за свои дости­жения!

Здоровье и спорт

Кто рассчитывает обеспечить себе здоровье в лени, поступает так же глупо, как и человек, думающий молчанием усовершенствовать свой голос.

Плутарх, древнегреческий философ

Бизнес — отражение нас самих. Можно ли создать свое дело, которое циркулирует правильно, если в нашем собственном теле постоянные сбои?

Нередки случаи, когда предприниматели отказываются от здоровья ради успеха в бизнесе. Честно признаться, и у меня был такой сложный период в жизни, когда приходилось ставить уколы, чтобы просто ходить. Ноги отнимались, я не могла встать с кровати, очень плохо спала. А все оттого, что в тот момент я очень глубоко и болезненно реагировала на результаты бизнеса и испытывала огромный стресс, который вот так отражался на моем теле.

Так или иначе, здоровье непосредственно влияет на нашу жизненную и бизнес-энергию. Если мы не живем в гармонии с собой и со своим организмом, то и гармонии в бизнесе ждать не приходится.

Многие из вас только начинают свое дело. Но уже сейчас важно понять, что фокусировка лишь на бизнесе в ущерб всем остальным целям — далеко не лучшая стра­тегия.

Заботиться о здоровье нужно постоянно, а не по остаточному принципу, когда вдруг что-то заболело или случайно выдалась свободная минутка. Правильное питание не менее важно. Да, вы сэкономите время, съев сэндвич на рабочем месте. Но ведь не время влияет на результат, а энергия!

Не забудьте и про спорт — палочку-выручалочку, помогающую не только сбросить накопившиеся негативные эмоции и стресс, но и зарядиться новыми силами и энергией.

Эта книга, безусловно, не расскажет обо всех секретах здорового образа жизни. Но поделюсь несколькими инструментами, помогающими мне его придерживаться.

1.-Регулярные физические нагрузки.

Наверняка многие из вас испытывали эмоциональный подъем после тренировки, даже если очень-очень устали. Спорт помогает нам стать увереннее, а энергии — спокойно циркулировать. Главное, чтобы активность была регулярной и дисциплинированной. Я тоже частенько отлыниваю, ведь кажется, что работы тааак много! Но эмоциональный спад приходит практически сразу. Я на физическом уровне ощущаю потребность в активности, ведь остальная моя деятельность на 90% состоит из сидения за компьютером.

Я сделала регулярную утреннюю зарядку своей привычкой. Стараюсь бегать и плавать, люблю длительные пешие маршруты. Некоторое время назад прошла небольшую дистанцию в триатлоне16. В трудные для бизнеса времена я занималась тайским боксом, чтобы избавиться от накопившегося стресса. Но меня всегда больше привлекали командные игры. Так что баскетбол или алтимат фрисби17 для меня — прекрасные альтернативы обычным тренировкам в зале.

Выберите то, что вам нравится. И занимайтесь регулярно хотя бы по чуть-чуть.

2. Вода.

Потребление воды я также превратила в привычку. Она необходима, чтобы обменные процессы проходили нормально. Вода помогает всем микроэлементам поступить туда, куда они должны поступить, а также улучшает работу мозга.

Сколько нужно пить в сутки?

Формула Всемирной организации здравоохранения ООН выглядит так:

30 мл × ваш вес.

Предположим, вы весите 50 кг. Считаем: 30 × 50 = 1500 мл = 1,5 л воды в сутки!

Если вы не отслеживали потребление воды раньше, предполагая, что пьете достаточно, попробуйте это сделать прямо сегодня. Причем речь только о воде. Чай, соки и кофе не считаются. Так сколько вы выпили?

Часто оказывается, что мы вообще не пьем воду или пьем 200–500 мл в день. Как же голове работать на 100% в таких условиях? А еще говорят, что человек, не привыкший пить воду, не отличает жажду от голода. И когда организм просит воды, дает ему дополнительную порцию пищи. Как итог — лишний вес и множество других проблем.

Как приучить себя пить воду?

• Возьмите в привычку выпивать стакан воды в каждой «переходной» точке дня: когда проснулись, перед выходом из дома, перед тем как приступить к работе и т. д.
• Поставьте бутылку рядом со своим рабочим местом. Каждый раз, когда ваш взгляд будет падать на нее, вы вспомните о том, что надо пить воду. Пейте все время из одной бутылки, чтобы отслеживать свой прогресс.
• Установите на телефон приложение Waterbalance, которое будет напоминать, что пора пить воду. Да и в принципе такие приложения помогают геймифицировать процесс, поэтому привыкать пить воду будет гораздо веселее.

3. Здоровое питание.

Не берусь быть экспертом в питании, здесь каждый подбирает для себя подходящую систему. Чтобы вы могли погрузиться в эту тему и в целом в тему здоровья, я подготовила список работ, которые могут быть вам полезны. Все они перечислены в конце книги.

4. Своевременное посещение врача.

Мне кажется, это больная тема для большинства. Мы откладываем посещение специалиста до самого последнего критического момента. Не забывайте: все нерешенные проблемы со здоровьем влияют на вашу возможность хорошо работать и добиваться результата. Если вы плохо ухаживаете за сосудом, который носит ваши мысли, эмоции и душу, как вы можете правильно и продуктивно развивать бизнес?

