Древнегреческий математик Архимед среди прочего известен своим элегантным объяснением принципа рычага, позволяющего при приложении относительно малого усилия осуществить несоизмеримо более значительные изменения. Существует множество вариантов его самого знаменитого изречения, но этот нам нравится более всего: «Дайте мне достаточно длинный рычаг и достаточно прочную точку опоры — и я сдвину мир». И хотя Архимед, мягко говоря, преувеличил, но он выразил фундаментальную истину: применяя правильные инструменты должным образом, рабочие могли перемещать тяжести гораздо большие, нежели без их помощи.

В духе Архимеда и мы хотим показать, как сдвинуть мир. Внесение внешне незначительных изменений в бизнес-модели, осуществляемое программным образом, позволяет создавать значительные — даже меняющие правила игры в отрасли — конкурентные преимущества.

Наша книга, по существу, посвящена тому, как ключевые изменения, которые вы вносите в архитектуру ваших бизнес-моделей, увеличивают или сокращают два ключевых типа рисков: информационный риск и риск несоответствия мотиваций. Попросту говоря, информационный риск характерен для бизнес-модели, которая требует от вас принятия решения при недостатке информации. Риск несоответствия мотиваций возникает, когда мотивации, вытекающие из бизнес-модели, ведут к действиям, конфликтующим с более масштабными интересами цепочки создания ценности.

Эти риски1, которые детально рассматриваются в книге, могут быть причиной неэффективности бизнес-модели, значительно сказывающейся на результативности. Учет таких рисков помогает создавать бизнес-модели, которые минимизируют их негативные последствия и, следовательно, имеют максимальную эффективность. Наша книга предлагает как начинающим предпринимателям, так и опытным менеджерам действенный подход к конструированию более успешных бизнес-моделей, который мы назвали 4W2. Изменяя то, КАКИЕ решения принимаются в бизнес-модели, КОГДА они принимаются, КТО их принимает и ПОЧЕМУ эти решения принимаются, вы можете получать бизнес-модели, которые лучше справляются с информационным и мотивационным рисками и в результате превосходят существующие бизнес-модели, подрывают устоявшиеся методы ведения бизнеса и дают устойчивое конкурентное преимущество. Прочитав эту книгу, вы узнаете как:

• Diapers.com, MinuteClinic, Narayana Hrudayalaya Hospital, Volkswagen, авиакомпания LAN и Tankers International улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КАКИЕ решения принимаются в этих бизнес-моделях;
• Benetton, American Airlines, Caesars, InnoCentive, Hypios, LiveOps, MyFab и Kickstarter улучшили свои бизнес-модели, изменив то, КОГДА принимаются решения;
• Wal-Mart, Zara, Google, Objective Logistics, Amazon.com, Netafim и многие компании по оказанию услуг в сфере энергоэффективности улучшили свои бизнес-модели путем изменения того, КТО принимает решения;
• Министерство обороны США, Li & Fung, Quad/Graphics, Blockbuster и TerraPass улучшили свои бизнес-модели, изменив то, ПОЧЕМУ принимаются решения.

Как ни странно, но менеджеры зачастую не понимают, что изменение бизнес-модели (ИБМ) связано с меньшими сложностями и неопределенностями, нежели традиционные формы обновления какого-либо продукта. Получение значительных выгод не требует ни новой революционной технологии, ни создания абсолютно новых рынков. ИБМ касается поставки существующих продуктов, основанных на существующих технологиях, на существующие рынки. Этот подход снижает общую неопределенность и делает результаты более предсказуемыми и измеримыми. Материальные затраты на изменение бизнес-моделей незначительны, как правило, не требуется других вложений, кроме рабочего времени менеджмента, внимания и анализа. Любой человек, окончивший школу бизнеса, может заниматься этим; здесь не нужно быть академиком или иметь черный пояс по разработке алгоритмов.

Метод ИБМ применим и к крупному, и к малому бизнесу, а также к фирмам в таких отраслях, как сфера обслуживания и производство товаров потребления, где другие типы инноваций часто не дают результата. Тем, кому недостает вдохновения, стоит посмотреть вокруг, поскольку многие изменения бизнес-моделей можно свободно позаимствовать в других отраслях и географических регионах. А так как изменения бизнес-моделей зачастую невидимы для внешнего мира, их сложнее копировать и легче сохранять в течение значительного времени. (Даже увидев новую бизнес-модель, мы часто не можем распознать ее преимущества. Например, ставшая учебным примером производственная система Toyota десятилетиями отвергалась скептиками в автомобильной промышленности США, которая в результате потеряла конкурентное преимущество.)

Конечно, обновлять бизнес-модели в сложившихся компаниях может быть гораздо сложнее, чем в новых, — состоявшиеся фирмы часто становятся заложниками традиционных методов ведения дел в их индустрии, в то время как новые компании тяготеют к инакости, стремясь разрушить старую и практику. Таким образом, одна из целей ИБМ — критически взглянуть на многие ключевые решения и допущения, лежавшие в основе построения бизнес-моделей, а также идентифицировать точки воздействия, которые открывают пути к созданию новой ценности, позволяют устранить, сократить или сделать более приемлемыми информационный риск и риск несоответствия мотиваций.

Некоторые изменения бизнес-моделей, по сути, являются новым приложением существующей модели. В таком случае они требуют всего лишь способности взглянуть на прежний бизнес под новым углом. Даже простая перемена способна дать разительный эффект. Так, Zipcar в корне изменила стандартные условия работы индустрии проката автомобилей, создав членскую модель совместного пользования прокатными автомобилями для жителей больших городов (и университетских кампусов), у которых нет собственных машин, но которым время от времени нужен автомобиль — как правило, для местных поездок или выезда на уик-энд. Традиционная модель проката машин, предполагающая аренду на срок от одного дня, приводит к внепиковому недоиспользованию большого парка дорогих машин. А клиенты Zipcar (их называют «зипстерами») могут пользоваться почасовым прокатом. В то время как традиционные прокатные машины часто остаются невостребованными или не используются большую часть времени, даже если они взяты в аренду, «зипкары» заказываются для активного использования многочисленными членами сообщества в течение всего дня, причем члены платят только за то время, когда пользуются машиной. Те члены, у которых необходимость в автомобиле возникает регулярно, могут авансом вносить $50 в месяц, что дает им право примерно на восемь часов пользования.

То, что сделали основатели Zipcar, — просто изменив минимальный размер того, ЧТО предлагалось на продажу — привлекло потребителей, которых не устраивала традиционная модель проката машин. Фирма привела в соответствие то, что она хочет продать, с тем, что потребитель хочет купить. Неожиданно приобрести доступ к использованию автомобиля на час или два стало гораздо легче и гораздо привлекательнее для многих горожан, у которых машины не было. За этим последовали другие ключевые элементы эксперимента Zipcar.

• Пользование «зипкаром» совсем не похоже на обычный вариант проката машины. После подписания договора о членстве пользование автомобилем уже не требует никакой бумажной волокиты.
• Стали не нужны поездки в центральный офис. Члены резервируют машины онлайн и получают информацию о том, где припаркован ближайший к ним «зипкар».
• Члены возвращают машину на зарезервированную стоянку — туда, где они ее брали.

Состоящий из пяти слов маркетинговый слоган Zipcar — «колеса, когда они тебе нужны», — подчеркивает легкость, неформальность и удобство предлагаемой услуги. В начале 2013 г. тяжеловес прокатной индустрии Avis купил Zipcar за $500 млн3, обещая использовать как рычаг свою инфраструктуру, опыт и масштаб, чтобы вывести Zipcar на новый уровень доходности. И как бы ни обернулось дело (один «зипстер» со стажем сказал в интервью New York Times: «Пожалуйста, передайте им [Avis], чтобы они не изгадили то, что сделано»), модель коллективного пользования прокатным автомобилем начинает завоевывать воображение даже старых игроков прокатной индустрии.

Из сказанного со всей очевидностью следует, что состоявшимся компаниям настоятельно необходимо использовать метод ИБМ, поскольку он дает серьезную страховку от проигрыша выходящим с подрывными инновациями новичкам типа Zipcar, которые появляются словно ниоткуда. В наше время все знают, что лучше самому предложить что-то прорывное, чем ждать, пока это сделает кто-то другой в удобное для него время. И все же большинству компаний и фирм это удается не слишком хорошо. Метод ИБМ является мощным инструментом изменения ситуации.

Превращение ИБМ в дисциплину

Изменение бизнес-моделей — явление не новое. Как продемонстрируют некоторые примеры из нашей книги, метод ИБМ спорадически практиковался в прошлом, но, как правило, не систематическим образом, и уж конечно без развития его до уровня упорядоченного, четко определенного и воспроизводимого процесса. По сути, многие примеры изменения бизнес-моделей были разовыми шагами, направленными на устранение катастрофических ситуаций в бизнесе. В силу этого даже сами инноваторы часто оказывались неспособными увидеть более широкие возможности, скрывавшиеся за их импровизированным ответом на кризис в бизнесе.

Рассмотрим случай Blockbuster, пионера видеопроката, компании, которая сейчас переживает сложные времена. (Некоторые из примеров, которые мы используем, говоря об изменении бизнес-моделей, относятся к некогда выдающимся компаниям, чья слава померкла, а также к новичкам, которые еще не пробились к вершине. В бизнесе ничто не может быть гарантировано, но можно многому научиться как на историях прошлых успехов, так и на интересных экспериментах, результаты которых пока неясны.)

В середине 1990-х гг. видеопрокатная компания Blockbuster платила $65 за каждую VHS-кассету, которую она заказывала у производителей фильмов. При стоимости в $65 каждая кассета должна была быть взята в прокат более 20 раз (при стоимости проката $3), чтобы выйти на порог безубыточности. С такими экономическими показателями иметь в запасе в каждом из отделений Blockbuster достаточное количество кассет, чтобы удовлетворить спрос на недавно выпущенные популярные фильмы, было невозможно. Вместо этого Blockbuster намеренно ограничивала доступность фильмов в первые недели. Нехватка нашумевших фильмов ощущалась в первые моменты их выпуска, и потребители были вынуждены ждать, пока спрос немного уляжется. Самнер Редстоун, генеральный директор Viacom, материнской компании Blockbuster, диагностировал проблему бизнес-модели: «Было бы слишком накладно держать достаточное количество копий каждого фильма, который заказывают клиенты… [30%] людей, приходивших в пункты Blockbuster, уходили ни с чем. У менеджмента Blockbuster даже была фраза для этой ситуации — “регулируемая неудовлетворенность”»4.

Однако это больше походило на неудовлетворенность, спровоцированную индустрией. Студии были вполне довольны высокой рентабельностью, бывшей результатом $65, которые они получали за каждую кассету, и пренебрежимо малыми приростными затратами на производство такой кассеты. Что касается Blockbuster, то новые фильмы приносили 80% доходов компании, а ей никак не удавалось эффективно использовать первые недели максимального спроса. Таким образом, она боролась с экономической схемой, которая и раздражала потребителя хроническим «нет в наличии», и снижала доходы во время пика спроса на новые фильмы. Масса денег проходила мимо цепочки создания ценности видеопрокатной индустрии — система привычным образом отталкивала потребителей, готовых заплатить за прокат кассеты больше, чем стоило ее производство.

В поисках выхода из этого тупика Blockbuster предложила внести изменение в бизнес-модель — изменить то, ПОЧЕМУ принимается решение о создании запаса кассет. Студии должны были назначать гораздо более приемлемую (но все еще прибыльную) цену $3 за кассету. В обмен на такое кардинальное сокращение Blockbuster предложила им 50%-ную долю своих доходов от проката. Это позволяло компании заказывать гораздо больше копий каждого нового фильма, поскольку при такой цене кассету необходимо было сдать в прокат всего несколько раз — уже не 30 и более, — чтобы выйти на уровень безубыточности. Доступность фильмов в Blockbuster и выручка от проката буквально взлетели. Студии зарабатывали на объеме продаж кассет и получали половину значительно возросшей выручки от проката. Довольны были и потребители, поскольку им приходилось гораздо реже возвращаться из прокатного пункта с пустыми руками. Изменение мотивации, которая влияла на решения по части того, какие кассеты и в каком количестве закупать, позволило значительно увеличить прибыли в цепочке создания ценности. Размеры кусков пирога, достававшихся студиям и Blockbuster, стали больше, поскольку увеличился сам пирог5. В результате выиграли и студии, и Blockbuster, и потребители.

Справедливости ради следует сказать, что приведение в соответствие мотиваций в своей цепочке создания стоимости к выгоде каждой из сторон дало Blockbuster еще один шанс остаться в конкурентной игре. Справедливо и то, что компания, похоже, не до конца поняла долгосрочную значимость уроков своего краткосрочного спасения. Что, если бы Blockbuster превратила практику изменения бизнес-модели в отточенную дисциплину? Могло ли это помочь ей избежать последующих трудностей? На этот вопрос трудно ответить, но мы уверены, что Blockbuster могла бы распознать другие перспективные возможности ИБМ и с выгодой использовать их.

Цель этой книги — представить ИБМ в новом свете как деятельность, стоящую того, чтобы превратиться в развитое бизнес-умение. Мы предлагаем читателю общую схему и основополагающие принципы — все проиллюстрированные примерами, — которые помогут поднять ИБМ до уровня надежной, воспроизводимой, поддающейся совершенствованию, предсказуемой дисциплины. Однако достичь этого уровня без понимания того, где вы находитесь сейчас, невозможно. Таким образом, реальной стартовой точкой нашей схемы является аудит существующих бизнес-моделей (или моделей, находящихся в стадии разработки) с целью идентификации их недостатков, которые могут блокировать имеющиеся возможности и приводить к потере стоимости.

Мы верим, что, прочитав эту книгу, вы получите идеи, инструменты и методы, которые позволят вам сдвинуть мир.

Что считать инновацией

Blockbuster далеко не единственная компания, которая не сумела овладеть методом изменения бизнес-модели. Когда в 1997 г. она выдвинула идею разделения доходов, термин ИБМ еще не существовал, а сама идея была частью «стратегии». Даже сейчас она остается стихийной разновидностью инноваций. Происходит это потому, что большинство из нас привыкло думать об инновации в «стиводжобсовом» контексте высокоинтеллектуальных, красивых технологических решений. Не стоит, однако, забывать, что в числе наиболее выдающихся инноваций Джобса была бизнес-модель iTunes Store. Она позволила потребителям не приобретать целиком альбомы ради того, чтобы получить две-три лучших песни, которые им действительно хотелось иметь. Модель Apple дала возможность каждому любителю музыки собрать собственную коллекцию, уплачивая менее доллара за мелодию. Томас Эдисон не только изобрел электрическую лампочку, он создал бизнес-модель, в которой электроэнергия генерировалась, передавалась, измерялась и покупалась, чтобы лампочка могла гореть. В противном случае рынка для электроламп попросту не было бы. Джобс и Apple изобрели не только iPod, но и управляемую потребителем модель распределения контента — настолько же полную в своей концепции, как и сеть Эдисона.

ИБМ Джобса сделало iPod гораздо более ценным для потребителя. Таким образом, изменение бизнес-модели это не материальный продукт per se6, но все динамические механизмы, окружающие этот продукт, как до, так и после продажи, что вместе взятое делает его более привлекательным, полезным и желанным. Иначе говоря, ИБМ охватывает все пути и способы, с помощью которых материальный продукт выходит на рынок, доставляется потребителю или улучшается за счет дополнительных сервисов.

В то время как большинство компаний давно привыкли следовать устоявшимся процессам финансирования и развития продуктов, — бюджет R&D7 в некоторых отраслях доходит до 20% объема продаж — они в гораздо меньшей степени сфокусированы и не используют программный подход, когда речь заходит о ИБМ. Разумеется, работа над изменением бизнес-модели не слишком капиталоемкая — что, конечно же, является ее плюсом. Ирония, однако, в том, что именно это позволяет относиться к ИБМ как к полубродячему ad hoc8 проекту, финансируемому из бюджетов департаментов стратегии, маркетинга, логистики, R&D и операций. Будучи бесхозным бродягой, метод ИБМ так и не получил согласованных стандартов и признанной практики, или же используется в пределах отдельного проекта или инициативы. Особенно пагубно принижение роли ИБМ, когда новые инновационные материальные продукты испытывают трудности с завоеванием рынка. В этой ситуации нередко ищут технологический ответ на проблему, хотя проблема может заключаться в бизнес-модели. Во многих таких случаях ИБМ вообще не рассматривается как инструмент потенциального решения. В результате продукты, которые могли стать успешными, объявляются неудачей, а им всего лишь недоставало правильной модели поддержки до или после выпуска.

Мы надеемся дать серьезный импульс для превращения метода изменения бизнес-моделей в формализованную дисциплину. Развитие концептуальной структуры применения ИБМ, на наш взгляд, может помочь обосновать непреходящую ценность метода и убедить компании включить его в свой портфель инновационных стратегий.

В следующих разделах этой главы мы представим фундаментальные основы нашей концепции. В последующих главах мы покажем, как работают элементы концепции в конкретных случаях. Основываясь на десятках примеров изменения бизнес-моделей в реальном мире, мы продемонстрируем, как, применяя наш подход, можно разрабатывать новые бизнес-модели и сводить к минимуму связанные с ними риски и неэффективность.

Ключевые решения и риски в бизнес-моделях

Первый ключевой шаг к пониманию подхода к использованию возможностей ИБМ заключается в осознании того факта, что все без исключения бизнес-модели диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений. Мы называем этот набор ключевых решений и контекст, в котором они принимаются, паттерном решений.

Возьмем для примера производство модной одежды. Каждый производитель должен решить, какой ассортимент одежды предложить, каким должен быть дизайн и каким должно быть качество, где разместить ее производство, в каких количествах изготавливать те или иные виды одежды, каким образом эффективно продвигать их на рынок, какую цену назначить — и эти решения он должен принимать и при запуске товара в производство, и позднее, во время сезона продаж, когда спрос начинает падать. Вместе взятые ключевые компоненты паттерна решений влияют на действия самой организации, на поведение ее потребителей и партнеров.

Наше исследование ключевых решений позволяет сделать вывод, что зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности (или рискам) в бизнес-модели. Например, производитель одежды может столкнуться с риском недостаточного спроса, поскольку он сделает ставку на определенный фасон, еще не зная, понравится он потребителю или нет (информационный риск). Как вариант, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации (риск несоответствия), поскольку первый традиционно ориентируется на максимизацию продаж, а второй — на минимизацию затрат. Здесь путь к переосмыслению бизнес-модели лежит в изменении того, как принимаются решения, т.е. решения являются рычагами для создания (и переосмысления) новых бизнес-моделей. Наша концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: изменение того, на КАКИХ целях будет сфокусировано решение; КОГДА решение должно быть принято; КТО должен принять решение; и ПОЧЕМУ решение, благодаря создаваемым им мотивациям, повлияет на действия участников процесса, которых это решение касается.

Эти 4W паттерна решений бизнес-модели могут модифицироваться для того, чтобы повысить их результативность путем устранения неэффективности, обусловленной информационным риском или риском несоответствия, а иногда тем и другим. Вот более полное описание того, как работают эти четыре рычага.

КАКОЙ (КОТОРЫЙ, ЧТО). Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией. Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на КАКИЕ существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Например, выбрав, КАКОЙ продукт продавать, в 2005 г. стартап-компания Quidsi (более известная как Diapers.com) решила стать специализированным интернет-продавцом подгузников и сопутствующих товаров, а Amazon.com (которая в конечном итоге купила Quidsi) выбрала более широкую сферу деятельности и, начав с книг, стала продавать буквально все, включая подгузники.

Выбор того, ЧЕГО вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить ее эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обремененный медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг. Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочно-носочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.

Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Blockbuster выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту ее особенность. Когда Netflix создала модель, которая поставила под вопрос подход Blockbuster, она застала лидера рынка врасплох. Blockbuster слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов Netflix. Если вы не стартап-компания, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели — это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.

КОГДА. Архитектура бизнес-модели задает момент принятия каждого решения, т.е. определяет, КОГДА решение должно приниматься. Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия. Таким образом, момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске, который эти решения вносят в бизнес-модель. Так, компании часто приходится заранее принимать решения по таким рискованным вопросам, как строительство новых заводов или вложения в долгосрочные исследования. Те, кто первыми внедряют новую технологию, готовы идти на значительные риски, потому что они получат наибольшее вознаграждение, если их шаги принесут плоды. Быстро реагирующие имитаторы могут учесть ошибки первопроходцев и выстроить лучшую, менее рискованную модель. В общем, чем дороже обходится устранение неблагоприятных последствий принятого решения, тем больше момент принятия решения влияет на уровень риска. Промежуток времени между моментом принятия решения и моментом получения информации, достаточной для принятия решения, определяет информационный риск этого решения.

Если модифицировать бизнес-модель, изменяя момент, КОГДА принимаются решения, то вы сократите информационный риск и неэффективность, которую он создает. Онлайновый производитель мебели MyFab снизил информационный риск, предлагая потребителям голосовать за наиболее понравившийся им дизайн из большого каталога вариантов и выпуская только те модели, которые получили большинство голосов. Вместо того чтобы пытаться угадать спрос на ранней стадии бизнес-процесса, этот тип модели отсрочивает принятие решения по ассортименту и стилю товаров до того момента, когда станут ясными потребительские предпочтения.

КТО. Каждое решение, продиктованное бизнес-моделью, принимается конкретным человеком (людьми): работником компании, регулирующим органом, комитетом или другой организационной структурой. В идеале принимающий решение должен опираться на всю доступную информацию, чтобы максимизировать ценность, создаваемую этим решением. Очевидно, что выбор принимающего решение влияет и на информационный риск (поскольку разные лица, принимающие решение, информированы в разной степени), и на риск несоответствия мотиваций (поскольку одни принимающие решения лица могут быть в большей степени заинтересованы в результате, чем другие, и лучше работать на цепочку создания ценности). Например, менеджер магазина может лучше, чем корпоративный менеджер, знать предпочтения местных потребителей. (В инновационной фирме модной одежды Zara, о которой мы пишем в главе «Аудит бизнес-модели», часть работы менеджера магазина состоит в том, чтобы выяснять, какие товары, пока еще не входящие в ассортимент Zara, хотели бы приобрести покупатели.) Соответственно, предпочтение мнения одного менеджера другому при принятии решения, какие товары и в каких количествах иметь в наличии, будет иметь разные последствия для бизнес-модели. Передача права решения наиболее информированному лицу или лицу, лучше остальных способному справляться с соответствующими рисками, помогает снизить уровень неэффективности.