Не можете найти время на поход к врачу? Подумайте о последствиях. Лечение болезни в запущенной стадии потребует гораздо больше времени и сил. Запишите в свои планы посещение специалиста, выделите для этого конкретное время. Эта задача не менее важная, чем составить план развития компании или решить проблему с клиентом.

5. Забота о внешнем виде.

Для ведения бизнеса очень важно чувствовать себя уверенно, оставаться лидером в любой ситуации. Безусловно, внутреннее состояние здесь первично, но и внеш­ний вид немаловажен. Особенно в наше время, когда каждый человек, предприниматель — личный бренд. Бизнес дает доступ к ресурсам. Не забывайте тратить их и на себя, свой внешний вид и образ.

Мой список достаточно прост. Главное — применять эти правила на практике.

Уверенность в себе

Сомнение убивает больше мечтаний, чем провал убьет когда-либо.

Сьюзи Кассем, американская писательница

Уверенность в себе — это следующий элемент кольца бизнес-энергии. Без него успех в бизнесе ставится под сомнение.

В нашем мире тысячи талантливых и умных художников, музыкантов, писателей и бизнесменов. Чтобы пробиться вперед, приходится доказывать, что ты в чем-то лучший. А сделать это без уверенности в себе не получится. Неважно, где вы: на бизнес-переговорах или в Чили ловите попутку. То, как вы подаете себя, ваша манера речи и поведения могут выручить в самый важный момент. Если вы не уверены в себе — вы замедляетесь, тормозите и оступаетесь. Сомнения и страхи — это груз, который нужно уметь сбрасывать с себя.

Среди студенток колледжа проводили такой эксперимент. Всех девушек со схожей успеваемостью поделили на три группы и дали идентичные задачи по математике. Но одной группе сообщили, что женщины на 50% хуже справляются с математическими задачами. Второй — наоборот, что на 50% лучше. Третьей ничего не говорили. После сдачи теста ученые оценили результаты.

Группа, которая думала, что девочки справляются лучше, сдала на высшие баллы. Следом — группа, которой ничего предварительно не сообщили. Хуже всех справились девушки, чью уверенность в себе пошатнули заявлением, будто они справляются на 50% хуже.

Другими словами, на их результат повлияла уверенность в собственных силах. Или ее отсутствие. Наверное, у каждого в школе был одноклассник с высокой уверенностью в себе: он поднимал руку, даже если не знал ответа, и четко, без тени сомнений говорил то, что думает, даже если это было неверно. Зачастую такой школьник, даже если не учил предмет, в среднем получал отметки выше, чем те, кто не только не знал ответа, но и не был уверен в себе. Можно сказать, что оценка ставилась «за уверенность».

Вспомните, кого считали самым привлекательным в школе? А кто сейчас вокруг вас успешен и заметен? Верно. Уверенные в себе люди.

Почему почти у каждого профессионального спортсмена есть психолог? Почему зрители на соревнованиях видят абсолютно уверенных в себе людей, которые играют, выигрывают и буквально олицетворяют собой волю к победе и веру в себя? Потому что настрой — самое важное.

Если вы уверены в себе и своих силах, проговорили свои страхи и научились с ними обращаться, вы готовы к успеху.

Как-то мне в руки попало интервью со спортсменом-бейсджампером (это прыжки с парашютом со статичной поверхности). И вот что он рассказывал:

Ты не уверен. Боишься. Тебе страшно. И мозг включает защитные механизмы и «парализует» мышцы, чтобы сберечь тело. Он тормозит тебя нарочно. В бизнесе все точно так же. Но можно обратить это себе на пользу. Преобразовать адреналин в свою силу, в энергию и боевой настрой.

Уверенность в себе — далеко не всегда врожденное качество. Это в первую очередь ваше решение развивать в себе такой навык. Такое же, как быть спортивным или нет, иметь хорошую растяжку или нет, быть ответственным или нет, счастливым или нет.

Уверенные люди — не те, кто ничего не боится. Не те, кто не сомневается и безбашенно рискует. Не те, кто никогда не переживает и не получает от жизни пинка. Нет. Это люди, которые решили верить в себя и себе, внутреннему «я».

Уверенность в себе можно и нужно тренировать. Шаг за шагом.

Вы скажете, главное — не быть самоуверенным. Ведь это чревато (можно упасть, не оценив свои силы). Но больше вероятность, что оступится и упадет тот, кто не уверен, чем тот, кто самоуверен. «Что-то он излишне самоуверен», — говорят завистники. «Вот и молодец!» — скажу я. Значит, он поборол себя, свои сомнения, страхи и идет вперед, несмотря ни на что.

Мне очень нравится цитата Кэтти Кей18: «Уверенность — это безукоризненность дей­ствий, рожденная разумом, свободным от сомнений».

Не бойтесь быть уверенными в себе. Развивайтесь и боритесь со своими страхами каждый день.

Дисциплина в бизнесе и жизни

Чем активнее лень, тем сильнее проявляется усталость.

Норам Айшек, литератор

В детстве мне говорили: «Чем больше делаешь, тем больше успеваешь». Думаю, после того как вы исписали не один листок своими достижениями, уже не нужно пояснять, что чем больше дел вы добавляете в график, тем эффективнее работаете и живете. А если целый день лежать на диване, то, как ни парадоксально, можно и устать. Бизнес-энергия в этот момент сходит на нет.

Саморазвитие и самосовершенствование — не разовое мероприятие. Не стоит, один раз сходив в спортзал, ждать появления кубиков пресса. Или думать, что, один раз попив, вы сразу восстановите водный баланс. В нас почему-то заложено, что дисциплина — это как в армии, что-то невероятно сложное и неприятное. То, что нужно обязательно делать через силу.

На самом деле к этому вопросу можно подойти иначе. Самоорганизация — источник не проблем, а энергии. Вспомните, что вы чувствовали, когда вам удавалось изо дня в день закрывать все намеченные на день задачи? Или как вы себя ощущали, когда приходили в спортзал точно в запланированное время?

Скорее всего, вы чувствовали удовлетворение, прилив энергии и гордость за себя. И это именно те эмоции, источником которых становится дисциплина. Но не та, что из-под палки, а своя собственная.

Дисциплина необходима для достижения жизненных и предпринимательских целей. Ее задача — помочь следовать тому, что запланировано. Нами и для себя.

Если вам кажется, что ваша дисциплина не на самом высоком уровне, вы оставляете все на последнюю минуту, основные задачи выполняете урывками, а боль­шую часть времени тратите впустую, что ж… Придется потрудиться. Но вам обязательно понравится результат.

Вот пара советов, как легко внедрить дисциплину в свою жизнь.

1.-Двигайтесь небольшими шагами.

Свернуть горы за один подход сложно. Но можно внедрять огромные изменения, разделяя их на небольшие контролируемые шаги. Ваш мозг будет сопротивляться резким изменениям. Как правило, он терпит новую и непривычную ситуацию 3–4 дня, потом бунтует. Именно поэтому важно обмануть его. Задать ему новую базовую точку. И маленький шажок в нужную сторону — лучшая обманка. Мозг даже не заметит, что происходит что-то радикальное, поскольку ему комфортно. Ведь вы совершаете незаметные и простые действия постепенно и постоянно. Через полгода вы обнаружите, что стали другим человеком, — и даже не поймете, в какой именно момент вы изменились.

2. Делайте маленькие исключения.

В начале пути по приобретению новой привычки учтите такой фактор, как намеренные исключения.

Например, при переходе на здоровое питание выделите день, когда можете побаловать себя вкусным.

Круглые сутки заняты раскруткой бизнеса? Оставьте время на «повалять дурака». Все равно ведь этот «дурак» свое возьмет. Но если им будете управлять вы, а не наоборот, контроль надисключениями вместо чувства вины принесет вам удовлетворение и успокоение.

Успешного человека отличает именно дисциплина. Большой результат складывается из маленьких и регулярных достижений шаг за шагом. Надеюсь, вы поняли основную идею. Дисциплина — это не неприятная обязанность. Это дополнительная бизнес-энергия и прямой путь к успеху.

Отдых и личная жизнь

В самом начале этой главы я рассказала историю о двух встречах с разными предпринимателями: один был примером активного человека, развивающегося в разных областях, а другой сфокусировался на одной задаче — достижении результата.

Как вы уже, наверное, поняли, я в числе тех, кто восполняет свою энергию в самых разных сферах для того, чтобы быть эффективнее в бизнесе. Но это не значит, что я против фокусировки. Наоборот, сосредоточенность на одной задаче — один из ключей к достижению результата.

Но я против того, чтобы доводить фокусировку до некого абсолюта, когда отрезается все лишнее, кроме задач, ведущих к достижению целей. В число «всего лишнего» могут попасть отдых, личная жизнь, друзья, путешествия, бесполезные встречи, кино и так далее. Вообще все, что не относится к бизнесу. И действительно, такие предприниматели могут прийти к колоссальным успехам. Уверена, Илон Маск относится именно к такому типу. Кому-то такой стиль ведения бизнеса даже подходит. Правда, по моему опыту, только мужчинам. Девушка не сможет долго просуществовать в таком режиме (я испытала на себе), отказавшись от семьи и воплощения других своих жизненных ценностей и потребностей.

Именно поэтому для меня отдых и личная жизнь — активная социальная жизнь вне бизнеса — обязательный элемент кольца бизнес-энергии. По сути, это базовые по­требности любого человека, самый простой и понятный способ вернуть себе силы.

К этой категории я отношу все маленькие радости жизни: поход в кино, горячую ванну, танец под альбом любимого исполнителя в душе; личную жизнь — друзей, любимого человека, семью и детей; внимание к своим желаниям — покупка того, о чем я мечтала. Если без маленьких радостей еще можно обойтись, то разлад в личной жизни и проблемы в семье разрушат всю способность заниматься бизнесом.

А как насчет исполнения своих желаний?

Ко мне на коучинг пришла девушка со своей историей: «Я плачу всем сотрудникам зар­плату, мужу тоже, он у меня по поставкам ответственный. Себе не забираю ничего, вкладываю 150–200 тыс. рублей в расширение склада. Хочу, чтобы ассортимент был для клиентов самым крутым в России. Поддерживаю российских производителей, а то никто этим не занимается. Сейчас основная задача — делегировать и не заниматься этим бизнесом, устала, не приносит радости. Хотя, когда я стартовала, это было дело для души…»

Вы уже догадались, что проблема не в скучном бизнесе или неправильном делегировании, правда? Здесь налицо отсутствие бизнес-энергии. Ее нет, потому что было заблокировано поступление энергии от исполнения своих желаний. Деньги в бизнесе — всего лишь ресурс, топливо, которое мы обмениваем на энергию, когда тратим эти деньги на себя, свои желания и желания близких и родных. Иначе однажды утром не захочется вставать с кровати, чтобы посвятить день некогда любимому делу.