Так, Amazon с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, т.е. какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Кредо «продаем все, на складе держим мало» позволило компании создать неограниченные виртуальные запасы товаров, расходы по хранению которых коллективно несли поставщики Amazon.

ПОЧЕМУ. Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения. Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить. ПОЧЕМУ в каждом ключевом решении оказывает весьма существенное влияние на бизнес.

Например, в попытках модифицировать мотивации ПОЧЕМУ некоторые компании в США начали напрямую обеспечивать медицинским обслуживанием своих работников. Интегрируя врачей, больницы и плательщиков в единую организацию, они пытаются привести устремления всех сторон в соответствие в целях улучшения результатов мероприятий по охране здоровья и осуществления более жесткого контроля над ростом затрат. К настоящему времени ряд клиник, управляемых компаниями и сконцентрированных на здоровье работников, добились повышения эффективности, значительно превосходящего стоимость оказания медицинских услуг.

Использование одного (или нескольких) из этих четырех рычагов может изменить бизнес-модель в такой степени, что она обеспечит результативность кардинально более высокого уровня (рис. 1). 4W укрепляют нашу структуру, потому что они являются для инноватора центром внимания в программной идентификации изменений бизнес-модели — изменений, которые ограничивают неэффективность, вызванную деструктивным влиянием обоих наших характерных типов риска, и, таким образом, открывают возможности создания новой ценности.

Чтобы увидеть это воздействие, представьте, что потребитель приобретает комплекс услуг (у врача или адвоката), или же думает над тем, купить ли ему тот или иной новый продукт (скажем, энергосберегающую лампочку нового поколения). Здесь потребитель сталкивается с информационным риском: он не знает, удовлетворит ли продукт или услуга его потребности. Это особенно справедливо для товаров, где применена новая технология, недостаточно проверенная, не слишком хорошо понятая и все еще находящаяся в стадии развития. Какой бы ни была эта технология, поскольку решение «что купить» принимает потребитель, а информационный риск может вести к потенциальной неэффективности, status quo (т.е. старые технологии) доминирует на рынке.

Баланс может изменить рычаг КТО: передача права на решение в руки тех участников процесса, КТО располагает наибольшей толерантностью к высокому информационному риску или способен получить наибольший выигрыш, взяв решение на себя. Это один из многих типов инноваций, описываемых в рамках нашей концепции. Например, если сама компания не решается заменить электрические приборы в офисе на более энергосберегающие модели, на сцену может выйти третья сторона и вместо продажи энергосберегающих лампочек предложить услугу по снижению энергопотребления. В этом случае приобретение новой технологии осуществляет третья сторона, которая знакома с различными технологиями и, следовательно, более уверенно принимает решения в этой области. В какой-то момент времени технология стабилизируется, ее стоимость падает, а потребители начинают чувствовать себя более уверенно вследствие снижения риска перехода на новую технологию. (В главе «Стратегия КТО» рассматривается интригующая динамика инноваций типа «КТО» и приведенный выше пример компаний по оказанию услуг в сфере повышения энергоэффективности.)

Иногда можно не только сократить информационный риск, но и сделать получаемую информацию более полезной и более скоординированной. LiveOps, инновационный колл-центр, разработал удивительно удачную стратегию «найма» в режиме реального времени высококвалифицированных агентов (все они работали из дома), идеально приспосабливая их знания и умения к потребностям звонивших в центр клиентов. Согласуя множество потоков информации, эта модель на основе ИТ-технологий сделала работу центра одновременно более гибкой и эффективной в операционном плане. В результате LiveOps не нужно наугад определять, какие специалисты им нужны в штате и какими знаниями они должны обладать. А клиента не направляют на консультацию к агенту, квалификация которого недостаточна для решения запроса. (В главе «Стратегия КОГДА» мы более внимательно рассмотрим инновации этого типа, включая пример LiveOps.)

Самое важное для понимания нашей концепции — это взаимосвязь решений, относящихся к бизнес-модели (и рассматриваемых через призму 4W), и создания или сокращения неэффективности, обусловленной информационным риском и риском несоответствия мотиваций. Риск не является чем-то плохим сам по себе — он может как ограничивать создание ценности, так и способствовать ее созданию. Важно не повышать уровень риска непреднамеренно. Наша главная идея заключается в том, что концепция 4W — это инструмент, позволяющий распознавать и подстраивать оба типа риска путем повышения или понижения, а иногда переноса с наименее подходящего участника на наиболее подходящего. В некоторых случаях правильные модификации позволяют более осмотрительно относиться к самым значительным рискам. Если вновь воспользоваться аналогией, то мы словно меняем угол заднего стабилизатора гоночной машины так, что автомобиль становится более устойчивым на поворотах и может проходить повороты быстрее.

Путь, предлагаемый нами

Ключ к успешному изменению бизнес-модели — устранение неэффективностей путем изменения 4W тех решений, которые привели к их возникновению. Формально подход к изменению бизнес-модели, предлагаемый нами, состоит из трех последовательных шагов:

1. Идентификация ключевых решений существующей бизнес-модели.
2. Составление матрицы неэффективностей и рисков, которые эти решения создают, — для идентификации тех, что имеют наиболее важные последствия.
3. Изменение паттерна решений, связанного с вышеупомянутыми решениями, таким образом, чтобы создать новые, более совершенные бизнес-модели, не подверженные рискам, которые в противном случае стали бы источником неэффективности.

Нам представляется, что этот процесс должен начинаться с аудита бизнес-моделей, включающего в себя шаги 1 и 2. Глава «Аудит бизнес-модели» поможет вам сконцентрироваться на недостатках и благоприятных возможностях, которые могут потребовать особого внимания. В этой же главе более глубоко раскрывается влияние двух ключевых типов риска. ИБМ в принципе — это деятельность, основанная на конструктивном скептицизме. Она требует, чтобы вы (и ваша организация) были открыты для пересмотра прежних допущений. Не существует компании, которая не сделала бы что-нибудь по недосмотру — а может, и не «что-нибудь», а многое, — такое, что не прошло бы при ближайшем рассмотрении. Таким образом, аудит — это работа, направленная на обнаружение недостатков в том, как вы ведете бизнес-деятельность.

В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из рычагов 4W со множеством примеров, иллюстрирующих их использование для переосмысления и перестройки бизнес-моделей. Мы приводим разнообразные примеры, чтобы продемонстрировать многообразие стратегий модифицирования каждого элемента 4W. Так, MyFab изменил аспект КОГДА своего решения по ассортименту продуктов, прибегнув к системе краудсорсинга. И хотя в нашей книге внимание сконцентрировано на изменениях отдельно взятых аспектов паттерна решений бизнес-модели, вы увидите, что нередко изменение одного W быстрее достигается путем изменения другого. В этом отношении изменение аспекта КОГДА в компании MyFab работает так же, как изменение аспекта КТО, поскольку в ее бизнес-модели оценки ассортимента продукции компанией были заменены оценками потребителей.

Теоретически, конечно, возможно переосмыслить все четыре W. Для стартап-компании в новой отрасли, где бизнес-модель разрабатывается с нуля, это может быть вполне реалистичным сценарием. Однако чаще работа по ИБМ нацелена на развитие бизнес-модели, которая уже существует. Один из плюсов ИБМ заключается в малой затратности, которая поощряет экспериментирование и сокращает общий риск инновационной инициативы. Конкурентный ландшафт меняется непрерывно. Следовательно, в процессе регулярного пересмотра бизнес-модели вы будете видеть дальнейшие возможности модификации того или иного аспекта паттерна решений. Каждое такое изменение, по сути, создает новую модель с ощутимо иной эффективностью.

Разрабатывая нашу концепцию, мы нашли в дисциплине, называемой проектным мышлением, такую полезную вещь, как целостная, сконцентрированная на человеке инновация, цель которой — существенное улучшение взаимодействия людей и систем. Среди прочего мы позаимствовали акцент проектного мышления на быстром создании прототипов и экспериментировании, а также обучение с использованием разнотипных источников данных. Наиболее отчетливо вы увидите влияние этой дисциплины в главе «Изменение бизнес-модели на практике», где мы показываем, как метод ИБМ может применяться в реальной жизни. Глава построена на анализе конкретных ситуаций, где разработка прототипа и экспериментирование играют ключевую роль.

Наиболее вероятное препятствие

Как и любая трансформационная деятельность, ИБМ порождает и сопротивление, и энтузиазм. Это роднит его с традиционной инновацией. Каждый оживляющий прорыв — это угроза существующему положению вещей, а оно, как привычное и понятное, всегда находит защитников, которые не хотят иметь дело с неопределенностями нового пути или новой производственной идеи. По этой причине следует готовиться к противодействию, когда вы начнете проверять на прочность существующие бизнес-модели.

Компании очень легко становятся заложниками собственного успеха и ищут ключи к будущему в своем прошлом. Это, несомненно, главная опасность, с которой сталкиваются состоявшиеся компании, ставшие крупными и сложными. Рост компании становится самоцелью, а силы, почивающие на прошлых успехах, могут вытеснять и заглушать новые возможности и свежие перспективы.

Вместе с тем высокоорганизованные компании умеют критически смотреть на свою деятельность. Amazon.com — одна из компаний, фигурирующих у нас в разном контексте. С момента основания ее генеральный директор Джефф Безос хорошо понимал необходимость противодействия окостенению, связанному с разрастанием компании. И хотя Amazon изначально опиралась на инновационную бизнес-модель, она никогда не прекращала вносить изменения в ее архитектуру. Вы увидите, что Amazon в последние годы значительно преобразовала исходный принцип своего роста — ту самую модель «продаем все, на складе держим мало», о которой мы уже писали. Эта стратегия позволила тогда еще малому бизнесу оперировать виртуальными запасами, способными удовлетворить любой вкус. Но за годы, прошедшие с момента основания, Amazon агрессивно расширила спектр своей деятельности и стала более компетентной, чем многие из поставщиков, на которых она прежде полагалась. Ее виртуальный охват с тех пор стал реальным, а риски, которых компания прежде избегала, стали стоить того, чтобы на них пойти.

Необходимо немалое мужество, чтобы пойти наперекор целесообразности, положенной в основание твоей деятельности. Многим компаниям это не удается. Но Amazon учит нас, что компания не может позволить себе сентиментальности по отношению к иконам прошлого. Она должна уметь «селективно забывать прошлое»9 и без колебаний разрушать прежние иконы. Необходима также дисциплина в экспериментировании и адаптации. Amazon — редкий пример компании, которая умеет делать это.

Возможно, ваша компания находится где-то между Blockbuster и Amazon, и вы уже знаете, что внутреннее сопротивление будет препятствием на пути внедрения метода изменения бизнес-модели в вашей организации. И действительно, ваши усилия могут привести к значительным переменам в управлении и стать источником разочарований. Однако мы уверены, что игра с ИБМ стоит свеч, и поможем вам перейти с привычной, но устаревшей парадигмы обновления продуктов и поиска новых рынков к переосмыслению бизнес-модели. Все остальное зависит от вас.

С момента публикации в 2007 г. на английском языке книга Маршалла Голдсмита «Прыгни выше головы!»10 постоянно находилась в ежегодных списках лучших книг по бизнесу. Она посвящена тому, как адаптироваться лидерам, чтобы и они сами, и их компании стали более успешными. Как оказалось, книга отчетливо резонирует с искусством изменения бизнес-модели. Как мы отмечали в завершении вводной главы, очень сложно изобрести будущее, если ваше восприятие застряло в прошлом. Ваши бизнес-модели должны быть достаточно устойчивыми, чтобы соответствовать требованиям настоящего, и достаточно гибкими, чтобы отвечать на изменение условий в ближайшей перспективе. А к тому же их необходимо систематически контролировать и следить, чтобы они не мешали вашей компании использовать новые возможности и сохранять конкурентоспособность в будущем. Достижение требуемого уровня соответствия вашей модели начинается с освоения методов анализа ее текущего состояния. Аналогично тому, как многие учредители и генеральные директора осуществляют аудит финансового состояния фирмы, вам нужно проводить периодический аудит бизнес-модели.

В этой главе мы хотим показать, что необходимо искать при аудите существующих бизнес-моделей с целью выявления инновационных возможностей, основанных на устранении внутренней неэффективности модели. Заметим, что крупные организации с многочисленными подразделениями и/или разнотипными продуктовыми линейками могут иметь более одной бизнес-модели. Их следует рассматривать индивидуально. Сложные организации — например системы крупных клиник, занимающиеся лечебной, исследовательской и учебной работой, — могут поддерживать модели, которые тесно взаимосвязаны, но не одинаковы. В силу того, что они являются результатом одного доминирующего паттерна решений, их следует трактовать как единую модель высокой сложности.

Мы начнем с дальнейшего объяснения роли двух характерных рисков в бизнес-моделях и покажем, как их игнорирование может вести к крупным просчетам. Затем мы представим инструменты для отслеживания этих рисков в бизнес-модели, начиная с перечня наиболее общих симптомов их присутствия. Далее мы предложим интуитивно понятные способы оценки того, какие изрисков в бизнес-модели наиболее негативно влияют на ее эффективность. И наконец, в обзоре того, о чем далее пойдет речь в книге, мы опишем инновационную модель «быстрой моды», пионером которой стала Zara, популярный испанский бренд, и на ней покажем, как можно сократить связанную с рисками неэффективность, модифицировав один из аспектов 4W паттерна решений. Как мы уже говорили во вступительной главе, 4W — это главные рычаги изменения бизнес-модели, позволяющие улучшить результативность путем сокращения неэффективности, обусловленной рисками.

В целом процесс аудита помогает получить четкую диагностическую картину существующей бизнес-модели и подойти к выбору тех решений, которые необходимо пересмотреть.

Бизнес-модели и риски

Главная цель любой организации — создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль11, а иногда как общественные блага. Соответственно, аудит бизнес-модели начинается с краткого описания того, как организация создает ценность. В коммерческом мире мало кто из менеджеров станет оспаривать утверждение, что каждой компании необходимо знать свою формулу прибыли. (По сути, некоторые компании употребляют понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемо.) Хотя в истории был момент — на пике интернет-бума, — когда многие утверждали, что только выручка или «число подписчиков услуг» имеет значение, а прибыли появятся в будущем. Однако все компании, которые пытались обойти формулу прибыли, ждал печальный конец. Типичная формула прибыли состоит из трех частей, как показано на рис. 212:

Формула прибыли самоочевидна. Фирма получает выручку (цена продукта, умноженная на количество проданных единиц товара), несет затраты (материалы, трудовые ресурсы, производственное оборудование) и в разной степени осваивает ресурсы (например, тратит $10 в час на работника, который в среднем занят 50% времени). Возможны несколько относительно простых способов изменения формулы прибыли.

• Изменение модели получения выручки с оплаты за услугу на подписку (разница между платой за песню в iTunes и ежемесячной платы за неограниченное количество песен в Spotify).
• Изменение модели получения выручки путем выхода в более дорогой сектор рынок (как в случае Renova, элитного бренда европейской туалетной бумаги) или в более дешевый сектор (как в случае Nano, самого дешевого автомобиля в мире компании Tata Motors). В обоих случаях необходимо корректировать структуру затрат соответствующим образом.
• Еще один метод — простое сокращение затрат путем переноса производственных процессов за границу в малозатратные в этом плане страны или даже полной виртуализации бизнеса, как сделали многие компании в последние 20 лет.
• Инновацию можно провести и путем повышения производительности ресурсов — либо делая больше с теми же ресурсами, либо производя столько же, но с меньшим их потреблением. Как правило, это достигается с помощью реинжиниринга или же просто нацеливанием на дополнительные источники спроса.

Хотя все эти потенциальные инновации являются оправданными путями улучшения бизнес-моделей, они вовсе не обязательно будут качественно новыми. Компании почти в каждой отрасли наверняка уже пробовали что-то из нашего списка — такие инновации можно уподобить низко висящему плоду, который легко сорвать. А поскольку они хорошо известны, их легко скопировать, вследствие чего выгоды подобных мер редко бывают устойчивыми в долгосрочной перспективе.

Так что, хотя формулу прибыли, подобную приведенным выше, стоит иметь, в ней недостает важного и определяющего каждую бизнес-модель момента. В ней недостает детального анализа рисков. В самом деле, какая реалистически мыслящая организация может точно расписать структуру своих доходов или затрат на год вперед? А на три года вперед? С учетом неопределенностей, присущих спросу, предложению, действиям других фирм, качеству продукта, доступности рабочей силы, темпам принятия продукта рынком, техническому прогрессу, делать надежные прогнозы становится все труднее и труднее. Возможно, компаниям в отраслях с очень стабильной клиентской базой и сетью поставщиков в этом смысле немного легче, но даже эти фирмы сталкиваются с неопределенностью действий конкурентов, партнеров и государства.

Как мы уже отмечали во вступительной главе, риски, на которых мы концентрируем внимание, — это информационный риск и риск несоответствия мотиваций, поскольку они являются двумя ключевыми источниками неэффективности в бизнес-моделях и возникают из паттерна решений. Именно с этими рисками связано большинство, если не все проблемы в существующих бизнес-моделях. Сейчас самое время прояснить, что они собой представляют и как влияют на качество бизнес-модели.

Информационный риск — следствие неопределенности. Множество бизнес-решений принимается на основе неполной или недостоверной информации. Это происходит потому, что решения принимаются задолго до появления информации, необходимой для их уверенного принятия. Например, в фармацевтической индустрии, поскольку на разработку, тестирование и одобрение новых лекарств требуется 8–10 лет, группы R&D должны заранее выбирать не только целевые болезни, но и подходы к их лечению, которые вероятнее всего приведут к прорыву. Аналогично, решения клиники по инвестициям в высокооплачиваемых специалистов и дорогостоящее оборудование принимаются без надежной информации о том, с каким составом и числом пациентов они будут иметь дело в отдаленном будущем. В таких сценариях ошибочная ставка обходится невероятно дорого. И, как мы уже видели раньше, потребители также сталкиваются с информационными рисками, из-за которых модели работают неэффективно. (В отличие от риска несоответствия мотиваций, который, как правило, возникает только при взаимодействии разных сторон, имеющих собственные интересы, информационные риски возникают даже при отсутствии значительного числа действующих лиц или систем.)

Существует только один путь свести информационный риск к нулю: дождаться получения полной информации при структурировании бизнес-модели. Однако большинство компаний не могут позволить себе подобную роскошь. Максимум, на что они могут надеяться, это сократить разрыв между угадыванием и знанием.

Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Бизнес-модели включают в свою структуру мотивации, которые могут противоречить друг другу и блокировать достижение общих целей. Это происходит потому, что компании (и их работники) зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости. Стоит заметить, что этот тип риска является контекстно обусловленным: стимулы, которые обеспечивают прекрасную результативность в рамках контекста, для которого они были разработаны, часто вызывают проблемы при пересечении множества разных мотиваций. Например, удивительно несоответствующие (и, возможно, взаимоусиливающие) мотивации в жилищном секторе США внесли серьезный вклад в финансовый кризис 2008 г., когда ипотечные кредиторы, ипотечные брокеры, инвестиционные банки, рейтинговые агентства, риелторы и покупатели недвижимости руководствовались своекорыстными интересами.

Необходимо учиться распознавать несоответствия и вмешиваться в процесс, чтобы исключить неэффективность, причиной которой они являются. Идея здесь в том, чтобы привести мотивации всех сторон в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. В случае с Blockbuster киностудии установили неприемлемо высокую цену за каждую VHS-кассету, которую они продавали на рынок видеопроката. Поскольку студии практически не были участниками цепочки создания ценности в секторе видеопроката, их не заботило, теряет ли Blockbuster деньги, выходит ли на уровень безубыточности или получает прибыль. Только после того, как генеральный директор Viacom Самнер Редстоун изменил ПОЧЕМУ ценового решения, предложив привлекательную сделку по разделению доходов, студиям стало интересно заботиться о результатах в последующих звеньях цепочки создания ценности.

Риски несоответствия мотиваций могут быть опасно запутанными. Чем более фрагментированы ваши отношения с поставщиками, тем более необходим постоянный контроль рисков, обусловленных несоответствием мотиваций. Так, многие офшорные поставщики очень стремятся стать самыми дешевыми производителями. Это может подтолкнуть их к противозаконным действиям, таким как использование детской рабочей силы или производство в небезопасных рабочих условиях, — трагические последствия подобных действий мы видели в обрушении здания в апреле 2013 г. в Бангладеш. Конечно, ни один известный бренд не заинтересован оказаться причастным к такой практике. Следовательно, мотивации по всей цепочке создания ценности абсолютно необходимо привести в соответствие, чтобы получить желаемый результат и оградить себя от нежелательного результата. Как будет показано в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», в бизнес-модели известной посреднической фирмы Li & Fung инновация ПОЧЕМУ позволяет привести интересы глобальных поставщиков в соответствие с интересами транснациональных корпораций, которые приобретают их услуги.

Математика неверного восприятия риска

Анализ двух этих типов риска помогает увидеть неэффективности, причиной которых они являются. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в 1980-х гг., превратив модель «производство стандартной продукции» в модель «производство на заказ». Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ.

В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей. Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса. Допустим вы намерены продавать конкретный компьютер за $1000 с валовой прибылью 50%, т.е. стоимость необходимых компонентов и рабочей силы составит $500. Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете — исходя из средних продаж в прошлом, — что этот компьютер захотят приобрести 1000 человек. Вы покупаете компоненты и собираете 1000 компьютеров суммарной стоимостью $500 000.

Что же дальше? Формула прибыли подсказывает, что вы можете заработать $500 000, т.е. $500 с каждого из 1000 компьютеров. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос? Порой он оказывается очень далеким.

Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь 1000 покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер. Поскольку прогнозный спрос на новые продукты так ненадежен, давайте оценим в 50% вероятность того, что на модель вашей конфигурации спроса не будет вообще, и в 50% вероятность того, что товар окажется настолько популярным, что спрос будет в два раза выше ожидаемого — появятся непредвиденные 2000 покупателей. В среднем прогнозный спрос составит точно 1000! Но если спроса не будет вообще, то вы останетесь с кучей непроданных компьютеров и убытком в $500 000. А если придут 2000 покупателей, то ваша прибыль составит $500 000 на 1000 компьютеров, имеющихся на складе, но вы разочаруете, а возможно и потеряете, ту дополнительную 1000 покупателей, которые не были учтены в прогнозе. В конечном итоге у вас равные шансы получить убыток или прибыль в размере $500 000. Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения 1000 разочарованных дополнительных клиентов!

Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли. Делл взялся за информационный риск напрямую. Как пишет он сам в своих воспоминаниях13, модель «произведено на заказ», имела несомненные преимущества:

«В то время как другие компании гадали, какие товары нужны потребителю, потому что они выпускали их до получения заказа, мы знали — потому что покупатели сообщали нам это до того, как мы изготавливали продукт. В то время как другие компании были вынуждены прикидывать, какие конфигурации будут наиболее популярными, мы знали…»

Применяя изложенную выше прогностическую математику к модели «произведено на заказ» Делла, его компания не выпустила бы ни одного компьютера при отсутствии заказчиков (и получила бы нулевую прибыль), но она продала бы 2000 компьютеров (с прибылью $1 млн), если бы ее предложение оказалось популярным и востребованным. Модель Делла приносила среднюю прибыль $500 000 — при полном отсутствии недовольных клиентов. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск. При средней выручке $1000 на компьютер, средней себестоимости $500 на компьютер и среднем спросе в 1000 компьютеров и традиционная модель, и модель Делла дают одну ту же среднюю прибыль $500 000. Однако в реальности традиционная модель позволяет с равной вероятностью как потерять, так и заработать $500 000, в то время как модель Делла обеспечивает равную вероятность выхода на уровень безубыточности или получения прибыли в $1 млн.

Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета. Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Он сделал это, изменив аспект КОГДА при принятии решения о конфигурации и производстве. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса. Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь. Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности.

Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли (рис. 3) с учетом чувствительности к риску. В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода.

Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей. На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами. Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков.

Отслеживание рисков в бизнес-модели

Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках — феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям. В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды. Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском. Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели. (См. врезку с контрольным листом «Сигнализаторы риска» в конце этой главы) Наличие одного или нескольких симптомов — это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели.

Вот один из недавних примеров. В ноябре 2006 г. компания Nintendo удивила геймеров и аналитиков многомиллиардного бизнеса видеоигр, выпустив совершенно нетрадиционную игровую приставку Wii с «говорящим» названием14. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров. За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, — ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники15.

Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т.е. намного дольше, чем рекомендует рациональная стратегия преднамеренно созданного дефицита. Через много месяцев после выпуска, когда ажиотаж поулегся, Джеймс Лин, старший аналитик индустрии игровых приставок MDB Capital Group в Санта-Монике, штат Калифорния, заявил: «Я в шоке». По его оценкам, Nintendo недополучила $1,3 млрд. «Они могли легко удвоить число проданных приставок»16. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т.д. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья17, когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей. Тогда почему же Nintendo систематически недонасыщала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.

За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности — хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией.

На пути к переосмыслению и перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины. Мы пришли к выводу, что дедуктивная техника вопрос-ответ «Пять почему» (5S), сторонником которой был величайший из всех японских изобретателей Сакити Тоёда, нередко очень помогает раскрыть причину симптома. Вы увидите, что за этими симптомами и болевыми точками скрываются решения, принятые при недостатке информации и/или плохой мотивации.

По мере того, как росло давление инвесторов и внешняя критика Nintendo, стало выясняться, что же происходило на самом деле. Коренная причина, по всей видимости, крылась в мотивации и структуре вознаграждений в компании Nintendo (и в большинстве аналогичных организаций). Оказалось, что менеджмент производственного департамента Nintendo, отвечающий за доступность и поставки игровых панелей, в основном вознаграждается за показатели операционной эффективности и финансовые результаты, отраженные в публикуемой отчетности, в частности за денежные потоки, поэтому компания старается сократить запасы товаров до минимума. Полная реализация готовой продукции была прекрасным способом поддержания высокого уровня прибыли и операционной эффективности. Намеренное ограничение поставок как раз и обеспечивало менеджменту достижение целевых показателей эффективности и прибыли. Далее, неожиданно высокий интерес к Wii привел к тому, что рост выручки также совпал с целями, установленными для менеджмента на основе прогнозов. Что не мотивировала система вознаграждений, так это обеспечение наивысшего текущего и, что еще важнее будущего роста, которого можно было достичь с таким продуктом-блокбастером, появляющимся раз в жизни. Неудивительно, что менеджмент принял краткосрочную безопасную стратегию ограниченных поставок и, соответственно, высокой эффективности, хотя это ставило под угрозу долгосрочные перспективы. По сути, это неэффективность, обусловленная несоответствием, когда система вознаграждений подталкивает менеджеров к действиям, не нацеленным на максимизацию результата в цепочке создания ценности.

Nintendo не уникальна ни в симптомах рисков и неэффективности, ни в неспособности разобраться в коренных причинах этих симптомов. Только системный поиск симптомов может помочь вам и вашей организации честно идентифицировать разрушающие ценность болевые точки и определить неэффективности, являющиеся их коренными причинами.

Далее мы представим инструменты, позволяющие превратить неэффективности в инновационные возможности. Но прежде, чем сделать это, нам нужно устранить самое серьезное препятствие — отыскать более надежные способы измерения влияния различных типов неэффективности и выделить проблемы, с которыми стоит заниматься.

Оценка неэффективности

Существуют разные методы оценки последствий двух наших типов рисков.

Риск несоответствия мотиваций — как внутри одной фирмы, так в группе фирм, — возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями. Иными словами, он порождает неэффективность в цепочке создания ценности, заставляя ее функционировать непродуктивно.

Как оценить этот тип риска? Мы рекомендуем сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений, которые связаны с симптомами и болевыми точками, идентифицированными на первом этапе аудита. Для каждого из этих значимых решений нужно определить величину расхождения между поставленными целями и реальными результатами. Иными словами, нужно понять, как далеко отстоят результаты, полученные в реальном мире, от результатов в идеальном мире, где все решения принимаются альтруистами, стремящимися только к максимизации общей ценности, созданной экономической системой.

Еще один хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций — взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения. Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели (которые благодаря мотивациям ценятся наиболее высоко). Таким образом, возникает возможность задать два вопроса: в чем цели одного лица, принимающего решения, отличаются от целей другого? Если им приходится работать совместно, как эти отличия приводят к неэффективности бизнес-модели и что можно сделать, чтобы устранить несоответствие?

Обычно именно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: 1) расхождение между доминирующими целями игроков и 2) важность принимаемого решения. Если решения, критически важные для стратегического направления компании, принимаются в условиях несоответствия мотиваций, вытекающая из этого мотивационная неэффективность, скорее всего, будет наиболее опасным, а посему наиболее серьезным противником, с которым необходимо бороться в первую очередь.

Информационный риск в какой-то степени присутствует в каждой бизнес-модели. Его сокращение становится безотлагательным, когда связанная с ним неэффективность является самой существенной.

Оценка масштаба информационной неэффективности заключается в понимании трех ключевых свойств решения, принимаемого при недостатке информации. Первое из этих свойств — последствия решения. Если решение касается вложения миллиарда долларов, любая его информационная неэффективность будет более дорогостоящей, чем неэффективность, связанная с незначительным решением. Второе свойство — степень обратимости или окончательности решения. Решения, которые нелегко отменить или аннулировать (вроде строительства буровой платформы в миллиард долларов при отсутствии нефти) связаны с неэффективностью самого высокого порядка. Последнее и, пожалуй, наиболее важное — информированность об отсутствии информации, связанная с решениями. Решения, когда вам известно, что вы многого не знаете, вероятнее всего будут основными горячими точками информационной неэффективности. Нередко уровень информированности об отсутствии информации тесно связан с промежутком времени между моментом принятия решения и моментом, когда информация, значимая для решения, становится известной.

Возьмем для примера индустрию модной одежды. В ней обычно каждый сезон принимается лишь несколько конкурентно важных решений: дизайн коллекции и планирование ассортимента; определение ресурсов для производства (выбор поставщика/страны); выбор способа транспортировки и объема заказа; определение цен, также скидок для непроданных запасов в конце сезона. Последствия принятия неверного решения колеблются здесь от незначительных до катастрофических. Именно в эту небольшую группу критически важных решений входят те решения, которые определяют фундаментальные (и наиболее дорогостоящие) неэффективности текущей бизнес-модели индустрии. Для ритейлера, который ориентируется на чувствительный к изменениям моды рынок, критически важными будут решения по дизайну коллекции и планированию ассортимента.

Затем идет обратимость решений и оценка информированности об отсутствии информации. Если цену, выбор способа транспортировки и даже объем производства еще можно корректировать по мере поступления информации, то изменить ключевые элементы дизайна не так просто. С решениями о дизайне и ассортименте связан также наивысший уровень информированности об отсутствии информации. Потребительские предпочтения и моду на стили/фасоны предсказать так же трудно, как и угадать, откуда на YouTube появится следующий ролик-суперхит. Тенденции прошлого сезона могут оказаться лишь кратковременными увлечениями. Не случайно в индустрии одежды шутят: «Скажи, кто распустит хвост в этом сезоне, и я скажу, метелки из чьего хвоста будут популярными в следующем сезоне». Вдобавок решения о дизайне и ассортименте принимаются в первую очередь, т.е. они больше всего отстоят по времени от начала продаж, когда появится реальная информация о предпочтениях потребителей. Последствия с учетом необратимости и огромного числа неизвестных — предельная информационная неэффективность решений по дизайну и ассортименту.

Отслеживание рисков для определения нужного W

После оценки воздействия рисков на эффективность бизнес-модели нужно решить, какой рычаг следует использовать для изменения и создания более совершенной бизнес-модели. Посмотрим, как Zara, представитель индустрии моды, одним из первых применивший модель «быстрой моды», справляется с неэффективностью, связанной с информационным риском.

Если бы вы проводили аудит бизнес-модели в какой-нибудь фирме модной одежды до осуществления компанией Zara своей ключевой инновации, то с равным успехом могли бы обратить или не обратить внимание на широко распространенную отраслевую практику принимать в июне решения о том, что захотят носить покупатели в марте следующего года. Как показывает приведенная выше оценка информационной неэффективности, именно эти решения — самый крупный источник информационной неэффективности.

Ставки здесь очень высоки. Сравните проблему индустрии моды с проблемой изготовителей компьютеров. Обе отрасли характеризуются высокими темпами изменения — и стили одежды, и характеристики компьютеров быстро устаревают. Немногие покупатели захотят приобрести одежду, бывшую модной в прошлом году, или компьютер с процессором прошлого поколения. В результате непроданные запасы либо уходят с большой скидкой, либо списываются.

Кроме того, ставки на основе долгосрочных прогнозов потребительских пристрастий могут легко оказаться ошибочными. Если хотите пример того, как традиционные компании страдают от риска, взгляните на одного из конкурентов Zara фирму Marks & Spencer и то, что с ней произошло, несмотря на 130-летний опыт работы в индустрии моды:

В уверенности, что серый и черный будут в моде в сезоне 1998/1999 гг., M&S построила всю свою осенне-зимнюю коллекцию на этих двух цветах. Из-за значительного времени подготовки к выпуску продукции в традиционной цепочке создания ценности M&S пришлось принять решение за год до начала сезона. Однако она ошиблась: оба цвета оказались не в почете… По данным Business Week, «M&S потеряла на скидках $1 млрд во время самой крупной межсезонной распродажи в истории компании»18.

Стратегия Zara в преодолении этого потенциально опасного риска состояла в обновлении бизнес-модели путем изменения аспектов КТО и КОГДА при принятии решения, какие стили и цвета предложить покупателям. Фирма перестроила бизнес-модель — и структуру затрат, процессы управления, организацию производства и логистики — так, что решение о предпочтениях клиентов стало приниматься не за шесть-девять месяцев, а за две недели до поставки одежды в магазины. Для этого Zara лишила далекий от клиентов центральный офис права принимать решение и передала его непосредственно менеджерам магазинов.

Хотя некоторые статьи затрат Zara более значительны, чем у конкурентов (например, фирма производит значительную долю одежды в Европе и доставляет ее авиатранспортом), ее система быстрого производства на месте и наделение менеджеров местных магазинов правом влиять на решения по дизайну и ассортименту позволяет определять спрос всего за пару недель до продажи. В результате у Zara появилась возможность постоянно корректировать линейку товаров, основываясь на новой и более надежной информации о том, чего в действительности хочет клиент. Это позволяет работать с гораздо большей уверенностью. По сути, более высокие затраты Zara на локальное производство с лихвой компенсируются высокой точностью прогнозов, т.е. сокращением числа недовольных покупателей и почти полным отсутствием непроданных товаров.

Что еще стоит упомянуть, так это подход Zara к коммерческой рекламе. Она обходится без рекламы — неслыханное дело в индустрии моды. Простым изменением аспектов КОГДА и КТО при принятии решений по дизайну и ассортименту Zara дала своим клиентам хороший повод постоянно посещать ее магазины и веб-сайты: там всегда оказывается что-то новое. Может быть, новизна подхода настолько привлекательна, что реклама становится излишней?

Во время недавней встречи одного из авторов с Хесусом Эсчеварриа, главным менеджером по коммуникациям Inditex, компании-учредителя Zara, он так изложил видение фирмы: «Не говори о себе. Пусть о тебе говорит твой покупатель». Конечно, Zara берет на себя дополнительный риск, отказываясь от рекламы, но этот риск с лихвой компенсируется постоянной новизной ее ассортимента. В мире моды при традиционной бизнес-модели гаснущий интерес покупателей приходится подогревать три-четыре раза в год — что означает серьезные расходы на рекламу. Zara может тратить свой маркетинговый бюджет на другие цели. В этом смысле в сфере «быстрой моды» изменение аспекта КОГДА, поддержанное изменением аспекта КТО, становится механизмом взаимоусиления. Неудивительно, что и другие фирмы в индустрии моды пошли по пути Zara — сокращения информационной неэффективности в целях получения множества выгод.

Смысл проведения аудита бизнес-модели — подготовка к пересмотру существующих бизнес-моделей или созданию абсолютно новых. Об этом мы будем говорить в последующих главах. Каждому из 4W паттерна решений посвящена своя глава. Для каждого рычага мы предложим три инновационных подхода и опишем условия, к которым они приспособлены. К концу главы «Стратегия ПОЧЕМУ» вы получите описание дюжины схем изменения бизнес-моделей, которые можно применять на практике. Например, мы опишем такую инновацию фирмы Zara, как изменение аспекта КОГДА для решения по дизайну и ассортименту и изменение аспекта КТО для передачи права решения наиболее информированной стороне. Это всего лишь два из десяти подходов к ИБМ, которые мы в деталях опишем в следующих главах.

Проводя аудит бизнес-модели, помните: аудит это процесс, а не событие. Не думайте об аудите как о разовом мероприятии для разрешения кризиса. Думайте о нем, как о регулярной возможности оценить общую стратегическую гигиену своей фирмы. Используйте его, чтобы идентифицировать назревающие проблемы или новые направления деятельности, т.е. аспекты, которые не обязательно требуют немедленных действий, но которые нужно отслеживать. Определите приоритетность инициатив ИБМ: одни срочные, другие среднесрочные, третьи пока на горизонте, а какие-то уже завершены и требуют оценки результатов. Не сомневаемся, что вы — как и Zara — после детального аудита сумеете выявить неэффективности своей бизнес-модели. Определив, какие решения связаны с ними, вы окажетесь в самом центре процесса изменения бизнес-модели. Именно здесь кроются наилучшие возможности для устранения наиболее опасных неэффективностей. Работы у вас будет предостаточно.

Выводы

Ищите симптомы: симптомы неэффективности могут быть очевидны для всех или же могут прятаться под личиной судьбы, общепринятой деловой практики или под другими масками. Ставьте под вопрос все кажущиеся аксиомы и не позволяйте ни одному симптому и ни одной болевой точке остаться незамеченными.

Детально исследуйте симптомы: симптомы могут принимать разные обличия. Исследуйте их, пока не доберетесь до коренной причины болевой точки и не сможете отнести ее или к информационной неэффективности, или к неэффективности несоответствия мотиваций.

Следите за интересами: самые перспективные возможности группируются вокруг неэффективности решений, которые имеют серьезнейшие последствия и принимаются при максимальном несоответствии фактической и идеальной мотиваций, которые трудно отменить, по которым много информации известных неизвестных.

Сигнализаторы риска

Неэффективность довольно явно заявляет о своем присутствии. Вот некоторые из ясных указаний на ущерб, который могут нанести информационный риск и риск несоответствия мотивации:

• частые и значительные отклонения от заложенных в бюджет показателей (объем продаж, использование ресурсов и т.д.);
• широкие колебания результативности от года к году;
• высокая зависимость от цен и действий, неподконтрольных фирме (например, цена на энергоносители, поведение партнеров);
• зависимость результативности бизнеса от нескольких масштабных решений, принятых в условиях неопределенности;
• длительные сложные процедуры прогнозирования и планирования;
• бизнес-модели, которые давно не пересматривались, так что некоторые решения принимаются на основе привычки, а не логики;
• частое списание товара, большие запасы непроданных товаров, значительные скидки на продукты/услуги;
• потери выручки из-за недостатка поставок, мощностей, ресурсов, работников и т.д.;
• дорогие, часто недоиспользуемые активы;
• неспособность эффективно использовать относящуюся к делу информацию в цепочке создания ценности при принятии решений;
• неспособность освоить технологию или практику бизнеса, которые по общему признанию считаются эффективными;
• отсутствие эффективных критериев оценки результативности партнера или работника (даже когда партнеры и работники показывают хорошие результаты, организация страдает);
• несоответствие между теми последствиями, с которыми сталкивается фирма, и теми, с которыми сталкиваются ее партнеры/работники;
• наличие решений, успешных в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной причиняющих фирме ущерб;
• частые конфликты между фирмой и ее партнерами.

Если вы заметили эти виды неэффективности, выясните их коренные причины (нередко ими оказываются один или оба наших видов риска).

Организации обычно не осознают, что изменение набора решений может колоссально изменить бизнес-модель, даже если все остальное не меняется. Если вновь обратиться к архимедову рычагу, то известно, что относительно небольшие усилия могут давать большие результаты. Взять, хотя бы, пример изменения бизнес-модели проката автомобилей, когда компания Zipcar решила организовать аренду на почасовой основе, а не посуточной. Этот выбор повлек за собой целый ряд стратегических и операционных изменений, хотя компания осталась в том же бизнесе предоставления автомобилей клиентам, которым он нужен временно.

В другой индустрии IBM в середине 1990-х гг. отказалась от имиджа производителя «компьютерного железа», став провайдером ИТ-услуг для эры Интернета. И, хотя компания не прекращала разрабатывать инновационные технологии, она стала видеть себя и свою миссию в новом свете. Чтобы прийти к этому, понадобилось переосмыслить множество фундаментальных аксиом, которые долгое время определяли — если не сказать запирали — жесткие границы ее стратегию, культуру и имидж на рынке. В IBM осознали, что изменение того, как фирма видит себя, может открыть перед ней совершенно новые направления.

Эта глава посвящена решениям, с которыми в бизнес-модели связаны проблемы, требующие первоочередного внимания: ЧТО составляет суть бизнеса и ЧТО представляет собой его отношение к риску.

Фирмы склонны воспринимать решения, принятые в процессе их учреждения, как что-то само собой разумеющееся и практически не задумываются, какую роль эти решения могут играть в неэффективности бизнес-модели. Эти освященные временем рычаги, с помощью которых организации достигали своих целей, остаются неизменными в силу привычки или потому, что это естественная, общепринятая практика конкретной отрасли. Например, доминирующая модель автопроката — посуточная аренда машины, и большинство компаний используют стимулы и скидки, поощряющие аренду на недели. И хотя приобретение гигантом Avis компании Zipcar еще должно оправдать себя, со временем оно может инициировать более широкое распространение критического подхода, по меньшей мере, к этому базовому элементу прокатной индустрии.

Так что если вы всерьез задумаетесь об этом — а это обязательно произойдет в процессе аудита бизнес-модели, — то увидите, что в распоряжении фирмы есть разные рычаги, и с каждым из них связана та или иная неэффективность. Одни приводят к принятию решений на основе неадекватной информации, другие обусловливают несоответствие целей и стимулов в организации или в отношениях с клиентами и торговыми партнерами, а третьи затрагивают еще более фундаментальные аспекты бизнеса, такие как отношение к рискам всех типов. Идет ли организация на принятие рискованных решений или предпочитает вообще не рассматривать риски? Бесспорно, ни одна организация не должна принимать риск неосознанно. Однако могут быть ситуации, в которых снижение информационного риска и риска несоответствия мотиваций позволяет принимать более высокий риск в других категориях. (Вспомните, например, что способность фирмы Zara отсрочить решения по дизайну и ассортименту позволила ей принять более высокие затраты в цепочке поставок и риски срыва графика.)

В трех последующих разделах мы рассмотрим соотношение выгод и потерь при выборе того, КАКИЕ решения фирме следует принимать — в основном с целью сбалансирования рисков и доходности. Мы покажем, как изменяется бизнес-модель (с точки зрения сокращения неэффективности и увеличения ценности) в результате модификации этих ключевых решений.

Сначала мы посмотрим, насколько существенно организация может обновиться через изменение фокуса, т.е. концентрации, приняв решение или сузить сферу своей деятельности (например, делать что-то одно, но исключительно хорошо), или минимизировать информационный риск (например, выпускать черные носки вместо стильной одежды). Затем мы разберем другую стратегию — смещение бизнес-модели в сторону уменьшения количества решений и снижения их риска, возможно с целью принятия более значительного риска в других областях. И наконец, мы рассмотрим изменения, хеджирующие последствия одного решения за счет последствий другого, для уменьшения информационного риска и/или риска несоответствия мотиваций. Наша цель — выбор такой комбинации решений, которые взаимно компенсируют, а не усиливают риски; или же творческое объединение решений нескольких организаций для более равномерного распределения рисков среди участников.