Героиня же нашей истории сделала все возможное, чтобы чувствовать: «Я работаю на других, ничего не получаю от этого бизнеса сама». Хотя это и было ее собственное решение. Она не отдыхает, не ловит момент, не радует себя приятными покупками. Именно поэтому и бизнес приносит только раздражение, а каждый день — «как на каторгу».

Я бы не выделяла для этой темы отдельную подглаву, если бы не знала, как распространена проблема бессознательного (или осознанного) запрета на использование результатов своего труда. Особенно среди девушек. Внутри могут быть заложены самые разные причины: от «я недостойна» до «надо все отдавать другим».

Но чтобы у вас были силы на достижение новых результатов, нужно их откуда-то брать.

Именно поэтому, чтобы продуктивно работать, надо:

• хорошо отдыхать и радовать себя;
• исполнять свои мечты и желания;
• уделять время личной жизни;
• быть счастливым (только один этот пункт даст заряд энергии, согласны?).

Если вы еще не начали бизнес, запомните эту формулу на будущее.

Что, если все равно некомфортно?

Подумайте: к чему тогда это все? Зачем вам результат и деньги? Какой жизнью вы хотели бы жить? И почему она откладывается на потом?

Остановитесь и прислушайтесь к своим желаниям. Родители советуют купить квартиру, любимый человек — вложиться в новое дело, друзья говорят про серьезные, осознанные траты. А чего хотите именно вы? Слушайте себя и получайте энергию прямо сейчас, чтобы потом грамотно распределить ее в бизнесе. Например, совершите покупку, о которой давно мечтали!

А если я испытываю чувство вины?

Итак, у вас есть желание, возможность его исполнения, но что-то все равно мешает.

Чувство вины, что тратишь деньги на себя, а не на бизнес, которое портит все впечатление и грызет изнутри.

Но давайте подумаем. Как мы можем быть виноваты, что тратим деньги, которые заработали своим трудом, временем, головой и руками? Замкнутый круг: я не трачу деньги на желания — не получаю энергии — не могу заработать — не трачу деньги на желания. Не пора ли его разомкнуть?

Отдыхать — не значит бездельничать

В рамках проекта-путешествия по Америке на переделанном школьном автобусе Dream Bus мне вынужденно пришлось… отдыхать! Ведь когда автобус был в движении (а мы жили в нем), серьезно работать не представлялось возможным. В тот момент я открыла для себя новое состояние своих мыслей.

Если раньше я была постоянно сфокусирована, то теперь вынужденно перешла в режим «блуждание ума». Это то состояние, в котором находишься, когда слушаешь музыку, наслаждаешься видом из окна, путешествуешь, готовишь еду, ждешь в очереди с севшим телефоном или летишь в самолете. Суть в том, что мы не получаем входящий поток информации, который надо обрабатывать, а просто выпускаем ум свободно погулять и подумать о чем угодно. По сути, отдыхаем, но на самом деле даем мозгу время осмыслить все накопившиеся задачи.

В такие моменты действуют восходящие потоки мышления: от подсознательного к сознательному. Именно там скрываются ответы на наши вопросы, решения трудных дилемм. Наверняка у вас было так: вы долго не могли найти решение какой-то проблемы, вышли «проветрить мозг» или отвлеклись поиграть с котом и вдруг решение пришло в голову. Эврика! Стоит чуть-чуть ослабить умственную нагрузку, и варианты появляются сами собой.

Так что отдых для предпринимателя — крайне важная задача.

Своя атмосфера

Что еще делать, чтобы было больше энергии? Создавать ресурсную атмосферу, конечно!

Одни продуктивно работают, свернувшись калачиком в любимом кресле. Другим нужен вид на озеро, а вам, возможно, необходимы белые стены и огромный стол. А может, ванна с любимым ароматом, где вам приходят лучшие мысли о себе и о бизнесе? Или путешествия, в конце концов.

Прислушайтесь к себе и вспомните атмосферу, которая вас максимально вдохновляет. Создавайте ее как можно чаще, тогда и ресурсов будет много!

Любите природу? Выезжайте за город на выходные. Не хватает вдохновения? Сходите на выставку или в театр. Хотите пообщаться или побыть в шумном пространстве, чтобы отвлечься от дел? Встретьтесь с друзьями или сходите потанцевать.

Даже если воссоздать необходимую атмосферу для работы нет возможности, она всегда есть в вашей памяти и ощущениях. Закройте глаза, погрузитесь в воспоминания, а потом с новыми силами продолжайте работу. Влейте в бизнес новую жизнь, подключив свои эмоции.

Carpe diem (наслаждайся моментом)

Исполняйте желания и не ждите чьего-либо разрешения, наслаждайтесь процессом, не смейте себя корить и все портить. Если все желания исполнены, вы довольны, значит, поймали волну. На ней и продолжайте работать.