Фокусирование на содержании ключевых решений

Сейчас все знают, что успех Amazon связан, главным образом, с высокоэффективной стратегией управления цепочкой поставок, которая позволяет фирме быстро доставлять миллионам потребителям товары по сравнительно невысокой цене. Однако в октябре 2010 г. журнал Bloomberg BusinessWeek опубликовал статью (по сути, ставшую темой номера) с сенсационным заголовком «Чего больше всего боится Amazon»19. Речь в статье шлане о Google, Facebook, eBay, или о каком-то ином интернет-гиганте. Заголовок украшала фотография младенца в подгузнике. И это было оправданно, поскольку речь в статье шла об относительно небольшой молодой интернет-компании из Нью-Джерси, которая называлась Quidsi, что по-латыни значит «а что, если». Quidsi, одним из создателей которой был Марк Лор, некогда бывший нашим студентом в Школе бизнеса Уортона, больше знают по ее основному проекту — онлайновому ритейлеру Diapers.com20.

В отличие от Amazon, которая агрессивно диверсифицировала свою деятельность от онлайновой продажи книг до розничной торговли чем только можно, Diapers.com отличалась предельной сфокусированностью при выборе, ЧТО продавать, и, следовательно, КАКИЕ решения принимать. Интернет-ритейлеры принимают множество решений, но большинство из них определяется их главным выбором. Основанная в 2005 г. (когда Лор еще был студентом Уортонской школы бизнеса), Diapers.com оправдывала свое название: она продавала только товары по уходу за младенцами: подгузники, влажные салфетки, детские смеси, мази от опрелости, присыпки и т.д. К 2010 г. ее выручка достигла $300 млн, и в своей категории фирма продавала гораздо больше, чем Amazon в том же товарном секторе. Действительно ли Amazon (выручка $32 млрд) «боялась» Diapers.com, можно только гадать, но Amazon, безусловно, внимательно следила за этим стартапом. Вскоре после публикации статьи в BusinessWeek Amazon купила Quidsi за $550 млн. Что привлекло интерес Amazon, так это сила инновационной бизнес-модели, достигнутая благодаря сфокусированности.

Фокус дает ряд уникальных преимуществ. Во-первых, работа в узком товарном секторе сокращает информационный риск, связанный с вопросами выбора ассортимента/определения спроса. В сравнении с Amazon, Quidsi / Diapers.com работала с ограниченным числом ассортиментных позиций. Amazon, напротив, гордилась тем, что продает абсолютно все. Поэтому ей приходилось принимать мириады решений, связанных с прогнозированием спроса, выбором поставщиков, управлением запасами и с корректировкой цены буквально на каждый продаваемый товар. Паттерн решений, связанный с каждым из этих товаров, ведет к рискам, которые компании — хочешь не хочешь — приходилось контролировать. Среди ее широчайшего ассортимента есть товары, резко различающиеся по марже и колебаниям потребительского спроса. Товары с большой маржей и стабильным спросом приносят высокую доходность при малом риске — это самые желанные товары в ассортименте Amazon, и они часто субсидируют другие продукты с более значительными колебаниями спроса или низкой маржей. (Даже если вспомнить, что Amazon начинала свою деятельность в категории одного товара, она выбрала такой, который характеризовался исключительной широтой ассортимента и огромными колебаниями спроса. Но в сравнении с прежними днями сейчас компании приходится управлять рисками с огромной амплитудой колебаний и разнообразием.)

Быстрый успех Diapers.com — от нуля до выручки в $300 млн за пять лет — был достигнут благодаря — а не вопреки — концентрации. Однако на первый взгляд подгузники и прочие товары для младенцев могут показаться ужасным выбором для продажи в Интернете. Упаковки с подгузниками объемисты, их дорого доставлять потребителю. Они не могут принести большой маржи, потому что буквально все — от маленьких магазинчиков до гипермаркетов — торгуют ими. По сути дела, при традиционном представлении о бизнес-модели, принимающем в расчет только расходы и доходы, подгузники являются товаром, который нельзя продать онлайн.

Но в пользу подгузников все-таки можно сказать несколько слов. Спрос на них очень предсказуем: младенцы в течение какого-то времени постоянно писают и какают. Разнообразие этого товара весьма ограничено: подгузники выпускают три или четыре производителя, причем всего в нескольких размерах. Учитывая, что каждый новый потребитель регулярно использует продукт два года или больше, вы можете рассчитывать на солидный поток доходов почти без всякого риска на довольно долгий срок! Следовательно, сложность прогнозирования спроса на подгузники намного меньше, чем на большинство прочих товаров в мире. В качестве категории, товары для младенцев связаны с ничтожно малым информационным риском. И, хотя подгузники относятся к категории низкорентабельного «якорного товара», зато кремы, присыпки, влажные салфетки и другие товары этой категории поднимают общую рентабельность.

Фокус (концентрация) оказался сильным союзником Diapers.com в решении проблемы доставки продукта. Возможно, вы замечали, сколько пустого места во многих посылках от Amazon. Какое расточительство! Diapers.com добилась почти нулевых потерь в упаковочном объеме, поскольку комплектование заказов и процесс упаковки осуществлялись с помощью роботов и компьютерных программ. В статье, опубликованной в BusinessWeek, отмечается, что компания «определила 23 типоразмера коробок и разработала программу, которая с учетом размера каждого заказанного товара позволяла упаковать заказ в коробку минимально возможных размеров, что дает экономию при пересылке. Коробки изготовляются на складе автоматически, а комплектовщикам их доставляют роботы».

По словам Скотта Хилтона, еще одного нашего бывшего студента в Уортонской школе бизнеса, который руководил цепочкой поставок в Diapers.com, а позднее стал вице-президентом по операциям, степень риска — от прогноза спроса до логистики цепочки поставок — была исключительно малой благодаря ограниченному ассортименту компании. Неудивительно, что неэффективность, обусловленная риском, у сфокусированной Quidsi оказалась намного ниже, чем у такого универсала, как Amazon. В своей товарной категории Diapers.com была в несколько раз более эффективной, чем Amazon. Неудивительно, что Amazon решила приобрести своего неожиданно успешного конкурента.

Фокусирование на узко очерченном круге решений с целью исключения множественных информационных рисков может стать очень действенным средством изменения бизнес-моделей в таком секторе, как розничная торговля, которая сталкивается с широким набором рисков при значительном ассортименте товаров. Например, трудно поверить в то, что клиника — как организация — может получить какие-то выгоды, применяя такой узко очерченный фокус, который помог преуспеть Diapers.com. Но даже в структурах, отличающихся сложностью и разнообразием деятельности, существует возможность для специализированной фокусировки и упрощения.

Некоторые интересные инновации в сфере здравоохранения выросли из той предпосылки, что более высокое качество и эффективность узкоспециализированного поставщика услуг перевешивают разносторонность и гибкость больниц общего профиля (т.е. неспециализированных организаций, нацеленных на удовлетворение всех нужд пациентов). Большие больницы общего профиля сталкиваются с широким спектром рисков (некоторые из которых отличаются от тех двух типов, которые мы уже не раз обсуждали), причем ставки там значительно выше, чем в других секторах. Эти риски можно разделить на четыре основных категории.

• Во-первых, существует чисто медицинский риск заражения, связанный с большим числом пациентов и процедур в больницах общего профиля. Например, больные инфекционными заболеваниями могут стать причиной смерти относительно здоровых пациентов. Около 100 000 человек ежегодно умирают в США от инфекций, полученных в больницах21. Большая часть этих инфекций распространяется через системы вентиляции или в результате неудовлетворительных процедур санобработки и дезинфекции. В основном этот риск возникает из решения обслуживать всех пациентов в одном и том же здании.
• Множественные информационные риски возникают из различных и непредвиденных потребностей. Приемные «скорой помощи», например, могут быть переполнены во время эпидемий гриппа, техногенных и транспортных аварий, в результате перестрелок — и это помимо постоянного потока незастрахованных пациентов, которые обращаются в «скорую» за неэкстренной медицинской помощью. При разнообразии болезней этих людей и неопределенности времени, которое потребует каждый из них, очень трудно планировать минимальное количество ресурсов, «чтобы хватило в самый раз». Ресурсов оказывается либо слишком много, либо слишком мало — явный симптом неэффективности.
• Поток информации в больнице широкого профиля тоже становится проблемой, особенно во время пересменок, что ведет к характерным типам неэффективности. Например, до тех пор, пока сдающие смену медсестры не передадут сменщицам информацию о точном состоянии пациента, необходимые процедуры могут пропускаться или дублироваться (иногда в опасной степени).
• И, наконец, в игру могут вступать риски несоответствия мотиваций, когда врачи и персонал принимают решения, руководствуясь иными соображениями, нежели интересы пациента (мы опишем такие ситуации в главе «Стратегия ПОЧЕМУ»).

Ни одна из этих проблем не существует в Laastari Lähiklinikka, сети маленьких финских клиник, расположенных в торговых центрах и плотно населенных районах. Эти клиники руководствуются сфокусированной стратегией ЧТО, занимаясь лечением ограниченного круга наиболее распространенных болезней: аллергий, простуд, воспалений горла, гриппа и простых инфекций. Они же проводят и наиболее распространенные вакцинации. В зависимости от потребностей пациента, плата за визит может колебаться между €25 и €45 (те же услуги обойдутся в €100 в финской больнице широкого профиля). Клиники открыты семь дней в неделю, работают без предварительной записи и претендуют на 100%-ную удовлетворенность пациентов.

Качество обслуживания пациентов более предсказуемо в клиниках, где риск контакта с заразными инфекционными заболеваниями ниже, чем в больницах широкого профиля. Laastari Lähiklinikka экономит на оплате труда, поскольку больных обслуживают не врачи, а медсестры, и на инфраструктуре, так как клиники не нуждаются в дорогом диагностическом оборудовании. (Пациенты, чьи потребности выходят за рамки услуг, которые могут быть оказаны в клиниках, естественно, перенаправляются в полноценные больницы.) Все процедуры занимают 10–15 минут. Это делает рабочую нагрузку предсказуемой, а длинные очереди — маловероятными, что, в свою очередь, позволяет приблизить загрузку персонала к теоретическому максимуму.

Laastari Lähiklinikka не единственная, да и не первая структура в здравоохранении, где осознали выгоды сокращения рисков с помощью узкой специализации. Американская сеть MinuteClinic, существующая с 2000 г., предлагает аналогичный набор ограниченных услуг, которые оказываются дипломированными медсестрами и фельдшерами примерно в 600 центрах в аптеках сети CVS. Согласно последним данным22, операционные издержки MinuteClinic на 40–80% ниже, чем в многопрофильных больницах, а в целом вся сеть клиник вышла на уровень безубыточности в 2010 г. и продолжает расширяться (CVS Caremark приобрела MinuteClinic в 2006 г.).

Сфокусированный подход к оказанию медицинских услуг может обеспечивать не только вакцинацию или лечение простуды и гриппа. Небольшая канадская больница Shouldice с 1945 г. занимается исключительно лечением грыжи брюшной стенки. Ее концентрация на операциях одного этого типа позволила добиться высокого качества лечения и гораздо более низкого уровня затрат, чем в многопрофильных больницах. При этом зарплата врачей и медсестер там выше, чем в других больницах23. И хотя Shouldice является частной клиникой, а система здравоохранения в Канаде государственная, государство охотно платит за операции, проведенные в Shouldice, поскольку они обходятся дешевле, чем в других местах. Кроме того, клиника принимает непрекращающийся поток платных пациентов из США, которых привлекает высокое качество услуг Shouldice. (В сентябре 2012 г. эта клиника после 70 лет независимого существования была поглощена базирующейся в Торонто компанией Centric Health.)

Грыжа не относится к смертельно опасным и особо сложным заболеваниям, и операции часто проводят хирурги общего профиля. Но, поскольку Shouldice занимается только грыжей, там усовершенствовали эту процедуру, используя метод быстрого и эффективного «поточного производства». По сути это одна базовая процедура — она была стандартизирована так же, как Форд стандартизировал производство автомобилей 100 лет назад. Далее, поскольку каждый врач проводит сотни операций каждый год, он очень быстро достигает высокого профессионализма. Это обеспечивает высокое качество лечения, а вместе с ним и удовлетворенность пациентов.

Впрочем, операция по удалению грыжи далеко не самая сложная из тех, которые способна проводить узкоспециализированная клиника. В 2011 г. журнал The Economist вручил премию в области инновационного изменения бизнес-процесса индийскому кардиохирургу Деви Шетти. В дипломе говорилось, что премией награждается больница Narayana Hrudayalaya в Бангалоре — клиника, которой руководит Шетти, — за «сокращение стоимости медицинского обслуживания путем использования технологий поточного производства. Больница Шетти проводит больше операций с меньшими затратами и более низким уровнем смертности, чем ведущие американские клиники»24. В Narayana Hrudayalaya трудятся 42 кардиохирурга, которые проводят более 3000 операций коронарного шунтирования в год, параллельно со многими другими, менее сложными кардиопроцедурами. Шетти, как и Shouldice, был вдохновлен идеей конвейерного производства. «Японские компании заново изобрели процесс изготовления автомобилей, — сказал Шетти The Wall Street Journal25. — Мы это делаем в здравоохранении. То, что нужно медицине, — обновление процесса, а не обновление продукта».

Мы не хотим сказать, что многопрофильные больницы безнадежно устарели. Многие пациенты, страдающие от нескольких заболеваний, получат лучшее лечение в больших клиниках широкого профиля. Более того, как мы увидим в главе «Стратегия ПОЧЕМУ», не все ИБМ-инициативы в медицинском обслуживании обязательно нацелены на повышение специализации. Но фокус и концентрация могут быть мощными стратегическими рычагами в любой индустрии.

Например, многие адвокатские фирмы специализируются в конкретных сферах — от уголовного права до наследования имущества и доверительных фондов. В авиаперевозках авиакомпании получают выгоды от концентрации, ориентируясь на конкретные группы пассажиров: семьи, летящие на отдых, где цена билета очень важна (AirTran), бизнес-пассажиры, для которых цена билета не критична (большинство авиалиний США), отдыхающие на дорогих курортах (например, Singapore Airlines), международный рынок услуг для молодежи, для которого важны и цена, и стиль (Virgin Atlantic, JetBlue). В уже далекой истории фастфуда основатели White Castle и MacDonald’s увидели выгоду в концентрации на том, что в те времена было необычным, — в ограниченном меню. Во всех этих случаях изменение паттерна решений сокращало сложность принятия решений и исключало некоторые риски, с которыми сталкивались компании.

Предупреждение: не следует забывать, что сужение фокуса может сделать фирму уязвимой для других видов риска. Если у вас все или почти все поставлено на одну карту, единственное неожиданное событие может нанести серьезный ущерб. Представьте, что стало бы с Shouldice, если бы завтра появилась таблетка, излечивающая грыжу. Она бы разорилась. А вот многопрофильные больницы защищены от такого исхода диверсификацией предлагаемых услуг.

В целом сфокусированные бизнес-модели лучше всего работают там, где они ориентируются на отчетливые сегменты рынка, каждый из которых имеет индивидуальный набор интересов и рисков, с которым универсальная бизнес-модель работает плохо или неэффективно. Следовательно, если ваша компания обслуживает разные сегменты, то лучше разделить одну бизнес-модель на несколько. Это позволит более четко сфокусироваться на том, ЧТО в ваших поисках возможностей станет — как в случае Shouldice — наиболее эффективной моделью для избранного сегмента. И, как вы уже видели, сфокусированный подход позволяет полностью сосредоточиться на одном сегменте (пациенты с грыжей) или на одном наборе товаров (товары для младенцев) и получить гораздо более определенную картину потребностей и запросов клиентов благодаря сокращению информационного риска и более предсказуемому спросу. (Amazon после приобретения онлайнового розничного продавца обуви и одежды Zappos, а также Quidsi мудро предоставила им возможность работать с высокой степенью автономии при обслуживании своих сегментов. Это можно представить как виртуальную версию дробления единой бизнес-модели.)

Обратимся теперь к другой модификации аспекта ЧТО, которая, однако, дает аналогичные выгоды: к идентификации ключевых общих аспектов потребительских сегментов с целью сокращения числа принимаемых решений, а также для определения их влияния на риск.

Что общего у Volkswagen Beetle и Bugatti

Как мы видели, сокращение создающих риски решений, которая организация должна принимать — весьма действенный способ построения новой успешной бизнес-модели. Недостаток этого подхода в том, что компании приходится полагаться на отдельный товар/услугу/потребительский сегмент. Узкий фокус также может оставлять без внимания те или иные ключевые запросы потребителя (скажем, у вас и грыжа, и разорванные связки, потому что вы пытались поднять пианино, или вы хотите купить и подгузники, и пиво — вполне естественная комбинация). Можно ли сократить число рискованных решений и при этом успешно удовлетворять потребности нескольких сегментов?

В этом плане Volkswagen может послужить интересным примером. Возможно, вы не заметили, что компания Volkswagen в 2011 г. потихоньку обошла и General Motors, и Toyota, став крупнейшей автомобильной компанией в мире26. В чем же ее секрет?

В силу крайне высокой стоимости рабочей силы, материалов и основных средств автопроизводители особенно чувствительны к информационным рискам. Кроме того, конкуренция в автоиндустрии очень жесткая, и глобальные производители вынуждены бороться с целым рядом нарастающих проблем, которые добавляют неопределенности в бизнес-модели:

• нестабильный спрос, вызываемый растущими ценами на бензин и экономическими спадами;
• наплыв новых конкурентов из развивающихся стран;
• растущее давление государства, требующего производить более экологичные и энергоэффективные машины.

Пока большая тройка автогигантов США пыталась выжить в меняющейся обстановке последних лет, у компании Volkswagen дела шли очень неплохо. Ее успех тем более замечателен, если вспомнить, что VW выпускает 245 моделей машин 10 брендов. В этом спектре бренды VW разительно отличаются по цене и рыночной нише — от относительно дешевого SEAT до чрезвычайно дорогих Bugatti и Bentley.

Volkswagen всегда была чрезвычайно успешной компанией дома, в Западной Европе. Но сейчас это популярный производитель и в Китае, и в Южной Америке. А в США его продажи выросли на 30% в 2012 г. (данные на момент написания книги). Невозможно выделить какую-то одну причину такой результативности, однако, на наш взгляд, главной является осторожный централизованный подход к риск-менеджменту, который VW применяет к своей очень сложной бизнес-модели. В рамках гигантского глобального бизнеса компания сумела выстроить эффективную систему сокращения числа решений в своей предельно сложной структуре.

Спрогнозировать спрос на существующие автомобили довольно сложно; предсказать спрос на будущие модели практически невозможно. Легко сделать очень дорогостоящую ошибку, поставив на то, что не будет продаваться, как предполагалось. В автомобильной индустрии такие ошибки обходятся невероятно дорого: заводы и оборудование стоят сотни миллионов долларов, объединенные в профсоюзы рабочие получают зарплату вне зависимости от спроса на автомобиль (хотя падение спроса, конечно же, ведет к сокращению производства, меньшему числу смен и, в конце концов, к увольнениям). VW сделала следующее: она понизила уровень информационного риска, связанного с непредсказуемостью спроса, путем концентрации усилий на использовании как можно большего количества наименований одних и тех же базовых деталей в различных машинах — даже в машинах разных брендов.

При стратегии «платформ» и «унифицированных компонентов» решения модифицируются таким образом, что спрос на индивидуальные компоненты остается стабильным, поскольку информационные риски, связанные с предсказанием спроса на отдельный автомобиль, распределяются между множеством моделей и брендов. Гораздо легче спрогнозировать суммарную потребность десятков компонентов, чем тысяч. И, хотя число продуктов, выпускаемых организацией, не изменяется, число базовых решений — и связанных с ними рисков — резко сокращается. Как в Lego, где можно создавать бесконечное число конструкций из нескольких базовых блоков, Volkswagen строит множество моделей на нескольких базовых платформах. Общая платформа, таким образом, становится новым ЧТО, которое позволяет сократить вероятность информационной неэффективности, связанной с огромной линейкой моделей и брендов VW.

Следовать такой стратегии относительно несложно, если все автомобили с общими компонентами выглядят и воспринимаются одинаково. Но Volkswagen хотела вовсе не этого — это был бы рецепт катастрофы. Вряд ли многие читатели помнят обложку журнала Fortune 1983 г., на которой красовались четыре разных автомобиля компании GM — от бюджетного Chevrolet до элитного Cadillac. Все они выглядели очень похоже — из-за общих частей, кузова и стиля (впечатление «печенья из формочки» усиливалось еще и тем, что все машины были одного цвета). Вынеся урок из опыта GM, Volkswagen постаралась сделать так, чтобы общие компоненты не были видны покупателям. Она разработала свой кузов для каждой платформы, но внутри устанавливала целый ряд общих компонентов.

В зависимости от того, раскошеливаетесь ли вы на премиальную Audi А6 или на скромную VW Jetta, факт использования в определенной мере одной и той же начинки можно считать либо блестящим решением, либо надувательством. Но эта бизнес-модель оказалась колоссально выгодной. В автомобилях меньшего размера (их VW продает 7 млн в год), устанавливаются одинаковые коробки передач, рулевое управление, передние оси, системы вентиляции и кондиционеры. В сумме на эти компоненты приходится 60% стоимости всего автомобиля. У VW есть аналогичная программа применения модульного принципа и к менее многочисленным автомобилям большего размера.

Сокращение диапазона решений относительно выбора компонентов — не единственный способ, с помощью которого автопроизводители обновляют свои бизнес-модели. Производственная логистика также может быть рычагом для достижения большей производственной гибкости при условиях, которые чрезвычайно изменчивы и опасно непредсказуемы.

Традиционно автопроизводители в США строят заводы, спроектированные на выпуск лишь одной модели. Годами такой подход оказывался оправданным, поскольку число моделей на рынке было весьма ограниченным. Срок эксплуатации автозавода обычно колеблется от 25 до 40 лет. Когда планируется строительство нового завода, естественно, существует высокий информационный риск, связанный с долгосрочным спросом на конкретные модели. Когда предложение одной модели превышает спрос, следует ожидать сокращения выпуска продукции заводом. Однако значительные постоянные издержки завода приводят к тому, что при падении объема выпуска себестоимость единицы продукции неизбежно возрастает. Понятно, что менеджеры заводов заинтересованы в снижении себестоимости единицы продукции, а, значит, и в увеличении объема выпуска, невзирая на низкий спрос. В такой ситуации рынок заполняется лишними машинами, что заставляет идти на большие скидки. (В целом это классический пример риска несоответствия мотиваций.)