Не ждите счастливой старости, живите здесь и сейчас, создавайте счастье вокруг себя сами. Именно этот поток драйва и кайфа даст вам энергию и безудержное желание работать!

Тратьте заработанные деньги, получайте от этого удовольствие — и будете зарабатывать еще больше!

Верность себе и принципы

Ничтожна жизнь, когда, чтобы быть живым, Теряешь принципы и честь, идя путем кривым.

Го Можо, китайский писатель, историк, государственный деятель

Развилок на предпринимательском, как и на жизненном Пути будет встречаться множество. Иногда они будут незначительными, а иногда повлияют на всю дальнейшую жизнь.

Как поступить? Какое решение принять? Какие эмоции испытывать? Где правильный путь?

Если понаблюдать за успешными в разных областях — не только в бизнесе, но и в семье, политике, спорте — людьми, проследить за их жизнью, способами принятия решений и выхода из трудных ситуаций, за тем, как они общаются с другими или строят карьеру, спросить, что для них важно и чем они руководствуются в жизни, можно узнать один простой, но важный секрет.

Этот секрет — верность себе и своим принципам.

Успешные люди тоже делают выбор каждый день. За исключением переходных жизненных этапов, когда трансформируется их картина мира, они принимают решения с минимумом сомнений и находят энергию внутри каждого из них.

Все они выработали свои жизненные принципы: некий свод правил, которым они следуют. Соединив их с силой решения, о которой мы говорили раньше, получим верность себе. Так, если один из жизненных принципов «приносить пользу своей деятельностью», выбор направления в развилке «продавать маржинальный товар, который принесет деньги, но может навредить потребителю, или зарабатывать меньше, но по совести?» не займет и доли секунды, ведь все понятно сразу.

Верность себе, своим жизненным и предпринимательским принципам, жизнь в согласии с собой содержат огромный заряд энергии. Они помогают найти суть и «серд­це» в любой новой идее. Но не путайте верность себе и закостенелость, закрытость от любых новых идей. Будьте гибкими и открытыми.

Карта жизненных принципов — ваш компас, основополагающие убеждения, которыми вы руководствуетесь в жизни. А золотое правило — путеводная звезда, главный жизненный принцип, императив, нерушимый закон, определяющий ваши этические нормы и стандарты.

Соберите и сформулируйте свои правила, опираясь на принципы известных людей, биографии, высказывания наставников, книги и собственный жизненный путь. Постоянно возвращайтесь к своей карте жизненных принципов, дополняйте ее. Вы почувствуете, что не только ваши решения станут сильнее, но и вы сами обретете силу, а ваша бизнес-энергия — гармонию.

Однажды в аэропорту мне на глаза попались книги Ричарда Темплара «Правила жизни», «Правила богатства» и «Правила карьеры», где уже были собраны фундаментальные положения.

Вот некоторые из них с комментариями из авторского текста Ричарда Темплара19.

1. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

«Мудрость не в том, чтобы не допускать ошибок, а в том, чтобы достойно выходить из сложных ситуаций».

Что сделано, то сделано. «Жить нужно с тем, что есть сейчас. Не пользуйтесь ярлыками “хорошо” и “плохо”. Некоторые вещи действительно отталкивающие, но чаще они такие, какими мы их хотим видеть. Можно позволить им повергнуть нас в уныние, разочаровать, подавить, словом, отравить нашу жизнь. Но не лучше ли просто позволить жизни идти своим чередом и воспринимать ее не нахмурившись, а с улыбкой?»

2. Принимайте себя такими, какие вы есть.

«Не зацикливайтесь на своих недостатках, не создавайте себе лишних проблем. Лучше найдите повод похвалить себя. Примите себя таким, какой вы есть».

3. Развивайте гибкость мышления.

«Жизнь — это приключенческий сериал. Каждое происшествие — шанс получить удовольствие, узнать что-то новое, познать мир, расширить кругозор и круг общения. Попытка отгородиться от мира не принесет ничего, кроме того, что вы останетесь за забором.

У вас есть шанс участвовать в приключениях, изменить образ мышления, сломать привычные стереотипы. Попробуйте, это не так страшно, как может показаться. В конце концов, никто не помешает вам вернуться за свой забор».

4. Спешите делать добро.

«Каждый день преподносит нам бессчетное количество вариантов его прожития. И каждый обычно сводится к простому выбору между добром и злом. Что вы выберете? Или вы просто не понимаете, что нужно сделать? Любой наш шаг так или иначе влияет и на нашу семью, и на людей вокруг нас, и на общество, и на весь мир, в конце концов. Это влияние может быть как благотворным, так и пагубным — все зависит от нашего собственного выбора».

А вот эти принципы я услышала от Олега Туманова. Они во многом совпали с моими, так что хочу поделиться ими.

1. Примите ответственность.

Вместо того чтобы жалеть себя и тратить на это энергию, найдите источник энергии в собственных силах. Не играйте по правилам других людей и не живите по их мерилам.

2. Уменьшите ожидания.

Каждый раз, когда вы выстраиваете свои ожидания, у вас есть все шансы разочароваться и лишиться энергии. Ведь довольно часто люди их не оправдывают. А если вы ничего не ждете, то всегда происходит что-то хорошее, что дарит вам чувство счастья и наполняет свежими силами.