Конечно, заводы можно переоборудовать под выпуск чего-то другого, но переоборудование обычно связано с остановкой производства на срок до полугода и обходится чрезвычайно дорого. В 2009 г. Ford потратила $550 млн на переоборудование завода в Мичигане под выпуск новой модели Ford Focus (прежде завод выпускал внедорожники).

Так может, вместо этого имеет смысл строить более гибкие производственные линии? Японские производители были пионерами в этом плане, проектируя заводы, способные производить разные модели на одних и тех же производственных линиях. Выгода такой гибкости в том, что появляется возможность переходить с выпуска модели, пользующейся низким спросом, на модель, которая расходится быстро. И, хотя такие гибкие заводы обходятся дороже, они минимизируют гораздо более дорогой риск избыточного предложения или спроса. Производитель может сберечь миллиарды долларов за счет снижения скидок, сокращения стоимости хранения запасов и более низких выплат за сверхурочную работу — все это хорошо известные болевые точки информационного риска автоиндустрии. Прежде чем производители в США спохватились, эта стратегия помогла японским автомобильным компаниям занять доминирующее положение на рынке. Позднее их американские конкуренты начали вкладывать большие средства в обеспечение гибкости производственного процесса27.

Предупреждение: важно отметить, что в большинстве случаев создание паттерна решений с меньшим числом результатов на выходе обходится дороже. Гибкие производственные мощности стоят больше — это самоочевидно. Точно так же общие компоненты VW стоят больше, поскольку должны отвечать необычайно широкому спектру технических требований различных брендов и моделей. Прежде чем вводить в действие подобную инновацию, необходим тщательный анализ соотношения «риск-доходность»!

Еще одно предупреждение: идентификация общих аспектов разных сегментов рынка и сокращение числа связанных с этим решений наиболее эффективны, когда спрос в этих сегментах не слишком сильно коррелирует, т.е. достигает максимумов и минимумов не одновременно, и когда стоимость разработки и строительства гибких производственных линий не слишком высока.

Хеджирование решений

Третий подход к аспекту ЧТО — хеджирование решений таким образом, чтобы они компенсировали риски друг друга. Точно так же, как финансовые фирмы создают инвестиционные портфели, которые, если сформированы правильно, компенсируют взаимные риски, компании могут подбирать решения так, чтобы сократить суммарный риск бизнес-модели.

Решение о покупке самолета неизменно принимается в условиях информационного риска. Всегда существует серьезная неопределенность относительно спроса на билеты, колебания которого не всегда подконтрольны авиакомпании. Средняя заполняемость кресел у авиакомпаний не превышает 70%. Эта проблема является одной из основных причин нерентабельности всей индустрии. Исключения обычно встречаются у таких авиакомпаний, как Southwest в США, Ryannair в Великобритании и Jetstar в Австралии, которые изменили бизнес-модель, сфокусировавшись на стандартизации сервиса. Все три, например, уменьшили число решений и сократили риск, выбрав единую компоновку салонов или один тип самолета.

Существует, однако, и другая хорошо работающая бизнес-модель, которую иллюстрирует компания LAN Airlines28 из Чили. LAN процветает отчасти благодаря созданию возможностей хеджирования. И хотя такой подход увеличивает число решений, которые должна принимать LAN, он одновременно сокращает риск. Выбираемые решения взаимно компенсируют риски.

Как и многие высокоэффективные инновационные бизнес-модели, стратегия хеджирования LAN довольно проста. Большинство пассажирских авиакомпаний стараются не связываться с грузовыми перевозками. Традиционные типичные авиакомпании США (US Airways/American, Delta и United/Continental) получают не более 5% выручки от грузоперевозок. Даже те немногие авиакомпании, которые осуществляют крупномасштабные перевозки и пассажиров, и грузов, стараются разделять два эти вида деятельности (разные самолеты, маршруты и расписания). Но LAN использует одни и те же широкофюзеляжные пассажирские самолеты на международных маршрутах для перевозки одновременно и пассажиров, и грузов. У международных рейсов обычно негибкие расписания, и самолеты длительное время находятся на стоянке в ожидании вылета. (Почти все рейсы из обеих Америк в Европу ночные.) LAN превратила время ожидания в возможность получения дополнительного дохода. Днем, помимо перевозки пассажиров, компания осуществляет региональные грузоперевозки, доставляя срочные грузы — свежий лосось и другие скоропортящиеся продукты из Южной Америки в Европу, и дорогостоящую электронику в обратную сторону. Самолету из Сантьяго, взявшему груз в Европе, хватает времени доставить его в другие чилийские города до возвращения в Сантьяго ко времени следующего ночного рейса в Европу — снова и с грузом, и с пассажирами на борту.

Такой подход имеет смысл по целому ряду причин, причем все они сводятся к сокращению информационного риска, приводящего к недоиспользованию мощностей. Эта неэффективность возникает потому, что авиакомпании нечасто принимают решения, касающиеся объемов перевозок, — например, заказывая новые самолеты, — и такие решения трудно пересмотреть или аннулировать. Высокая неустойчивость спроса делает авиакомпании уязвимыми в периоды перегрузок и недоиспользования мощностей, что сильно отражается на выручке.

Диверсификация источников выручки уменьшает риски, связанные с выручкой. Хеджирование пассажирских перевозок с помощью грузоперевозок работает неплохо потому, что соответствующие кривые спроса редко растут или падают синхронно, т.е. информационные риски проявляются не так болезненно, когда падает один или другой поток выручки. Кроме того, перевозка грузов позволяет авиакомпании работать рентабельно даже при меньшем пассажиропотоке. Компания может позволить себе обслуживание пунктов, которые были бы невыгодны без «субсидий» от перевозки грузов. Это, в свою очередь, позволяет LAN с выгодой летать по новым маршрутам и расширять присутствие в городах, которые другие авиакомпании избегают — еще один пример того, как сокращение риска в одной области позволяет повысить его в другой. И хотя управление диверсифицированными потоками выручки увеличивает количество решений, принимаемых LAN, компания координирует эти решения таким образом, что они взаимно компенсируют риски.

Другие хеджевые подходы в ИБМ относятся в большей степени к созданию пула решений, а не к их сопряжению. Для примера рассмотрим коммерческие морские грузоперевозки. Этот сложный бизнес характеризуется огромной цикличностью, которая обусловлена неподконтрольными судоходным компаниям событиями. Для судовладельцев нерегулируемый рынок грузоперевозок полон рисков, связанных с колебаниями спроса и цен. В секторе транспортировки нефтепродуктов и спрос, и объем диктуется ценой на сырую нефть. Аномально теплая или аномально холодная зима также ослабляет или стимулирует спрос. Аналогично, остановка нефтепереработки оставляет часть танкеров без работы. Недавнее появление «судоходных пулов» — это способ распределения рисков. Tankers International LLC29 (TI) — одна из ряда компаний, предлагающих владельцам танкерного флота и их клиентам вариант хеджирования решений.

Tankers International собрала пул танкеров, объединив владельцев судов и эксплуатирующие суда компании, и предоставила им услуги по управлению загрузкой судов, входящих в пул (все они относятся к крупнейшим танкерам для перевозки сырой нефти). Члены пула в равной мере выполняют заявки, поступающие в Tankers International. TI максимизирует использование каждого судна, организуя, например, перевозку «обратных грузов», когда танкер, доставивший груз к месту назначения, берет новый груз там же или в ближайшем порту. Таким образом, суда гораздо реже оказываются пустыми. А когда приходит время покупать дорогой новый танкер, члены пула делают заказ с большей уверенностью в том, что пул поможет распределить риск и обеспечит стабильный спрос.

Для клиентов доступ к большому пулу танкеров — это гарантия того, что при возникновении потребности найдется по меньшей мере одно судно с достаточной грузоподъемностью. Для крупнейших клиентов TI выступает в роли партнера по логистике, предоставляя инструменты, помогающие регулировать грузоперевозки и запасы.

В то время как пуловый подход, приводящий в соответствие предложение и спрос, сокращает информационные риски, он может стать источником рисков несоответствия мотиваций. Судовладельцам нужен серьезный стимул, чтобы включить свои танкеры в пул и предоставить к ним доступ клиентам. Иначе нет никакого смысла входить в эту игру. Tankers International обошла опасность этого риска инновационным образом, введя новаторскую систему «пуловых очков»30, которые начисляются каждому танкеру по формуле, основанной на его грузоподъемности, скорости и эксплуатационных расходах, сопоставленных со стандартным рейсом, служащим базой отсчета. Смысл идеи в том, чтобы каждый член пула получал справедливую долю выручки — не настолько большую, чтобы другие судовладельцы чувствовали себя обделенными, но и не настолько маленькую, чтобы компания отказалась участвовать в пуле31.

Интересный момент в концепции пула заключается в привлечении членов, которые в иных обстоятельствах были бы яростными конкурентами. Однако волатильность конкурентного пространства такова, что бизнес-модель, хеджирующая резкие колебания и неэффективность, вызванную ими, делает сотрудничество выгодным для конкурентов.

Хорошо известное ныне решение, в сути своей аналогичное танкерному пулу, появилось в 1990-е гг. в компьютерной индустрии в форме контрактного производства электроники32. Некоторые из нынешних крупнейших контрактных производителей — сила, стоящая за хорошо известными брендами, прежде всего за Apple. Но их основная ценность в том, что они помогают небольшим фирмам снизить риск входа на рынок с новыми продуктами. Спрос на электронные товары исключительно неустойчив, а интерес ко многим товарам очень недолговечен. Небольшие электронные компании идут на большой риск, строя производственные цеха и нанимая рабочую силу. А что, если спрос на продукт быстро сократится или его не будет вообще? Контрактные производители способны объединить спрос многочисленных мелких продавцов электроники и делать товары согласно их техническим требованиям. Таким образом, они могут хеджировать решения многих OEM33, уравновешивая их друг с другом, и делая риск намного меньше того, с которым сталкивается отдельно взятая компания.

Предупреждение: не все хеджевые подходы одинаково эффективны. В идеале организация должна стремиться найти решения, риски которых полностью уравновешивают друг друга. Например, фирма, желающая продавать два продукта, должна подобрать их так, чтобы колебания спроса на них имели отрицательную корреляцию34 (как сказал бы статистик), т.е. чтобы спрос на один из них был максимальным, когда на другой он минимален. Производитель сезонных товаров может искать способ хеджирования, позволяющий ему продавать круглый год вопреки традиционной цикличности. Например, производитель одежды для зимнего спорта в Северной Америке продает ее и в Южной Америке — где времена года противоположны. Суммарный спрос остается довольно постоянным, и решение о требуемой производственной мощности связано с относительно низким информационным риском. Однако если внешние события изменят характер риска (глобальная рецессия, например), спрос будет демонстрировать положительную корреляцию, снижая эффективность хеджирования.

Выводы

Определение того, какие решения по аспекту ЧТО избрать для разработки бизнес-модели, является доминирующим фактором рисков и неэффективности. Тем не менее организации часто принимают такие фундаментальные решения как аксиому, как данность. При кардинальном пересмотре бизнес-модели путем модифицирования ее аспекта ЧТО, применяются несколько простых правил.

Баланс фокуса (концентрации) и гибкости. Здесь применим принцип Парето: на 20% ваших продуктов/услуг приходятся 80% рисков — исключите всего несколько, и бизнес-модель значительно улучшится. Если, как в случае с Amazon, широкий ассортимент товаров/услуг является частью ценностного предложения, постарайтесь обеспечить постоянный объем продаж товаров с большей маржей, чтобы компенсировать более рискованные предложения.

Сократите число решений. В бизнес-модели можно сократить число решений, не сужая спектр предлагаемых продуктов или услуг. Как и Volkswagen, вы можете «Lego-изировать» определенное число ключевых компонентов и сделать их общими для разных платформ. Или же вы можете инвестировать немного больше в гибкие производства, позволяющие выпускать разные продукты. В любом случае риски управления широкими или сложными продуктовыми линейками с волатильным спросом могут быть ощутимо уменьшены.

Подбирайте взаимно хеджирующие решения. Бизнес-риски, связанные с различными решениями, редко растут или уменьшаются синхронно. Как убедилась LAN и другие компании, можно использовать дополняющие решения для формирования портфеля рисков, которые сдерживают друг друга, сбалансирования колебаний спроса и оптимизации загрузки (повышая эффективность трудовых ресурсов и основных средств). Иногда можно успешно хеджировать, создавая пулы ресурсов с другими компаниями.

Инновация ЧТО в действии: сфера бытовых услуг

Возьмем физическое лицо или организацию, оказывающие услуги по ведению домашнего хозяйства (уборка в доме). Поставщик таких услуг, как правило, тратит около 20–30% рабочего времени на переезды от одного дома к другому. Он должен возить с собой тяжелое профессиональное оборудование и чистящие средства или же пользоваться бытовым оборудованием, имеющимся в каждом доме, что тормозит его работу. Наконец, в каждом месте тратится время на подготовку к работе (выезд на место, переодевание и т.д.). А что, если поставщик услуг изменит аспект ЧТО при выборе обслуживаемого рынка? Вместо предоставления услуг по уборке в микрорайоне, который занимает обычно несколько квадратных миль, он сконцентрируется на обслуживании гораздо более локального рынка — жителей одного большого здания или квартала. Citruz-Up, стартап-компания, созданная несколькими участниками одной из наших инновационных программ, нацеливается именно на это. Citruz-Up оказывает услуги по уборке с 30%-ной скидкой относительно средних расценок жителям любого здания или квартала, если определенное число жителей подпишут контракт на использование услуг Citruz-Up. Клиенты получают не только более дешевое обслуживание, для них не устанавливается минимальное время заказа, они не обязаны предоставлять оборудование и расходные материалы, а кроме того, они получают дополнительные услуги, такие как пополнение холодильников ходовыми продуктами и поставка туалетной бумаги. Как Citruz-Up удается предоставлять услуги гостиничного качества так дешево? Путем изменения аспекта ЧТО при выборе обслуживаемого рынка: фокус на узком местном рынке устраняет все виды неэффективности, связанные с переездами, на использовании эффективного стандартного оборудования, которое легко переносится из одного места в другое по соседству, и на создании общего запаса расходных материалов — точно так же, как это делается в гостиницах!

Как не избита эта истина, она, тем не менее, остается истиной: выбор времени определяет всё. Точнее, выбор времени и последовательность действий определяют всё. Определение того, КОГДА должны быть приняты ключевые решения в бизнес-модели, в каком порядке они будут следовать — критически важно для результативности бизнес-модели и для ценности, которую она создает (или уничтожает). Потому модифицирование паттерна решений для изменения момента принятия ключевых решений и/или их взаимосвязи позволяет серьезно обновить бизнес-модель.

Как мы уже видели в случае Zara, менеджеры, если у них достаточно времени, получают более обширную и качественную информацию о последствиях своих решений. Так, бизнес-прогнозы становятся все более точными по мере того, как менеджеры больше узнают о конъюнктуре рынка. Способность предсказывать предпочтения потребителей и, соответственно, спрос явно повышается с оттягиванием момента начала производства товаров на продажу.

Более того, последовательность, в которой менеджеры принимают решения, влияет на результаты решений, принимаемых раньше или позже, — будь то в рамках одной фирмы, цепочки создания ценности или целой отрасли. В цепочке создания стоимости, например, предыдущее решение одной стороны серьезнейшим образом повлияет на соотношение выгод и потерь, унаследованное другими участниками цепочки создания ценности, как мы видели в случае компании Blockbuster. Цена видеокассет VHS, установленная студиями на уровне $65, приводила к тому, что Blockbuster заказывала гораздо меньше кассет, чем было бы оптимально для бизнес-модели компании. Аналогичным образом, когда инновация агрессивного первопроходца меняет условия игры в отдельно взятой отрасли, устойчивость преимущества инноватора в определенной мере зависит от того, насколько негибки его последователи в своих решениях о том, как реагировать.

Ключ к изменению аспекта КОГДА бизнес-модели — идентификация ключевых для организации решений и понимание того, когда становится доступной адекватная информация, позволяющая принимать эти решения с приемлемым риском. Однако чаще всего организации принимают ключевые решения, не располагая адекватной информацией. Эта проблема становится причиной неэффективности, проявляющейся во всем, в частности в ставках, сделанных на основании недостаточной информации, многими компаниями, которые выходят на рынок с невостребованными продуктами — с не нашедшими читателя книгами, с непроданными компьютерами, с никому не нужной одеждой, с фильмами без зрителя, с непроданными автомобилями. Организация, которая может передвинуть принятие решенийкак можно ближе к моменту, когда станет доступной проверенная информация, с лихвой вознаграждается за это. Не менее вознаграждается и изменение порядка принятия решений в паттерне. Зачастую сочетание устранения информационных пробелов и изменения последовательности принимаемых решений приводит к оптимизации бизнес-модели.

Мы идентифицировали три подхода, которые можно использовать, в зависимости от обстоятельств, для изменения аспекта КОГДА ключевых решений бизнес-модели. Сначала мы рассмотрим изменение момента принятия решений (тайминг) с тем, чтобы отсрочить их как можно больше (в самых радикальных случаях — на любой срок!). Затем мы покажем, как изменить последовательность принимаемых решений, не затрагивая временные рамки. Некоторые фирмы, например, не могут менять временные рамки, в которых они работают, но зато могут модифицировать порядок принятия решений с тем, чтобы отсрочить инвестиционные обязательства — и тем самым уменьшить риск — до тех пор, пока не станет известной необходимая информация. Наша третья стратегия включает в себя «разбивку» решений на этапы, чтобы получить дополнительную информацию к моменту принятия окончательного решения.

Отсрочка решений для достижения максимальной гибкости

Как мы видели ранее в случае Zara, модель «быстрой моды» сдвигает решения по дизайну и ассортименту в более позднюю точку цикла. Другое воплощение той же идеи — широко используемая стратегия отсроченного производства35. Benetton, Hewlett Packard и Campbell Soup применяют именно этот подход. Использование стратегии отсрочки в бизнес-модели позволяет отложить решения по дифференциации продукции до последнего момента. Benetton оригинальным образом изменила свою бизнес-модель для решения проблемы информационной неэффективности в производстве свитеров. В традиционном процессе сначала происходит окраска пряжи, затем вязание свитеров, и в конечной точке процесса — продажа их через розничные сети. Вязание свитеров обычно занимает около 60 дней. Benetton модернизировала бизнес-модель, просто отсрочив процесс окраски.

В новом подходе (рис. 4) Benetton сначала производит свитера различных стилей из неокрашенной пряжи. Но главное, фирма откладывает окраску изделий. Это дает ей 60 дополнительных дней, а то и больше, чтобы исследовать рынок и решить, какие цвета будут продаваться лучше. Изменив аспект КОГДА решений по дифференциации товара (цвет), Benetton улучшила бизнес-модель и сократила ее информационную неэффективность.

Время влияет на все аспекты деятельности компании. Например, ценообразование — одно из важнейших решений в бизнес-моделях компаний. Но в случае принятия ценовых решений задолго до сезона сбыта повышается вероятность получения неэффективной цены, слишком низкой либо слишком высокой. Однако быть заложником времени в определении цен необязательно, можно сделать его союзником, выстраивая бизнес-модель, в которой цены гибко адаптируются к новой информации.

Авиакомпании одними из первых в США занялись решением этой задачи. После дерегулирования сферы авиаперевозок в 1978 г. они получили право устанавливать цены по своему усмотрению. Это вскоре привело к возникновению динамического ценообразования — мощного инструмента борьбы с информационной неэффективностью. Предсказание спроса на авиабилеты особенно сложно потому, что спрос на отдельно взятый маршрут находится в тесной зависимости от экономических условий и может колебаться в зависимости от времени суток, дня недели или декады месяца. Места в самолете — товар с ограниченным сроком годности: пустые места сегодня не имеют никакой ценности завтра. С другой стороны, уровни пассажировместимости и укомплектованности штатов — величины относительно постоянные. Высокая степень изменчивости в сочетании с высокими постоянными затратами — плохая комбинация, увеличивающая вероятность информационной неэффективности.

American Airlines первой ввела цены, которые можно было менять в зависимости от последней информации о спросе на билеты. Точнее будет сказать, что American Airlines разработала ИТ-систему, (известную под названием Sabre), которая позволяла относительно легко менять цены билетов с учетом новой информации. (American Airlines выделила Sabre в отдельную компанию в 2000 г. Среди прочего, система предлагает услугу, позволяющую фирмам-клиентам более эффективно устанавливать цены.) И хотя сейчас каждая авиакомпания имеет системы, аналогичные Sabre, на тот момент это был один из самых ранних примеров использования информационных технологий для получения устойчивого конкурентного преимущества. Допустим, например, что в воскресенье торонтская Blue Jays победила балтиморскую Orioles в матче за выход в финал первенства по бейсболу, и теперь она должна лететь в среду в Сент-Луис на стартовый матч с Cardinals. Внезапно болельщики из Торонто начинают сражаться за билеты в Сент-Луис. Цена билетов на полет туда из Балтимора (как и из любого другого города США) начинает резко расти, а на полет в Балтимор — падать. Это динамическое ценообразование в действии.

Возможность динамически менять цены навсегда изменила индустрию авиаперевозок, позволив авиакомпаниям пересматривать ранее принятые ценовые решения буквально на лету, по мере поступления новой, более точной информации. У American Airlines были все возможности для введения инновации с помощью Sabre, поскольку ранее компания инициировала создание доинтернетовской глобальной системы бронирования билетов (для турагентств) — системы, которая собрала огромную базу данных с информацией о рейсах, бронировании и пассажиропотоках по всему миру. Это был зародыш того, что в конечном итоге начало трансформацию аспекта КОГДА индустрии пассажирских авиаперевозок. Цены больше не приходилось фиксировать задолго — их можно было устанавливать и менять так часто, как того требовал меняющийся в реальном времени спрос. Вот почему на отдельно взятом рейсе существует огромная разница — даже в пределах одного класса — в цене, которую заплатил каждый пассажир.

Во все большем числе отраслей понимают, что установление неизменных цен ведет к огромной информационной неэффективности. Сейчас интернет-ритейлеры меняют цены ежедневно, а часто и каждый час36, и множество веб-сайтов, включая Pricespider.com, CamelCamelCamel.com, Nextag.com и Decide.com, собирают и используют эту информацию, чтобы помочь покупателям найти наиболее выгодные предложения среди все более сложных ритейлерских ценовых схем. Онлайновые ритейлеры не одиноки в своей борьбе с информационной неэффективностью путем изменения цен. Универмаги Kohl’s одними из первых оснастили свои магазины электронными ценовыми ярлыками, которые можно менять дистанционно, реагируя на колебания спроса.

Но можно шагнуть и за пределы тенденций спроса. Как часто бы вы не меняли цены, эти изменения относятся ко всем клиентам. А что, если бы вы могли отсрочить назначение цены до тех пор, пока не узнаете достаточно об индивидуальном клиенте — достаточно для того, чтобы принять наилучшее решение? Компания — владелец казино и гостиниц, Caesars Entertainment (которую в 2005 г. приобрел концерн Harrah’s Entertainment), пользуется сложной базой данных, поддерживаемой программой учета лояльности Total Rewards. Когда постоянный клиент бронирует номер в гостинице, агент спрашивает его номер в системе Total Rewards и получает детальную информацию об игорных пристрастиях клиента (включая средний размер его ставок), т.е. о прибыли, которую этот клиент может принести казино37. В зависимости от профиля в Total Rewards клиент может услышать от «Извините, свободных номеров нет!» до «Вам повезло! Мы рады предложить вам — бесплатно — пребывание в Президентском номере!» В этом случае решения по бронированию и цене полностью зависят от информации об индивидуальном клиенте. И Caesars, придерживая элитные номера для своих самых выгодных клиентов, кардинально увеличивает выручку38.

В некоторой степени такая гибкость, обеспечиваемая большим объемом информации и аналитическими данными, может показаться «несправедливой» в том плане, что она поощряет одних клиентов и «наказывает» других, но это — все более обычная картина в бизнес-моделях. Amazon и другие интернет-ритейлеры, как известно, варьируют цены, основываясь на исторических данных приемлемости той или иной цены для индивидуального покупателя. Такая уступка — это просто более утонченный вариант искусной тактики автомобильных дилеров, когда они «взвешивают» потенциальных покупателей и делят их на группы: торгующиеся до последнего, развлекающиеся, равнодушные к цене и решительные простаки.

Предупреждение: естественно, возможность воспользоваться стратегией отсрочки решений до тех пор, пока не станет доступной необходимая информация, основана на предположении, что мы узнаем важную новую информацию со временем, а также на том, что организация достаточно гибка, чтобы отреагировать на нее. В случае компании Benetton отсрочка сокращает информационный риск, но она может сделать цепочку поставок более сложной. У авиакомпаний и игорных заведений гибкость достигается путем значительных вложений в сложные ИТ-системы, которые собирают и анализируют данные. Некоторые компании считают, что затраты на гибкость оправданы сокращением риска. Соответственно, ИБМ-шаблон отсроченных решений лучше всего работает тогда, когда выгоды от более точной информации выше расходов на то, чтобы сделать систему более гибкой. В особенности это справедливо для организаций, где продукты имеют модульный характер и изготавливаются относительно быстро, а уровень неопределенности рыночных условий весьма высок.

Изменение последовательности решений: революция через конкуренцию

4 октября 2004 г. SpaceShipOne ворвался в историю, став первым в истории частным пилотируемым космическим аппаратом, дважды за две недели взлетевшим выше 100 км. Космические полеты перестали быть прерогативой государства. Родилась новая частная индустрия, и проект, во главе которого стояли разработчик аэрокосмических аппаратов Берт Рутан и компьютерный миллиардер Пол Аллен, завоевал X-премию Ансари размером $10 млн — награду, установленную для первой негосударственной организации, которая совершит два пилотируемых суборбитальных космических полета на одном многоразовом космическом аппарате в течение 14 дней39. (Примером для учредителей X-премии была премия Ортега размером $25 000 — награда тому, кто первым совершит беспосадочный перелет Нью-Йорк — Париж. Он стал стимулом для эпохального трансатлантического перелета Чарльза Линдберга в 1927 г., который дал толчок развитию коммерческой авиации во всем мире.)

Большинство проектов по созданию новых продуктов начинаются после предложения новой технологии, под которую привлекаются инвестиции. Если после начальных инвестиций технология оказывается неудачной, разработчики начинают с нуля. Но X-премия изменила порядок решений: конкуренты должны были сначала инвестировать в развитие технологий, необходимых для осуществления негосударственных пилотируемых космических полетов. И только когда опережающий участник докажет осуществимость своего проекта, делаются реальные инвестиции в развитие победившего подхода.

Изменение последовательности принятия решений переместило риски разработки на участников борьбы за X-премию, которых было более двух десятков, и повысило вероятность того, что работоспособное техническое решение будет найдено. Традиционный процесс «сверху вниз» строился бы иначе: сначала заявки на финансирование, затем оценка их сути и опыта заявителей — с тем, чтобы попытаться определить победителя среди конкурирующих заявок и технических решений. Принцип «снизу вверх» не делает ставок на лучшую технологию или лучшую группу разработчиков. Он запускает соревнование, которое выявляет проверенного, доказавшего свои возможности победителя, — до того, как в дело вложены серьезные деньги, — и только победившая группа получает финансирование. Десятимиллионный кошелек можно рассматривать как относительно низкую цену за рабочий прототип, готовый к коммерциализации (Пол Аллен, как говорят, инвестировал в разработку SpaceShipOne $25 млн).

Это экстраординарное сокращение риска достигается простым изменением последовательности решений: от схемы «сначала инвестиции, затем результат» к схеме «сначала результат, потом инвестиции». В последнем случае место предположений занимает определенность, а размер премии является морковкой, должной убедить остальных участников взять на себя риск разработки системы.

В сфере открытых инноваций появляется все больше таких морковок. В духе X-премии, частью корпоративного мейнстрима стали и другие типы конкурсной конкуренции, основанной на финансовой мотивации. Это произошло благодаря росту «рынка» открытых инноваций, созданного такими фирмами, как InnoCentive и Hypios40. Они предложили четко очерченный подход, помогая своим клиентам получить доступ к глобальному пулу специалистов-новаторов, решающих проблемы в широком спектре дисциплин. InnoCentive была создана в 2001 г. как подразделение of Eli Lilly, и получила в 2005 г. самостоятельность. Hypios — это европейский стартап, начавший работу в 2008 г. (один из авторов данной книги был консультантом этой фирмы). Многие другие предприятия и компании быстро вошли в это пространство, включая 99designs.com, обслуживающую потребности в графическом дизайне, а также Rentacoder.com и Topcoder, которые проводят конкурсы по разработке программного обеспечения.

Фирмы открытых инноваций предоставляют своим клиентам («искателям») защищенный веб-сайт, на котором они формулируют и публикуют свои проблемы для глобального сообщества фрилансеров — квалифицированных инженеров, разработчиков и «решателей» научных задач. Фирма помогает искателям определить свои проблемы с конкретностью, достаточной для того, чтобы привлечь интерес соответствующих групп решателей. За верное и нужное решение искатели предлагают финансовое вознаграждение (иногда может быть выбрано и несколько решений), а решатели соперничают в разработке наилучшего решения и за получение заявленного вознаграждения. Проблемы могут быть самыми разными — от химического синтеза конкретной молекулы до оформления внешнего вида нового продукта.

Чтобы убедиться в эффективности конкурсов, посмотрим, как работает обычная исследовательская фирма. Большинство таких фирм нанимает армию экспертов, чтобы те помогли им разработать новые технологии или продукты. Эксперты, обладающие специальной подготовкой и знаниями, обычно весьма высоко оплачиваются. Каждый из них, по сути, является конкретным активом с очень высокой фиксированной стоимостью. Но исследования рискованны по самой своей природе — отдачу от работы собранных экспертов крайне трудно предсказать. Более того, технологические, экологические и другие типы прорывных изменений могут вынудить фирму сместить фокус исследований и разработок, после чего многие эксперты внезапно становятся ненужными. Сочетание узкой специализации, высокой стоимости и высокого уровня колебаний трендов в поле деятельности фирмы делает инновационную функцию многих компаний огромным источником информационной неэффективности, которая обусловливает неопределенность полезности и доходности.

И Hypios, и InnoCentive располагают сотнями тысяч решателей в своих сетях фрилансеров — людей, чьи знания достаточны разнообразны, чтобы кто-то наверняка мог взяться за проблему, заявленную клиентом на веб-сайте. Затем уже дело клиента оценить предложенные решения и выбрать из них наиболее перспективное. И, хотя решатели не обязательно выдают полностью и детально разработанные решения, все они заинтересованы в ясной демонстрации реализуемости и результативности своих решений. Рычаг определенности в таком подходе гораздо действеннее традиционного ответа на запрос на конкурсное предложение. Искатели не всегда получают удовлетворительное решение, но они видят отчетливую картину возможностей каждого из решателей. А фирмы играют посредническую роль, помогая искателям максимально четко изложить проблему и подталкивая решателей к максимально релевантным решениям.

Почти во всех случаях конкурсы (иногда их называют «турнирами») являются наиболее эффективным механизмом выбора между рискованными вариантами в ситуациях, когда трудно предсказать, который из них будет наиболее успешным. Для организации традиционная последовательность событий при решении любой технической задачи такова: 1) выбор наиболее перспективной технологии, дизайна или физического лица; 2) инвестирование значительных средств в разработку технологии (или подготовку конкретного ученого, инженера, разработчика) и 3) получение, зачастую после длительного ожидания, результатов выбора и инвестиций, когда становятся ясными качества нового продукта. Великое множество компаний могут подтвердить, что инновации, проводимые в такой последовательности, зачастую не дают ожидаемого результата!

На рис. 5 показано различие между традиционным подходом и последовательностью событий в «турнирной» модели — организация-искатель приглашает конкурсантов, чтобы: 1) решить определенную проблему путем разработки технологии, конструкции, или предложения собственных идей; 2) однозначно продемонстрировать качества предлагаемых инноваций и 3) подождать, пока она оценит эффективность конкурирующих решений и выберет то, которое наилучшим образом решает обозначенную проблему.

Как и в случае с X-премией, фирмы-искатели не инвестируют средства до тех пор, пока не появится лучшее решение. Здесь есть и другие выгоды. Компании не несут постоянных затрат, связанных с привлечением экспертов и специалистов, они платят только за результат — за решение, которое лучше всего соответствует их потребностям. Это ограничивает риск содержания собственных ресурсов, которые не обязательно решат поставленную проблему. Даже компании с развитой службой исследований и разработок могут воспользоваться рынком инноваций как низкорискованным средством выхода в менее знакомые области знания. Кроме того, вполне возможно, что соблазн получить премию заставит экспертов-фрилансеров работать намного упорнее, чем штатный эксперт, и найти больше качественных решений для фирмы. В то же время на плечи экспертов-фрилансеров ложится риск напрасной траты времени на поиск решения, которое будет отвергнуто. Однако если выбрано их решение, отдача за потраченные время и силы будет ощутимой.

Очевидная неэффективность традиционной модели заключается в использовании решения «победившего» кандидата задолго до того, как станет известен результат. Не исключено, что если был бы выбран один из отвергнутых кандидатов, результаты были бы лучше. Высокая неопределенность выбора — критический риск в этом процессе. Так, эффективность различных технологий космических полетов крайне неопределенна, и ставка даже на одну из них чревата большим риском, а в космических полетах задействованы различные новые технологии. Турнирная модель кардинально сокращает риски организации и связанную с ними информационную неэффективность41. (Как вы уже видели, в дополнение к изменению аспекта КОГДА решения по выбору, «краудсорсинговая» турнирная модель имеет дополнительную ценность, поскольку изменяет также аспекты КТО и ПОЧЕМУ. Она переносит информационный риск на внешних участников и модифицирует структуру стимулов так, чтобы мотивировать этих участников работать в интересах фирмы.)

Турнирная модель весьма гибка и может применяться в самых разных областях. В самом деле совокупность краудсорсинга и открытых инноваций становится все более привлекательной по мере роста волатильности и неопределенности границ отраслевых экосистем. Турниры позволяют значительно улучшить бизнес-модели, предполагающие развитие в условиях ограниченной информацией о результативности. Аналогичным образом, необходимость быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства может потребовать доступа к значительно более широкому спектру экспертных знаний, нежели тот, который отдельно взятая компания может поддерживать. Чем более многофакторной является проблема, чем шире ее спектр, тем полезнее обращение к разнообразным и порой неожиданным источникам уникальной информации и новых взглядов. Это особенно справедливо в области научных и медицинских исследований.

Изменения последовательности бизнес-решений могут стать источником весьма значительных инноваций в плане операционной эффективности. Рассмотрим то, что может показаться относительно стабильной и даже скучной сферой: обычный колл-центр.

В августе 2005 г. сразу после того, как ураган «Катрина» обрушился на побережье Мексиканского залива, Красный Крест США обратился в молодую компанию LiveOps, управляющую колл-центром, со сложной задачей — ему нужно было организовать крупный колл-центр в течение трех часов, чтобы помочь эвакуированным разыскивать родных. Несколько крупных аутсорсеров отказались от запроса Красного Креста, поскольку не могли уложиться в столь жесткие сроки. Но LiveOps с четырьмя сотнями агентов смогла начать работу менее чем за три часа. Компания обработала более 17 000 связанных с ураганом «Катрина» звонков в Красный Крест. При этом ни LiveOps, ни Красному Кресту не пришлось нанимать новых работников, инвестировать в новые помещения или оборудование — не пришлось инвестировать вообще, не считая ограниченных управленческих расходов.

LiveOps, расположенная в Санта-Кларе, штат Калифорния, — частная компания с годовой выручкой более $200 млн. Ее президент — бывший директор по операциям компании eBay и серийный предприниматель Мейнард Уэбб. Компания LiveOps получила $51 млн венчурного капитала от бывших сотрудников eBay и от Menlo Ventures, одного из крупнейших венчурных фондов, сконцентрированных на технологии42. Сейчас более 200 компаний во всем мире — в самых разных областях деятельности — используют технологию LiveOps для многоканального взаимодействия с клиентами.

Прошлый опыт Уэбба объясняет, почему модель LiveOps насыщена информационными технологиями. Фирма использует сети, работающие на основе облачных вычислений, и платформу данных, наполненную интеллектуальными приложениями, которые объединяют и поддерживают более 20 000 работающих на дому агентов по обслуживанию клиентов. Не исключено, что, заказывая обед в Pizza Hut или цветы в ProFlowers.com, вы общаетесь с колл-агентом LiveOps, который может работать из коттеджа в Монтане или плавучей дачи в Форт-Лодердейле. (То, что агенты работают на дому, используя собственную технику для доступа к облачной платформе LiveOps, уменьшает расходы компании на развитие и содержание значительной по объему фиксированной инфраструктуры.) LiveOps обрабатывает как входящие запросы клиентов, так и исходящие удаленные продажи.

Концепция LiveOps43 предполагает работу в качестве виртуального колл-центра и применение технологических решений для устранения неэффективности бизнес-моделей как крупных физических колл-центров, так и офшорных операций. Работающие на дому агенты LiveOps полностью контролируют свои графики, что дает им возможность организовывать рабочее время по собственному усмотрению. Это позволяет LiveOps нанимать высокообразованных и весьма мотивированных агентов, которые предпочитают высокую гибкость работы на дому (часто это люди, занятые уходом за детьми или обремененные иными обязательствами). Они становятся виртуальными агентами LiveOps, пройдя онлайновый тест для каждой услуги, которую они хотят предлагать. Сигналом о готовности агентов к приему звонков является регистрация в интернет-платформе LiveOps с защищенным доступом.

Именно здесь паттерн решений типичного колл-центра начинает видоизменяться (рис. 6). Традиционные аутсорсинговые колл-центры должны инвестировать в помещения и физическую инфраструктуру (в основном, линии коммуникации) прежде, чем они заключат договор хоть с одним клиентом или примут первый входящий звонок. Они также должны решить, сколько агентов какой квалификации им нужно, затем нанять этих людей и обучить их. Вложения в наем и обучение приводят к тому, что фирмы вынуждены работать с одними и теми же агентами в течение долгого времени. При этом им приходится заключать договоры лишь с теми клиентами, чьи запросы совпадают с возможностями штата агентов компании. И помимо решений, касающихся долгосрочного найма и обучения, фирмы должны составлять ежедневные и еженедельные штатные расписания, чтобы иметь достаточное число агентов с требуемыми знаниями в наличии.

LiveOps располагает виртуальным штатом независимых агентов, которые готовы в некоторой степени поступиться гарантией занятости и доходов в обмен на гибкость. Они входят в систему только тогда, когда могут выполнять работу. На практике это означает, что индивидуальные агенты, известившие о своей доступности, присоединяются к пулу специалистов, ждущих «найма», т.е. поступления звонка, соответствующего их опыту и знаниям. Услуги агентов оплачиваются на основе длительности звонка и — поскольку звонки автоматически записываются и оцениваются — способности удовлетворить потребности звонящего клиента. Со временем агенты накапливают историю результативности ответов на разные типы звонков. Это дает возможность более тонко оценивать в различных контекстах квалификацию агента — знаний и опыта, сильных и слабых сторон, скорости и точности. И процесс адресации звонков клиентов становится все более точным.

Поскольку интеллектуальные программы направляют звонки наиболее квалифицированным доступным агентам, основываясь на сути звонка, возможности агентов и обеспеченность персоналом постоянно корректируются в режиме реального времени, чтобы удовлетворить фактический спрос. В случае всплеска запросов определенного типа они оперативно переводятся на агентов, наиболее подготовленных для работы с ними. Если общий объем звонков неожиданно возрастает или падает, доступные агенты «нанимаются» (или нет) по мере необходимости. В традиционном колл-центре с фиксированной численностью смены многие агенты или недоиспользуются во время затиший, или же клиентам приходится долго ждать в периоды высокой активности.

На рис. 6 в бизнес-модели традиционного колл-центра мы видим два центральных решения. Первое решение касается подбора персонала (наем). Оно требует предугадывания результативности будущего работника и клиентского спроса на его знания и опыт. Второе — это ежедневное решение по комплектации штатов, которое должно задать достаточно высокую пропускную способность, чтобы обеспечить гарантированный уровень обслуживания. Все агенты, работающие в конкретную смену, получают зарплату, хотя в среднем меньше чем половина из них в любой момент занята производительной работой. Оба эти решения являются рискованными ставками, которые делаются в условиях значительной неопределенности. Поскольку информационная неэффективность высока, ошибочные ставки весьма часты. В результате фирмы заполнены низкорезультативными, недоиспользованными работниками, чьи знания и опыт не соответствуют запросам рынка.

Как вы видите, модель LiveOps меняет последовательность двух этих ключевых решений. По сути, решения по найму и ежедневной комплектации штатов принимаются одновременно, основываясь на объеме звонков и конкретных запросах. В принципе каждый раз, когда поступает звонок, LiveOps принимает решение нанять работника с соответствующими знаниями и переводит звонок на него. В результате, как и в турнирной модели, компании LiveOps не нужно заранее отбирать новых работников или предугадывать их компетентность; ей также не приходится день ото дня прогнозировать колебания спроса. Иными словами, модель LiveOps изменяет тайминг, т.е. аспект КОГДА, перенося его для обоих решений на момент появления потребности. Компания осуществляет наем работников и комплектацию штатов в режиме реального времени точно так же, как Dell производит компьютеры под конкретный заказ.

Предупреждение: то, чего можно достичь простым изменением последовательности решений, небеспредельно. Так, поскольку работников LiveOps нанимают по мере необходимости, трудно обучать их заранее для решения особенно сложных задач. Наем и комплектация в режиме реального времени лучше всего подходят для ясно очерченных задач, таких, как простой прием заказов. Поскольку агенты LiveOps рискуют оказаться «в простое» и не заработать, эта бизнес-модель зависит от наличия достаточного количества людей, для которых простой — недоработка — не является особо существенным фактором. Кроме того, могут быть ситуации, в которых исключение риска путем изменения последовательности решений не оправдывает необходимых затрат, например, когда спрос очень стабилен. В таких случаях предпочтительнее может быть другой подход: разбивка решений на фазы по мере поступления более полной информации.

Разбивка решений для учета ранних сигналов спроса

Французский интернет-ритейлер MyFab провел инновационный эксперимент, нацеленный на исключение информационного риска предсказания спроса. Компания предложила клиентам голосовать за понравившиеся варианты из онлайнового каталога потенциальных образцов мебели. MyFab не производит ничего до тех пор, пока не подведет итоги голосования, и только самые популярные образцы идут в производство. Покупатели, проголосовавшие именно за эти образцы, получают 10%-ную скидку, если решают их купить44. Готовые изделия отсылаются покупателям напрямую с фабрики — без розничных магазинов, складов, распределения или логистических сетей.

Изменение бизнес-модели MyFab состояло в разбивке потребительского решения о покупке на две части. Первой частью стало решение проголосовать, т.е. выбрать из многих вариантов, за предпочтительный предмет мебели. Вторым было решение купить одно или несколько популярных изделий, когда они изготовлены. Хотя данные, которые собрала MyFab в ходе голосования, не являлись обязательствами в форме заказа, они, тем не менее, были серьезным показателем покупательских предпочтений. И в этом качестве они представляли ценность как предиктор спроса, своеобразная разновидность инновации «произведено на заказ» компании Dell Computer.

MyFab была организована в конце 2008 г. группой парижских предпринимателей. Ее товары весьма похожи на изделия конкурентов, а часто просто идентичны им. Западные рынки, на которые MyFab в основном ориентирована, уже насыщены креативными дизайнерами и эффективными производителями. Нужно было чем-то выделиться. Чтобы добиться этого, MyFab не стала создавать дизайн новых товаров или изобретать революционную технологию. Все, что она сделала, — изменила традиционную операционную модель мебельной индустрии. После трех лет существования инновационная бизнес-модель MyFab помогла ей выйти на новые рынки за пределами Франции, включая США.

В отличие от большинства конкурентов, MyFab решила не полагаться на прогнозы рыночных трендов, принимая решения по выбору дизайна и производству. Вместо этого она создала каталог возможных дизайнов, которые еще не выпускались. В некоторых случаях компания даже не создавала производственных возможностей для их выпуска. (Зачем такие хлопоты без веской причины?) Она просто не хотела рисковать и вслепую делать ставку на вкусы покупателей, не прозондировав предварительно почву, а почему бы с этой целью не положиться на так называемую мудрость толпы?45 И MyFab решила подождать, пока покупатель проголосует.