3. Отдавайте больше, чем получаете.

Если вы делитесь немногим, то будете чувствовать свою уязвимость, неустойчивость от того, что ваша ценность невелика. Если же она окажется больше, чем ожидают другие, к вам всегда будут идти.

4. Цените и защищайте то, что завоевали. Но будьте готовы все потерять.

Самыми сильными воинами всегда были самураи. Их подготовка к бою — это готовность к смерти. А если вы готовы к смерти, вас уже ничто не напугает. Готовность потерять то, чего вы достигли, делает вас свободными и раскрепощенными, высвобождая энергию.

5. Каждый день открывается новая система координат.

Каждый день — точка 0. Не привязывайтесь к тому, что было раньше. Говорите себе: «Теперь я тут. Сейчас мне надо выстраивать новую стратегию». Нужно уметь отрезать и успех. Оставить его в прошлом. И подумать о том, как улучшить свои достижения.

Я постоянно работаю над своей картой принципов, добавляя в нее новые мысли или совершенствуя старые. Вот только несколько из них, которые мне хотелось провести сквозь всю книгу и донести до вас, моих читателей. Надеюсь, мне это удалось.

1. Возможно все.

Масштаб ваших возможностей зависит только от масштаба вашей личности. Учитесь видеть возможности, развивайте себя, укрепляя веру в собственные силы. Всегда ищите Путь роста. Расширяя рамки своей личности, вы меняете мир своих возможностей.

2. Борись со своими страхами каждый день.

Страх — это рамка, которая сдерживает силу. Я испытываю множество опасений, обоснованных и безосновательных, но не позволяю им ограничивать свою жизнь. Я буду бросать себе вызовы, которые пугают меня, с целью разрушить эти страхи и двинуться дальше.

3. Создавай такое отношение к вещам и событиям, которое наполняет твою реальность силой.

В моей реальности нет понятий «обида», «злость», «разочарование» или «ненависть». Все ошибки — неоценимый опыт, а проблемы — просто задачи, которые нужно решить. Нет хорошего или плохого, есть твердое и пустое. Столкнувшись с пустым, нет смысла испытывать злость. Просто откажитесь от этого и идите дальше.

Я не даю оценочных суждений ничему, что не связано напрямую с моей жизнью. Я могу обсуждать только то, что касается моего дома и семьи, и то, за что я плачу.

4. Самосовершенствуйся.

Находи любую возможность, чтобы учиться новому. Саморазвитие — постоянный процесс, который нельзя откладывать на завтрашний день. Будь открытым и гибким, но проверяй все на прочность.

5. Получай удовольствие.

Путь бизнеса непредсказуем и наполнен трудностями. Будь счастливым и наслаждайся каждым шагом на этом Пути.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Наш с вами Путь начался с беседы о том, что же такое бизнес. Надеюсь, что с каждой страницей вы не просто получали новые знания, но и открывали новые грани того пути, который вам предстоит пройти, черпали новые силы и вдохновение, чтобы ступить на него. Я хотела поддержать вас на старте и дать в руки дорожную карту. А в завершение хочу сказать самое главное: не бойтесь ошибаться!

Как и у многих, у меня не все получилось с первого раза. Я прошла несколько витков развития, прежде чем перестала жить в плену чужих амбиций и задач и начала стремиться к своим целям, смогла увидеть грань между балансом и дисбалансом, начала чувствовать, когда энергия и силы на исходе, и вовремя восполнять их. Мне пришлось разрешить множество сомнений и сложных ситуаций, прежде чем я обрела устойчивую веру в себя, пришла к спокойствию ума и расслабленности. Но я благодарна каждому, даже самому маленькому отрезку своего Пути. Ошибки давали мне бесценный опыт и знания, неизвестность открывала новые горизонты.

И на вашем Пути любой поворот станет потрясающим и незаменимым опытом. А любая ошибка приведет к новым возможностям. Прошу вас, не бойтесь их совершать!

И пусть каждая минута, проведенная вами на Пути, будет наполнена счастьем, энергией и радостью!

А теперь — действуйте!

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Книги, которые помогут найти себя, научиться мечтать и жить полной жизнью

Армстронг Т. Ты можешь больше, чем ты думаешь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Беливо Ж. В поисках себя. История человека, обошедшего Землю пешком. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Берсел А. Жизнь как конструктор. Выдели главное, убери лишнее и создай жизнь, которая тебя вдохновляет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Вальдшмидт Д. Будь лучшей версией себя. Как обычные люди становятся выдающимися. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Джей М. Важные годы. Почему не стоит откладывать жизнь на потом. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Джонсон У. Разреши себе мечтать. Как воспитать смелость в себе и своих детях. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Каплан Р. С. Ваше предназначение. Практическое руководство для тех, кто хочет реализовать свой потенциал. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Колвин Дж. Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

Лапорт Д. Разожги огонь! Искренние советы для тех, кто ищет свой путь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Линдберг Э. Подарок моря. Как вернуться к себе и жить просто. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Луна Э. Между надо и хочу. Найди свой путь и следуй ему. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