Вовлеченность в процесс и социальные аспекты голосования привлекли толпы покупателей. А низкие цены мотивировали их покупать снова. MyFab предлагала товары по цене значительно более низкой, чем известные ритейлеры-мебельщики. Как это удалось? В результате исключительной эффективности бизнес-модели. Ценная информация о трендах в мебельном дизайне, собранная компанией, давала ей лучшее понимание вкусов потребителей и вероятность спроса. Это сокращало риски дефицита и затаривания, и, в свою очередь, увеличивало выручку и чистую прибыль. А поскольку это была онлайновая компания с прямым выходом на покупателя, она не нуждалась в собственных розничных магазинах или посредниках. Через низкие цены MyFab делилась выгодами этой эффективности с потребителями.

Как и в других примерах, описанных в этой главе, MyFab изменила тайминг решений, предписываемый традиционной бизнес-моделью, и сократила присущую ей неэффективность. Kickstarter, популярный веб-сайт, организующий краудфандинг, прямое финансирование творческих проектов, несколько иначе подошел к разбивке решений. Вместо организации голосования сайт предлагает пользователям инвестировать. Kickstarter способствует продвижению проектов, давая возможность владельцам проектов — музыкантам, кинорежиссерам, фотографам, художникам, писателям, некоторым предпринимателям от кулинарии, дизайнерам товаров и инженерам — просить у потенциальных клиентов финансирования. У каждого предложенного проекта есть целевой размер финансирования (обычно стартовый капитал, необходимый для начала работы) и срок, к которому оно должно быть получено. Если к этому сроку финансовая цель не достигнута, сбор средств отменяется, и работа над проектом не ведется.

Основанный в 2008 г. Перри Ченом, Йэнси Стриклером и Чарльзом Адлером, Kickstarter использовал энтузиазм многих сторонников художественных и амбициозных предпринимательских начинаний, чтобы поддержать различные креативные проекты. На июль 2013 г. было запущено более 100 000 проектов (4275 в стадии разработки) с коэффициентом успешности 44%. (Успех здесь определяется как сбор обозначенной суммы к указанному сроку.) Успешные проекты в совокупности собрали $656 млн46. По имеющимся данным, сам Kickstarter привлек финансирование на сумму $10 млн от таких спонсоров, как нью-йоркская венчурная фирма Union Square Ventures, и таких бизнес-ангелов, как Джек Дорси, Зак Кляйн и Катерина Фейк47.

Хотя Kickstarter и MyFab работают в очень разных областях и в разном контексте, в ключевых моментах между ними много общего, особенно если сравнивать их с традиционными моделями. Обычная практика в запуске линейки мебели для традиционного дизайнера/ритейлера начинается с того, что группа специалистов внутри фирмы разрабатывает большое количество возможных дизайнов. Затем другая группа внутри фирмы, уполномоченная принимать решения, разбирает все варианты и делает ставку на самый перспективный, по их мнению, дизайн. После этого фирма проводит подготовку к производству, отгрузке и продаже изделий отобранных видов. В конце концов, товары попадают в розничные магазины. Если фирма сделала ставку на действительно перспективные варианты дизайна, то товары становятся популярными, а бизнес-модель оправдывает себя. Но если выбор оказался неудачным, фирма не имеет шансов вернуть вложенные инвестиции — не говоря уже о прибыли, — потраченные на разработку и запуск линейки.

Процесс отбора в MyFab был спланирован так, чтобы получить гораздо более надежные факты. Вместо гадания о том, что хочет потребитель, MyFab обратилась к самому потребителю, впрямую задав вопрос: «Какие из этих образцов мебели вы хотели бы купить?» Эта модель, однако, заставляет задаться вопросом: можно ли верить в честность голосования потребителей? «Инвестиции», которые они делали в процессе голосования, мотивировались дисконтом, который предоставлялся при покупке, что создавало стимул для честного ответа48. В модели MyFab самое важное решение — это предварительное голосование, поскольку оно проводится до того, как компания инвестирует в разработку и производство продукта. Эти ранние, достойные доверия сигналы о предпочтениях потребителей резко сокращают риск ошибочных инвестиций.

Kickstarter предоставляет платформу, на которой креативные предприимчивые люди могут протестировать потенциальный рынок для своих проектов. Авторы предложений пользуются такой же системой голосования, которая работает в MyFab. Это усовершенствование по сравнению с традиционной практикой, где инициаторы проектов полагаются на собственные представления, интуицию или же ищут совета в тесном кругу друзей и коллег. Kickstarter дает возможность инициаторам выставить проекты на обозрение (художники часто предлагают несколько проектов одновременно), а потенциальным потребителям — проголосовать. И снова изменение в бизнес-модели (рис. 7) ставит потребительское решение о покупке перед серьезными инвестициями, сокращая риск неудачной ставки.

Модели — и MyFab, и Kickstarter — вносят большую определенность в крайне рискованные, не подтвержденные научными данными проекты. Разбивка решения о покупке (инвестиции) на (1) предварительную фазу с обратной связью, за которой следует (2) фаза обязательства купить довольно рано привносит реализуемое понимание в процесс, который обычно работает по принципу «угадайки».

Предупреждение: разработка успешной стратегии разбивки решения зависит от того, удастся ли найти решения, которые могут быть разбиты на части так, чтобы получить заблаговременные информационные выгоды. В одних случаях разбивка решения не может быть проведена вообще, поскольку неделим сам процесс решения (вы не можете назначать цену по частям: чуть-чуть сейчас, а чуть-чуть позже). В других случаях это может быть сделано только с дополнительными расходами и требует оценки соотношения «риск/доходность». Следует соблюдать осторожность при выборе стимулов, заставляющих потребителей делиться информацией. Достаточна ли компенсация, чтобы потребитель раскрыл достоверную информацию, — или нажатие нескольких кнопок слишком обременительно и не оправдывает потенциальную выгоду? При неопределенностях такого рода необходимо экспериментировать — эта тема будет раскрыта в главе «Изменение бизнес-модели в действии».

Выводы

Вот несколько простых правил, которые могут помочь осуществлять инновации, изменяя аспект КОГДА ключевых бизнес-решений.

Оттягивайте решения как можно дольше. Если момент получения информации фиксирован во времени, то можно попытаться оттянуть решения как можно дольше — вплоть до указанного момента.

Изменяйте последовательность решений. Изменение последовательности принятия решений может стать способом включения большего объема информации в процесс. Одни компании сокращают таким образом риски исследований и разработок, другие — неэффективность процесса производства товаров и оказания услуг.

Разбивайте ключевое решение на фазы, чтобы получить информацию до принятия окончательного решения. Даже когда последовательность решений нельзя изменить, все-таки можно собрать чрезвычайно полезную предварительную информацию до окончательного принятия ключевого решения. Как показали MyFab и Kickstarter, правильная мотивация может побудить клиентов высказаться относительно их предпочтений.

Изменение аспекта КОГДА в действии: сверхзвуковой торговый автомат

Товары, продаваемые в торговых автоматах, схожи с модной одеждой: то, что модно в нынешнем сезоне, никому не нужно в следующем. Как и Zara, торговый автомат, заряженный нужными товарами в нужное время, может дать высокую прибыль: если идет дождь, зонтики буквально улетают с полок; в солнечную погоду гораздо выше ценятся солнечные очки и солнцезащитный крем (с ценой в четыре-пять раз выше себестоимости). В обоих случаях традиционная бизнес-модель полна информационных рисков; решения относительно ассортимента принимаются задолго до того, как ритейлеру модной одежды станут известны тренды сезона, а владелец торгового автомата узнает, какой будет погода. А что, если мы применим технику отсрочки решений, которая так успешно трансформировала индустрию моды, к торговым автоматам и создадим сверхзвуковой торговый автомат? Решения по ассортименту традиционного торгового автомата принимаются раз в полгода (и даже реже), после чего машина снабжается через систему логистики, для которой снижение затрат важнее скорости наполнения автомата. В концепции сверхзвукового торгового автомата (автором которой стал участник одного из наших семинаров по инновациям) ассортимент и запас в торговом автомате обновляются ежедневно, и даже чаще. Если предсказывают дождь, больше полок отводится зонтикам; если в прогнозе солнце — на самом видном месте будут очки, крем, напитки. Автоматы заправляются ежедневно с использованием малых городских транспортных средств (двухколесные тележки, городские трехколесные мотоциклы и т.д.). И хотя такая логистика обходится дороже традиционной, сокращение информационных рисков и возросший уровень продаж могут с лихвой компенсировать повышенные затраты.

В нашем рассказе о рычагах изменения бизнес-моделей аспект КОГДА стоит на втором месте в изменении структуры решений. Он также самый легкий для организаций в плане экспериментирования. КОГДА можно изменять и внутри организации, и по всей цепочке создания стоимости. Коллективное обсуждение чувствительных к времени последствий всех возможных решений (мы писали об этом в главе «Аудит бизнес-модели») позволит идентифицировать разнообразные подходы к инновации.

Перейдем теперь к фундаментально иному подходу устранения неэффективностей. Мы сфокусируемся далее на том, КТО должен принимать ключевые решения.

Хорошая ли новость или плохая — это все равно новость

На неудачах следует учиться. Для MyFab полезно было узнать не только, что предпочитают потребители, но то, что они отвергают. Когда потребители высказывают мнение относительно перспективных образцов в каталоге MyFab, они формируют и оттачивают представления этойфирмы о вкусе. То же самое справедливо для креативных людей и групп, предлагающих проекты на сайте Kickstarter. Те, кто не смог собрать необходимую стартовую сумму к оговоренному сроку, предотвратили нечто, что могло стать неудачной и дорогостоящей ставкой. Люди искусства извлекают заслуживающие особого внимания уроки, которые не всегда относятся к художественным достоинствам проекта, — они начинают понимать, что такое ценности рынка. Со временем, от проекта к проекту, они начинают чувствовать, где пересекаются художественная и коммерческая ценности. А что наиболее ценно для вашей компании?

Более 25 лет назад Wal-Mart и Procter & Gamble первыми договорились о передаче права решать, чем будут пополняться полки магазинов49. Wal-Mart передал это право P&G, поскольку компания понимала, что P&G лучше сможет оптимизировать всю цепочку создания ценности, если Wal-Mart предоставит ей доступ к данным по продажам. Располагая информацией, полученной от Wal-Mart, P&G смогла оптимизировать производственную и транспортную логистику. Таким образом, то, что назвали «запасы, управляемые поставщиком», стало золотым стандартом для многих компаний в области продажи фасованных товаров, и не только для них. Это было заметное изменение традиционной бизнес-модели: если уж такая тщательно скрывавшая информацию и бизнес-решения компания, как Wal-Mart, видит выгоду в отказе от права принимать решения, то у других компаний должно хватить воли сделать то же самое! Большинство так и сделало. Со временем.

Безусловно, эта преобразующая инновация потребовала массы усилий, технических возможностей и инвестиций, однако она фундаментально изменила управление цепочкой поставок в розничном секторе. Сущностью этого ИБМ было перспективное видение компании Wal-Mart: поставщики располагают требуемой комбинацией информации и стимулов для того, чтобы должным образом обеспечить Wal-Mart товарами, оптимизируя графики производства и доставки. Зачем Wal-Mart заниматься тем, что ее партнеры могут сделать лучше?

То, что сумели увидеть в Wal-Mart, является центральной мыслью данной главы: часто существующая бизнес-модель дает право принимать ключевые решения не тому участнику процесса. Как мы уже не раз демонстрировали в предыдущих главах, каждое такое решение в бизнес-модели подвержено двум классическим типам риска, результатом которых является неэффективность, связанная или с недостатком информации, или с несоответствием мотиваций для сторон, которые должны сотрудничать для достижения общей цели. Вероятность неэффективности, вызванной одним из рисков (или обоими), возрастает или уменьшается в зависимости от того, КТО принимает ключевые решения.

Некоторые из неэффективностей являются естественным результатом роста: организации становятся глобальными, более сложными, решения принимаются в различных подразделениях, а ключевые источники информации часто недоступны лицам и группам, принимающим решения (ЛПР). В результате ЛПР могут принимать не самые удачные решения. В этой главе мы покажем, как изменить бизнес-модель путем оптимизации круга ЛПР, и как фирмы, обновляющие таким образом свои бизнес-модели, добиваются гораздо более высокой результативности.

Мы предлагаем три стратегии изменения аспекта КТО. Во-первых, мы покажем, как изменить бизнес-модель, передавая полномочия наиболее информированным ЛПР. В одних случаях менеджеры передают право решения своим более информированным подчиненным. В других случаях предприятие передает право решения одному из своих партнеров. Однако бывает, что таких людей (или групп) просто нет, поскольку все потенциальные ЛПР информированы одинаково плохо. Мы покажем, что и в таких случаях можно изменить бизнес-модель, выбрав для принятия решений того, КТО несет наименьший ущерб, т.е. того, чьи связанные с решениями риски будут пренебрежимо малыми. И наконец, мы покажем, как сократить риски несоответствия мотиваций, выбрав того, КТО получает максимум выгоды от решения. Как правило, ЛПР, которое несет основную тяжесть экономических последствий своего решения, концентрируется на увеличении ценности, создаваемой системой.

Когда сила в информации, выбирайте наиболее информированное ЛПР

Небольшая революция в сфере передачи полномочий принятия решений постепенно распространилась на ряд индустрий и отраслей. Используются стратегии как передачи полномочий непосредственно работникам, так и передачи права решения из центра местному менеджменту, который лучше знает потребности и предпочтения потребителя. В бизнес-моделях все чаще право принятия решений адресуется людям, чье знание рынка или чья результативность делает их лучшим кандидатом для этого.

Суть инновации, которую инициировали Wal-Mart и P&G, заключалась в передаче права решения наиболее информированной стороне. Мы уже писали о модели «быстрой моды» фирмы Zara в главе «Аудит бизнес-модели». Хотя инновация Zara была в основном связана с изменением аспекта КОГДА, один из ключевых элементов ее стратегии касался изменения аспекта КТО. Вместо того чтобы принимать решения о дизайне и ассортименте в центре, силами руководителей высшего звена, Zara наделила директоров магазинов на местах правом участвовать в принятии решений и делиться информацией о том, какой дизайн наиболее популярен у местных покупателей. Конечно, компании в результате пришлось работать с более сложной цепочкой поставок из-за расширения вариаций ассортимента от магазина к магазину. Но успех модели «быстрой моды» зависит от обладания наиболее точной доступной информацией, и возможность действовать на основе информации с мест компенсировала повышение сложности.

Успех и Wal-Mart, и Zara зависит от уровня доверия (между Wal-Mart и ее стратегическими поставщиками и между руководителями Zara и менеджерами магазинов на местах). Google тоже осуществила инновацию на основе доверия менеджменту. Обычно менеджеры компании устанавливают для работников программу на день и распределение рабочего времени. Google, однако, изменила аспект КТО этой традиционной функции руководителей, дав работникам большую свободу выбора действий. Техническому персоналу предоставили возможность использовать 20% времени по собственному усмотрению. (Даже время на размышления считается частью этой квоты.) В компании, стремящейся к постоянному обновлению, вполне резонно дать людям время на собственные идеи. Выделение времени делает честь креативной культуре компании и дает наиболее информированному ЛПР, в данном случае самому работнику, возможность выбрать наиболее интересную задачу, которая ему под силу. Одновременно это нейтрализует тенденцию менеджеров выносить суждения об идеях до того, как они будут проработаны, отточены и опробованы.

Люди не просто предаются мечтаниям. Предоставление умным индивидуумам возможности следовать собственным курсом в течение части рабочей недели приносит весомые дивиденды. В статье Harvard Business Review50 в апреле 2008 г. сообщалось, что за шесть месяцев 20% самостоятельных проектов инженеров Google дали 50 новых предложений, «составивших половину всех новых продуктов и функций (включая Gmail, AdSense и Google News)», разработанных за этот период.

Группы КТО. Бывают ситуации, когда аспект КТО относится не к отдельному человеку. В некоторых компаниях сферы услуг менеджеры передают группе работников право принимать решения относительно количества персонала и календарного плана. Раньше такие решения принимали менеджеры, иногда с помощью программных систем управления персоналом, которые прогнозировали потребность в рабочей силе на основе исторических данных. Но в ресторанном бизнесе, например, такие системы оказались очень неэффективными. Их использование часто приводило к тому, что официанты ставились в смены, в которые они предпочли бы не работать, и не назначались в предпочтительную для них смену. Что еще хуже, эти программы часто выделяли наименее производительный персонал для смен, которые давали заведению шанс заработать больше обычного, в то время как лучшие работники застревали в менее интенсивных и менее выгодных сменах.

Бостонская ресторанная сеть Not Your Average Joe’s пытается принимать более разумные решения, касающиеся распределения трудовых ресурсов. В отрасли, где стандарты производительности не менялись уже много лет, NYAJ ищет инновационные методы использования способностей лучших работников в периоды наибольшего потока доходов. Применяя аналитическую программу Muse51, которая отслеживает результативность официантов исходя из продаж на одного клиента (что измеряется суммой чека) и удовлетворенности клиента (что следует из размера чаевых или оценивается впрямую), эта сеть ресторанов разработала систему рейтингов, основанную на результативности. В ней официанты сами устанавливают свой график, выбирая — в зависимости от присвоенного рейтинга — и смены, и столики, которые они хотели бы обслуживать.

Конечно, официанты не пользуются абсолютной свободой. Система следит за тем, чтобы даже решения, право на которые передано работникам, соответствовали показателям производительности, улучшающим финансовые результаты ресторана. В этом смысле система рейтингов служит своего рода «страховочной сеткой» для интересов фирмы. И поскольку официанты с высшим рейтингом, как правило, выбирают лучшие смены и столики, это стимулирует их менее результативных коллег улучшить свои показатели и передвинуться вверх по списку — или сменить работу.

Not Your Average Joe’s получил ощутимый выигрыш, передав право определять размещение по сменам и комплектацию персонала самим официантам. Данные показывают, что самый результативный официант приносит в каждом чеке на $10 больше, чем группа в среднем, в то время как наименее результативный — на $20 меньше. В самые людные вечера и за лучшими столиками на кону стоят серьезные доходы. Дающая полномочия, ранжированная по результатам система распределения трудовых ресурсов максимизирует имеющиеся возможности и минимизирует убытки.

Другая групповая инновация аспекта КТО заключается в передаче потребителям права решать, какие новые функции и возможности следует включить в будущие продукты и услуги. Эрик фон Хиппель, профессор технологии инноваций в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, потратил годы на развитие идеи превращения «активных потребителей» в продуктивный источник инноваций. Позднее он занялся вопросом разнообразия и масштабов потребительских инноваций в США, Великобритании и Японии52. Если компания сумеет узнать, о чем думает потребитель, она сможет расширить свои инновационные возможности и натолкнуться на совершенно неожиданные идеи.

Предупреждение: хотя выгоды от принятия решений на основе более полной информации очевидны, передача полномочий работнику или партнеру, а также широкий сбор данных связаны с расходами и сложностями. В случае Wal-Mart, например, понадобились предварительные и немалые инвестиции в технологию. Кроме того, возникла необходимость обсуждать и координировать сложные новые отношения между партнерами по бизнесу, куда входило изменение привычной работы системы поставок и обеспечение партнеру доступа к внутренним системам Wal-Mart. Далее, как выяснила компания Not Your Average Joe’s, для передачи управленческого контроля технической системе требуется преодоление устоявшихся убеждений. Если у вас нет креативной миссии, подобной той, что у Google, у вас может и не быть желания предоставлять работникам свободу в решении задач, поставленными не вами. И наконец, возможно, ваш персонал — в отличие от официантов в ресторане — не работает в смену, а система оплаты труда не позволяет полностью использовать достоинства основанной на рейтингах системы передачи полномочий.

Естественно, следует проявить осторожность и не передавать право принятия решений стороне, которая прекрасно информирована, однако имеет несоответствующую мотивацию. В компаниях Zara и Wal-Mart стимулы были приведены в соответствие. В случае NYAJ можно утверждать, что ее программа свободна от проблем несоответствия мотиваций — она лишь анализирует объективные данные о результативности, чтобы создать систему рейтингов, резервирующую лучшие (наиболее прибыльные) варианты для лидеров списка. Но так может быть не всегда. Выгоды, получаемые от наиболее информированных ЛПР, могут пойти насмарку, если несоответствие мотиваций перечеркнет ценность более достоверной информации. Как мы увидим в следующем разделе, в ситуациях, когда все информированы равно плохо, право на решение лучше передавать стороне, наиболее устойчивой к рискам.

Уроки интернет-ритейла: КТО лучше справляется с неблагоприятными последствиями

Можно решить, что Amazon.com была первым в Интернете книготорговцем, но это не так. Первой была компания Book Stacks Unlimited еще в 1992 г., тогда как Amazon отправила первую проданную книгу в 1995 г. Тем не менее вскоре Amazon заняла доминирующее положение на онлайновом книжном рынке, а со временем и в более широком секторе интернет-коммерции. При этом компания всегда оставалась одним из лидеров по части удовлетворенности потребителей и качества обслуживания53.

Amazon выросла от нулевой выручки в 1995 г. до $61 млрд в 2012 г., а ее основатель и генеральный директор Джефф Безос стал одним из титанов-новаторов эры Интернета. Хотя многие из инноваций Amazon были сугубо технологическими, ключом к процветанию фирмы стала бизнес-модель, изменившая аспект КТО в целом ряде ключевых решений компании.

С самого начала операции Amazon были организованы по бизнес-модели «продаем все, на складе держим мало». Когда в первом годовом отчете Amazon Безос заявил: «Наш магазин сейчас занял бы площадь шести футбольных полей», ключевой была частица «бы», поскольку она намекала на виртуальность компании. На тот момент ее единственный склад в Сиэтле занимал площадь от силы одного футбольного поля. Однако даже в 1995 г. Amazon предлагала покупателям более миллиона книг, держа в запасе относительно немного: примерно 2000 самых популярных названий. Остальные книги доставлялись по системе «дропшиппинг» — Amazon просто пересылала покупательские заказы оптовым книготорговцам или издательствам, которые отправляли товар покупателю напрямую, но в упаковке и с этикеткой Amazon.