МакКеон Г. Эссенциализм. Путь к простоте. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Микалко М. Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Мишел У. Развитие силы воли. Уроки от автора знаменитого маршмеллоу-теста. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Парфентьева Л. 100 способов изменить жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Рэй М. Высшая цель. Секрет, который поддерживает вас каждую минуту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Сигел Д. Майндсайт. Новая наука личной трансформации. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Тарп Т. Привычка к творчеству. Сделайте творчество частью своей жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Шер Б. Давно пора! Как превратить мечту в жизнь, а жизнь в мечту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Шер Б. Лучше поздно, чем никогда. Как начать новую жизнь в любом возрасте. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Шер Б. Отказываюсь выбирать! Как использовать свои интересы, увлечения и хобби, чтобы построить жизнь и карьеру своей мечты. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Шер Б. О чем мечтать. Как понять, чего хочешь на самом деле, и как этого добиться. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Книги для тех, кто хочет идти путем души и зарабатывать на творчестве

Белски С. Воплощение идей. Как преодолеть разрыв между видением и реальностью. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Бикбаева Д. Включите сердце и мозги. Как построить успешный творческий бизнес. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Воинская С. Сотвори и продай! Как превратить хобби в Дело и добиться успеха. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Конгдон Л. Твори целый день. Как превратить творчество в профессию и обеспечить себе стабильный доход. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Ньюмейер М. Нарушай правила! И еще 45 правил гения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Чапин К. Handmade. Придумай и сделай бизнес своими руками. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Бизнес-истории для вдохновения

Айзексон У. Стив Джобс. М.: АСТ, Corpus, 2017.

Александров Б. Сырок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Брэнсон Р. Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Кампрад И., Торекуль Б. Есть идея! История ИКЕА. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Котин М. И ботаники делают бизнес. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Котин М. И ботаники делают бизнес — 2. От провала до миллиона. Невероятная история блогера и предпринимателя Федора Овчинникова. От сыктывкарской «Силы ума» до сети «Додо пицца» по всей стране. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Найт Ф. Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем. М.: Эксмо, 2017.

О’Шеа К. Феномен ZARA. М.: Эксмо, 2018.

Прайс Д. Магия Pixar. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Тейлор У. Просто гениально! Что великие компании делают не как все. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Тиньков О. Я такой как все. М.: Эксмо, 2010.

Торндайк У. Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Форд Г. Моя жизнь. Мои достижения. М.: Финансы и статистика, 1989.

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Шеридан Р. Работа мечты. Как построить компанию, которую любят. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Шульц Г., Йенг Д. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. М.: Альпина Паблишер, 2019.

Книги о маркетинге и работе с клиентами

Александров В. Стратегия email-маркетинга. Эффективные рассылки для вашего бизнеса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Барден Ф. Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Бергер Й. Заразительный. Психология сарафанного радио. Как продукты и идеи становятся популярными. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Годин С. Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя. М.: Альпина Паблишер, 2008.

Годин С. Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся! М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Каплунов Д. Эффективное коммерческое предложение. Исчерпывающее руковод­ство. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. М.: Вильямс, 2018.

Манн И. Маркетинг без бюджета. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Манн И., Турусин Д. Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Митчелл Дж. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Серновиц Э. Сарафанный маркетинг. Как умные компании заставляют о себе говорить. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Солодар М. Воронка продаж в интернете. Инструменты автоматизации продаж и повышения среднего чека в бизнесе. М.: Эксмо, 2018.

Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Уокер Дж. Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса. СПб.: Питер, 2015.

Pulizzi J. Epic Content Marketing. How to Tell a Different Story, Break through the Clutter, and Win More Customers by Marketing Less. McGraw-Hill Education, 2013.

Книги об энергии в бизнесе и жизни

Блюменталь Б. Одна привычка в неделю. Измени себя за год. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Бюттнер Д. Правила долголетия. Результаты крупнейшего исследования долгожителей. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Вайнерчук Г. Увлечение — это бизнес. Как зарабатывать на том, что вам нравится. М.: Альпина Паблишер, 2011.

Вайтц Г., Авербух Г. Ваш первый марафон. Как финишировать с улыбкой. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Грациано Бройнинг Л. Гормоны счастья. Как приучить мозг вырабатывать серотонин, дофамин, эндорфин и окситоцин. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Исследование космоса, курс от Криса Хэдфилда: https://www.masterclass.com/classes/chris-hadfield-teaches-space-exploration.

Кей К., Шеридан К. Сама уверенность. Как преодолеть внутренние барьеры и реализовать себя. М.: Альпина Паблишер, 2015.

Лоэр Дж., Шварц Т. Жизнь на полной мощности. Управление энергией — ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Николаев К., Абдуллаева Ш. Интеллектуальный инсульт. Как в мире роботов остаться человеком и не потерять себя. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Перлмуттер Д., Лоберг К. Еда и мозг. Что углеводы делают со здоровьем, мышлением и памятью. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Темплар Р. Правила богатства. Свой путь к благосостоянию. М.: Альпина Паблишер, 2011.

Темплар Р. Правила жизни. Как добиться успеха в жизни и стать счастливым. М.: Альпина Паблишер, 2012.

Темплар Р. Правила карьеры. Все, что нужно для служебного роста. М.: Альпина Паблишер, 2012.

Туманов О. Выбери себя. Свобода личности и создание своего мира. М.: Альпина Паблишер, 2018.

Книги об управлении финансами

Кук Р. Финансы для нефинансовых менеджеров. М.: Кладезь, Астрель, 2007.

Ярухина Л. Финансы для нефинансистов. СПб.: Питер, 2017.

Breitner L. K., Anthony R. N. Essentials of Accounting. 11th ed. Pearson, 2012.

Cooke R. The McGraw-Hill 36-Hour Course In Finance for Non-Financial Managers. McGraw-Hill, 2004.

Tracy J. A., Tracy T. How to Read a Financial Report: Wringing Vital Signs Out of the Numbers. Wiley, 2014.

БЛАГОДАРНОСТИ

Я хочу поблагодарить свою команду, которая на протяжении всех последних лет помогала мне передавать знания, опыт и вдохновение тысячам девушек-предпринимателей со всего мира. Без вашей поддержки и веры в идею такой масштаб был бы недостижим. Спасибо также моим ученикам, чьи истории успеха и слова благодарности вдохновляли меня в трудную минуту. Материалы в этой книге прошли множество изменений, прежде чем появиться в такой форме. На разных этапах создания текстов мне помогали: Лиза Чукреева, Мария Овсеец, Ольга Бузская, а также в последней редакции команда издательства «Манн, Иванов и Фербер», за что я всем им очень благодарна. Благодарю всех друзей, кто дал рецензию на мою первую рукопись и помог сделать материал еще лучше. Отдельное спасибо Элине Ахметхановой, которая на протяжении уже многих лет помогает мне избавляться от рутины и дарит возможность концентрироваться на главном.

Хочу сказать спасибо своему мужу, который всегда поддерживает меня в любых решениях и безоговорочно верит в мой успех. Он говорит, что когда-нибудь издаст книгу «Жизнь с Галией Бердниковой» и прославится. Что ж, это будет интересно.

Дедушка, я планирую догнать тебя по числу изданных книг! Спасибо за мотивацию и пример.

ОБ АВТОРЕ

Галия Бердникова — предприниматель, наставник, бизнес-консультант и блогер. Начала заниматься бизнесом в 16 лет. За ее плечами более десяти компаний, среди которых «Международная сеть фотошкол ПИКЧА» и крупнейшее сообщество девушек-предпринимателей Womenbz со своим медиа Womenbz.ru.

Авторский курс Галии по построению бизнеса для девушек «Путь Мечты» победил в номинации «Лучшая программа онлайн-образования для девушек» в рамках премии «Женщина имеет значение» (Women Who Matters).

ПРИМЕЧАНИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

МИФ Бизнес

Все книги
по бизнесу
и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing

Узнавай первым
о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter

#mifbooks

     

НАД КНИГОЙ РАБОТАЛИ

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Татьяна Рапопорт

Литературный редактор Ольга Свитова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн Наталия Савиных

Иллюстрации Надежда Черешнева

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Анна Угрюмова, Олег Пономарев

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2019

Путь бизнеса
От автора
Глава 1. Что надо знать о бизнесе
Минусы бизнеса
Плюсы бизнеса
Что такое Путь мечты?
Мифы и самые частые вопросы
Глава 2. Выход из зоны комфорта
Мотивация «от»
Мотивация «к»
Четыре ключа
Глава 3. Первые шаги для старта
Сильные стороны
Слабые стороны
Как мы работаем и учимся
Глава 4. Выбор ниши
Рынок. Ниша. Бизнес-идея
Анализ продукта и выбор рынка
Этапы развития рынка
Оценка конкурентов
Нейминг
Глава 5. Бизнес-модель
Что такое бизнес-модель?
Девять структурных блоков
Потребительские сегменты (ПС)
Ценностные предложения (ЦП)
Каналы сбыта (КС)
Взаимоотношения с клиентами (ВК)
Потоки поступления доходов (ПД)
Ключевые ресурсы (КР)
Ключевые партнеры (КП)
Структура издержек (СИ)
С чего все же стоит начать
Глава 6. Команда
Путь ремесла и Путь бизнеса
Четыре уровня лидерства
Первый сотрудник
Типы людей в команде
Воронка кандидатов
Ищем людей: кого избегать, а кого нанимать?
Как составить текст вакансии?
Как проводить собеседования?
Ресурсный менеджмент
Делегирование
Работа с родственниками, друзьями и партнерами
Доверие
Мотивация команды
Отчеты. Планерки. Мозговые штурмы
Увольнение
Глава 7. Цифры в бизнесе
Выручка. Себестоимость. Чистая прибыль
Доходы компании. Бухгалтерский и управленческий учет
Расходы и управленческая таблица
Расходы на старт бизнеса
Глава 8. Маркетинг
Зачем предпринимателю разбираться в маркетинге?
Спрос или объем рынка
Первые шаги в маркетинге
Целевая аудитория
Карта эмпатии
Уникальное торговое предложение (УТП) и оффер
Предложение, ограничение, призыв к действию (ODC)
Каналы маркетинга: офлайн и онлайн
Основные метрики маркетинга
Этичный маркетинг
Глава 9. Кольцо бизнес-энергии
Что такое бизнес-энергия?
«Пожиратели» бизнес-энергии
Элементы кольца бизнес-энергии
Вместо заключения
Список литературы
Благодарности
Об авторе