Бизнес-модель без создания запасов позволяла компании Безоса предлагать покупателям гораздо больше книг, чем мог бы иметь в наличии любой физический — не виртуальный — ритейлер. Большие запасы книг — включая многие, спрос на которые был низким или непредсказуемым, — требуют и больших инвестиций, и больших складских площадей. На момент основания компании у Amazon не было ни того, ни другого; фирма была меньше большинства издательств, с которыми она вела дела. С каждой книгой из каталога выпущенных изданий, которую она заказывала, был связан риск того, что спроса на нее никогда не будет. Традиционные ритейлеры, такие как Barnes & Noble, гигант традиционной книготорговли, решали эту дилемму, ограничивая выбор: в запасе у них были только популярные книги. Для традиционной фирмы слишком неэффективно создавать запасы книг, спрос на которые случаен и полон риска.

Идея Amazon состояла в изменении аспекта КТО при принятии решения о создании запаса книг, т.е. в переносе риска затоваривания на те стороны, которые могут принять такой риск. В модели без создания запасов книгопродавцы и издатели сети Amazon независимо управляли своим ассортиментом и запасами. Информационный риск несла не Amazon, а ее партнеры. Но поскольку этот риск распределялся достаточно широко, многие оптовики и издательства могли с ним справиться сравнительно легко. Если бы Amazon не пошла таким путем, ее кумулятивный риск был бы финансово неподъемен для любой компании, не говоря уже об интернетовском стартапе. Стратегия передачи полномочий на принятие решения и связанного с ним информационного риска целой сети виртуальных партнеров стала залогом быстрого успеха Amazon.

Ныне эти инновации широко признаны, и онлайн-ритейлеры пользуются ими как стандартной методикой. А Amazon распространила уроки своих начальных экспериментов на многие некнижные категории продуктов. Модель дропшиппинга даже породила посредническую интернет-службу Dropship Commerce54, которая создала платформу, связывающую тысячи ритейлеров с тысячами оптовых продавцов и обеспечивающую прямые поставки любых видов продуктов.

Не каждая бизнес-модель восприняла уроки книготорговли Amazon. Barnes & Noble не смогла отказаться от своей истории традиционной торговли. И, хотя у нее в онлайновом доступе больше книг, чем в реальных магазинах, она не приняла стратегию прямых поставок и продолжает держать на складах все те книги, которые предлагает на своем веб-сайте. Интернет-продажи Barnes & Noble уже много лет остаются на одном уровне, в то время как Amazon продолжает расти.

Конечно, модель Amazon работает не у всех. Изучение десятков интернет-ритейлеров — и успешных, и банкротов — показывает, что организация и управление дропшиппингом весьма трудное дело и что именно в них кроется причина целой череды банкротств в начале интернет-эпохи55.

К числу самых громких неудач относится ValueAmerica.com, веб-портал, где клиентам предлагался самый широкий ассортимент продуктов. Как Amazon и другие, ValueAmerica представляла собой центр приема заказов, передающий комплектование, упаковку и отправку своим партнерам-производителям, каждый из которых становился узлом очень большой сети. Основанный в 1996 г. стартап позиционировал себя как виртуальный Wal-Mart. Но он не сумел наладить дисциплинированные управление, контроль и коммуникации, необходимые для эффективной работы сети дропшиппинга. В результате появился большой разрыв между стоимостью координирования работы крупных производителей, чьи логистические и функциональные возможности очень разнились, и выгодами от сокращения информационного риска. Ненадежность в выполнении заказов вела к неудовлетворенности потребителей. ValueAmerica обанкротилась на следующий год после многообещающего IPO, осуществленного в 1999 г.

Предупреждение: передача информационного риска наиболее устойчивой к нему стороне часто является привлекательной стратегией для нейтрализации информационной неэффективности в ситуации, когда ясно, что ни одно ЛПР не обладает полнотой информации. Здесь, однако, есть подвох. Хотя какая-то из сторон может быть более устойчивой к последствиям принятых решений, ее мотивации могут не соответствовать интересам всей цепочки создания ценности. Передача полномочий на принятие решения может принести больше вреда, чем пользы, если, например, вы раскрываете информацию, которая позволяет дропшипперу переманить ваших клиентов. В таком случае лучше поискать сторону, которая выигрывает более всего.

КТО получает более всего в случае успеха

Иногда человеческие потребности, которые призван удовлетворять продукт, настолько насущны и очевидны, что выпуск этого продукта, кажется, не может закончиться неудачей. Но даже самые убедительные выгоды не могут преодолеть фатальных недостатков бизнес-модели.

Орошение — один из древнейших видов коммерческой деятельности. Ее корни восходят к древним Месопотамии и Египту — временам, когда население Земли было очень маленьким. Но за последние 50 лет население планеты удвоилось, и нехватка воды для орошения стала проблемой во многих странах56, включая Афганистан. Афганские фермеры с давних пор используют капельное орошение (когда вода медленно, каплями поступает к корням растений), вместо периодического интенсивного, но менее направленного полива посевов57. Капельное орошение (часто называемое микрополивом) считается революционной инновацией в сельском хозяйстве: оно кардинально увеличивает урожайность, одновременно сокращая потребление воды.

Технология, лежащая в основе капельного орошения, относительно проста и доступна (во всяком случае, на Западе), а необходимость в системах капельного полива существует повсюду. В этой индустрии существует ряд мало отличимых друг от друга игроков, но израильская компания Netafim смогла захватить более треть рынка оборудования для капельного полива58. За последние 15 лет выручка Netafim выросла в шесть раз.

Безусловно, Netafim, как и другие компании в индустрии, инвестирует в R&D, чтобы улучшать свою технологию. Но даже самые ее инновационные продукты поначалу не имели ожидаемого успеха. В 1990-е гг. фирма представила современную электронную технологию контроля, включавшую в себя сеть датчиков высокой сложности. Эти датчики помогали точно настраивать подачу воды, основываясь на влажности почвы, ее солености, плодородности и на метеорологических данных. Netafim показала, что система способна увеличить урожайность на 300–500%, что делало ее потенциально весьма выгодным капиталовложением. Однако компании пришлось приложить немало сил, чтобы привлечь к своей системе внимание.

Что еще хуже, она не заинтересовала именно тех людей, которые нуждались в такой системе более всего. В Центральной и Южной Азии — в особенности в Афганистане и Пакистане59 — быстро растущее население обеспечивает свои жизненные потребности примитивным сельским хозяйством. С плохо развитой оросительной системой и отсутствием государственных или частных инвестиций в оросительную инфраструктуру подавляющее большинство фермеров вынуждено полагаться на все более редкие дожди и естественный водосток. Из-за дефицита воды эти регионы относятся к наиболее слаборазвитым и нестабильным в мире. При этом исследование за исследованием показывают, что современные системы орошения могли бы стать катализатором нового развития с потенциалом изменить жизнь в этих областях, принести людям облегчение, вырвать их из порочного круга бедности, нестабильности и экономической отсталости60.

И, хотя Netafim уверена, что ее система капельного полива будет иметь огромный социальный и экономический эффект, все усилия компании по доработке технологии, информированию потенциальных потребителей и получению поддержки от региональных властных структур — правительств, полевых командиров, повстанческих бригад — не дали почти никакого результата. Когда все попытки окончились неудачей, Netafim задумалась о том, что у проблемы может быть другая причина: бизнес-модель продвижения их системы.

Бизнес-модель Netafim страдала сложными проблемами, связанными с информационной неэффективностью и неэффективностью несоответствия мотиваций.

• Она требовала от потребителя веры в обещанное. Фермерам предлагалась система, покупка которой была безвозвратным вложением средств. Затраты были реальными, а выгоды — гипотетическими.
• Она провоцировала основанное на мотивации недоверие. Фермеры понятия не имели о реальной результативности системы. Расчеты компании говорили о сроке окупаемости системы менее года, однако это не убеждало фермеров. Netafim была явно заинтересована в продаже систем капельного полива, и это воспринималось как мотив приукрасить результативность системы.
• Она включала в себя незнакомую новую технологию. Технология с использованием датчиков была новомодной и незнакомой. Хотя местные фермеры прекрасно знали традиционные системы, они очень слабо разбирались в этом высокотехнологичном подходе. Действительно ли датчики делают такое, что оправдывает дополнительные вложения капитала?
• Она должна была эксплуатироваться в сложных условиях. С точки зрения Netafim, регион представлял собой сплошную логистическую проблему в плане развертывания и обслуживания систем. В сельских районах и дороги, и прочая инфраструктура исключительно низкого качества. (Netafim даже планировала использовать верблюдов как свой официальный корпоративный транспорт!) Во многих местностях существовали серьезные проблемы, связанные с безопасностью, и кое-кто в компании задавался вопросом: насколько умно организовывать сбыт и распространение системы в таких странах, как Афганистан.

Дополнительное бремя рисков — информационного и несоответствия мотиваций — почти всегда стоит на пути внедрения и признания новой технологии. Потенциальные потребители осознают этот риск и опасаются, что он ляжет на их плечи, если они слишком рано станут пользователями новой технологии. Компаниям вроде Netafim требуется способ уменьшения этой опасности в глазах потребителя.

В этом непродуктивном противостоянии именно с теми потребителями, которые более всего выигрывали от использования продукта, компании Netafim надо было сократить информационную неэффективность и риск несоответствия мотивации, передав решение о внедрении системы стороне, которая получает максимум выгоды, т.е. себе самой. Только после этого фермеры согласились бы сказать Netafim «да».

Чтобы создать новые стимулы, способствующие внедрению системы, Netafim сделала то, о чем до того говорила. Компания изменила модель генерирования выручки, выйдя с сервис-ориентированным предложением, которое она назвала IrriWise Crop-Management System. IrriWise представляло собой интегрированный пакет, включавший в себя проект системы, ее установку, всю необходимую материальную часть и периодическое обслуживание. Фермерам не нужно было покупать систему — она устанавливалась за счет Netafim. Компенсацию компания должна была получить со временем, причем выручка напрямую связывалась с увеличением урожая каждого потребителя. Теперь вместо продажи системы и поиска следующего покупателя Netafim была заинтересована в оказании фермерам помощи в получении максимально высоких урожаев. Компания даже изменила формулировку своей миссии — место «создания для потребителя наилучшего оборудования капельного полива» заняла «помощь миру выращивать больше с меньшими затратами» — здесь изменено гораздо больше, чем просто семантика.

Netafim привела свою мотивацию в соответствие с мотивацией потребителей. Это позволило компании резко повысить выручку и увеличить долю рынка, а одновременно коренным образом изменить жизнь некоторых самых бедных обитателей планеты. Эти выгоды стали возможны потому, что конечным результатом новой бизнес-модели компании, полученным благодаря пересмотру рисков и мотиваций, по сути был более высокий уровень спокойствия и доверия потребителя. Фермеры приняли не новую технологию, а партнерство, основанное на сервисе. Ключом к этой инновации стало изменение аспекта КТО в центральном решении о том, как будет внедряться новая технология. Netafim решила взять на себя риски внедрения, поскольку именно она более всех выигрывала в этом процессе.

Даже если фермеры сомневаются в намерениях Netafim и не вполне доверяют ее заявлениям о выгодах системы, это уже не важно. Их взгляд на использование этой технологии изменился фундаментально, потому что они получили возможность внедрять ее, не принимая на себя самых серьезных рисков. Фермеры практически не несли расходов, если система оказывалась неработоспособной, а если она работала, то расходы ограничивались лишь долей прироста урожайности. Netafim, кроме того, не только брала на себя стоимость системы, но и полностью делила с потребителями риск плохих урожаев, связанный с неподконтрольными событиями. А также риски нерегулярности выпадения осадков, недостатка солнца, плохого качества почвы, выхода техники из строя и других злоключений, которые прежде касались только самих земледельцев.

Но с какой стати Netafim добровольно взяла на себя эти дополнительные информационные риски? Потому что, принимая во внимание ее опыт микрополива и ее доступ к современным прогностическим технологиям, риски для Netafim были гораздо меньше, чем для фермеров. Более того, размер компании и разнотипная рыночная база позволяли ей распределить риски, что делало их последствия гораздо менее значительными для Netafim, чем для фермеров. Даже если система оказалась бы неудачной в одном регионе, Netafim могла компенсировать это в других регионах. Распространение молвы об успехах фермеров позволило бы Netafim увеличивать объем продаж, экономить за счет масштабов и улучшать соотношение «риск/доходность» для фермеров.

В ситуациях медленного приятия или отказа от приятия какой-либо технологии, подобных этой, покупатели всегда против вложения реальных денег сегодня в еще недоказанные выгоды, которые должны накопиться позже, если появятся. В таких обстоятельствах изменение аспекта КТО может пробить барьер.

Экономисты изучают этот феномен с XVII в., используя термин моральный риск для описания неэффективности, возникающей при переносе риска61. Нобелевский лауреат экономист Пол Кругман определил моральный риск как «любую ситуацию, в которой один человек принимает решение о том, какой риск принять, а кто-то другой расплачивается, если все плохо обернется». Моральный риск лежит в основе неудач многочисленных бизнес-моделей — наиболее катастрофичным был недавний ипотечный кризис.

Другой пример ситуации, связанной с моральным кризисом, — сфера энергоэффективности. Мы привыкли думать, что «зеленые» технологии несут с собой дополнительные расходы — аналогично тому, что органические продукты стоят дороже обычных. Невзирая на такое восприятие, практически любая организация или домохозяйство могут стать более ресурсосберегающими и сэкономить на этом, поскольку у энергоэффективности есть огромный плюс.

Многие старые дома и офисные здания проектировались без оглядки на то, сколько они будут потреблять, и многие устаревшие технологии отопления и освещения были заменены более эффективными альтернативами. Новые окна, более качественная теплоизоляция, компактные флуоресцентные лампы, выключатели, реагирующие на движение, более экономичные электромоторы и технология отопления — все это уменьшило выбросы углекислого газа и, одновременно, общие расходы на энергию и спрос на нее. По сути, проекты повышения энергоэффективности — самый легкий и быстрый способ сокращения выбросов парниковых газов62, они имеют положительную рентабельность инвестированного капитала и могут осуществляться без новых или непроверенных технологий.

Тем не менее индустрии энергосберегающих решений пока что приходится сражаться, пробиваясь на рынок. Лишь мизерная доля домов и компаний осуществляют проекты повышения энергоэффективности. Это похоже на парадокс в стиле Netafim: потребители, которые получили бы огромные выгоды, не спешат принять простое решение одной из наиболее тревожных проблем планеты.

По меньшей мере, в коммерческом секторе этот парадокс привел к изменению бизнес-моделей в стиле Netafim. ESCO63 (от energy services companies — сервисные энергетические компании) — это фирмы, предлагающие разнообразные услуги в области энергетики. Это и коммунальные компании, и производители систем управления (приборы и программы), систем отопления и кондиционирования, осветительного оборудования. Одни из них являются частными, другие — консультанты по энергоэффективности государственного сектора. Вместе взятые, они переносят риск внедрения, связанный с энергосберегающими технологиями, с потребителей на себя.

ESCO начинают с проведения энергоаудита помещений потребителя (используя его текущие коммунальные расходы как точку отсчета). Затем ESCO реализуют те проекты по повышению эффективности, которые сочтут необходимыми (беря все начальные расходы на себя). В последующие годы все сэкономленные деньги — результат нововведений — делятся между ESCO и потребителем. Или — в некоторых случаях — в течение оговоренного периода потребитель производит ежегодные оговоренные контрактом выплаты, покрывая расходы на установленное оборудование и его обслуживание (часто с гарантией того, что эти выплаты не могут быть больше полученной экономии в денежном выражении).

Поскольку потребитель не делает предварительных капиталовложений, он получает выигрыш от значительно сокращенного информационного риска (неопределенности отдачи вложений), одновременно получая финансовые выгоды от экономии энергии при использовании высокоэффективной технологии. ESCO выигрывают, получая свою долю от сэкономленных потребителем средств. Поскольку ESCO, как и Netafim, в деталях знакомы с технологией и могут прогнозировать результаты ее применения, они способны довольно легко выдержать дополнительный риск. Конечно, для потребителя сокращение риска тоже небесплатно: согласно контракту он обязан делиться долгосрочными выгодами с ESCO, которые, вполне вероятно, получат весомую прибыль в обмен на принятие большего риска. Со временем осознание выгод растет, сопротивление внедрению слабеет, и в результате ускоряется рыночное развитие. Следовательно, ESCO являются стороной, выигрывающей более других. Компании, которых не устраивают условия ESCO, могут либо сохранить существующее положение, либо взять инвестирование в новые технологии на себя. Однако изменение аспекта КТО, сделанное ESCO, начинает получать поддержку. Относительно молодая индустрия демонстрирует рост порядка 7–8% в год даже во время экономического кризиса64.

Предупреждение: для компании брать на себя дополнительный риск стоит только в том случае, если ее технология надежна. Фирмам типа Netafim и ESCO следует быть осторожными и не заходить слишком далеко, беря на себя риск, который традиционно несут потребители. Такая ситуация наиболее вероятна в случае ESCO, поскольку каждый потребитель услуг ESCO может находиться в уникальных обстоятельствах, которые требуют индивидуального (а не шаблонного) решения. В каждом таком случае есть шанс ошибиться в расчете мотиваций и взять на себя больше риска, чем необходимо. Например, финансовая экономия от использования энергоэффективного оборудования может уменьшаться, если потребители решат, что свет можно не выключать, поскольку внедрена энергосберегающая технология. Доведенная до крайности, такая ситуация известна как «парадокс Джевонса»65: по мере того, как технология делает использование какого-либо ресурса более эффективным, его потребление увеличивается — в нашем случае, электричества. Чтобы привести в соответствие мотивации в отношении и энергоэффективности, и ресурсосбережения, ESCO, возможно, придется изменить аспект ПОЧЕМУ: компания может влиять на поведение потребителя с помощью тщательного мониторинга и более строгих условий контракта66.

Выводы

По мере того, как организации растут в плане сложности и широты географического охвата, решения, принимаемые в них, рассредоточиваются, создавая ситуации, в которых прежний круг ЛПР уже не годится на эту роль. При создании инновационных бизнес-моделей изменение аспекта КТО при принятии решений может стать эффективной — и даже прорывной — стратегией. В этом инновационном подходе выделяются три главных принципа.

Передача права принимать решение наиболее информированному лицу. Когда такое ЛПР существует, изменение аспекта КТО приводит к решениям, снижающим информационную неэффективность и неэффективность несоответствия мотиваций.

Передача права принимать решение стороне, способной выдержать последствия принятых решений. Когда все возможные ЛПР располагают одинаково надежной (или одинаково ненадежной) информацией, передача права принимать решения тому, КТО более устойчив к возникающим рискам, может создавать ценность.

Перенос последствий (расходов) принятого решения на сторону, которая выигрывает больше всех. Потребителям тяжело инвестировать в сложный продукт, основанный на новой технологии: они не доверяют заявлениям продавца о будущих выгодах и результативности. В таких случаях фирме следует подумать о принятии риска внедрения на себя. Поскольку фирма выигрывает больше всех от развития рынка ее продуктов, в ее интересах взять на себя дополнительный риск, который она, как наиболее информированная сторона, выдержит легче других. (Наименее информированные стороны почти всегда принимают неоптимальные решения, и поэтому последствия такого шага могут оказаться катастрофическими.)

Изменение аспекта КТО в действии: где моя FashionSista?

Самые большие угрозы для жаждущих быть одетыми с иголочки тинейджеров в наши дни — не излишества Майли Сайрус или Джастина Бибера, но другая, еще более молодая сущность: Facebook. Спросите любого подростка, серьезно относящегося к своей одежде, и он скажет вам, что срок «носибельности» гардероба кардинально сократился из-за — вы уже догадались — Facebook. Если в старые добрые времена один и тот же костюм можно было надевать в разных ситуациях с непересекающимися участниками (скажем, и на выход с семьей, и на выход с друзьями), то одежда молодого человека сегодня обозревается всеми участниками виртуальной жизни круглые сутки и без выходных в неуничтожимых анналах Facebook. Но что, если тинейджера свести с другим тинейджером с таким же размером одежды и такими же вкусами? Или еще лучше: не просто с отдельно взятым тинейджером, а с целой группой таких тинейджеров? Обмениваясь одеждой, молодые люди могли бы кардинально увеличить срок ее полезной жизни и свежо выглядеть в новом посте в Facebook. Да, но как найти такую группу? Очень просто! Передайте право на решение наиболее информированному ЛПР.

Именно это FashionSista, стартап-компания, родившаяся в одной из наших программ инноваций, пытается сделать. Вместо того чтобы сами тинейджеры или их родители пытались найти партнеров для обмена одеждой, FashionSista создает базу данных с исчерпывающей информацией о том, что находится в платяных шкафах тинейджеров. На основе этой базы данных FashionSista может точно идентифицировать модный профиль индивидуума. Используя эту информацию, FashionSista отыскивает огромное число совместимых тинейджеров, с которыми можно обмениваться одеждой. Перенос решения о совместимости с индивидов на организаторов рынка, таких как FashionSista, позволяет исключить информационную неэффективность, обеспечить участников свежим «прикидом» и предотвратить множество экзистенциальных кризисов, связанных с одеждой!

Теперь вы уже понимаете, КАКИЕ решения принимать, КОГДА их принимать и КОМУ следует их принимать. Вы также узнали, какие участники бизнес-процесса лучше всего смогут вынести последствия этих решений. Финальный аспект — привести в соответствие мотивации, чтобы создать стимулы для достижения целей, лежащих в основании решений: аспект ПОЧЕМУ паттерна решений. Он и будет предметом следующей главы.

Как Amazon продолжает менять аспект КТО своей бизнес-модели

Что сделало Amazon действительно великой компанией, так это постоянные переоценка и пересмотр бизнес-модели — она разворачивается от одной модели к другой по мере того, как этого требуют обстоятельства. То, что начиналось как решение изменить аспект КТО ключевых решений в бизнес-модели по ассортименту и запасам — передача решений издательствам и дистрибьюторам, — со временем трансформировалось в более традиционную ритейловую модель. Так, Amazon непрерывно увеличивает число книг на складах самой компании. Для этого есть ряд причин.

• По мере увеличения масштаба операций Amazon, ее зона охвата обслуживанием стала больше, чем зоны многих издательств. Ситуация с риском развернулась, и Amazon теперь несет меньший информационный риск, чем те, кому компания раньше передавала право решать, каким будет выбор.
• Далее, с накоплением исторической информации и широкими возможностями анализа данных Amazon получила возможность более точно оценивать спрос на многие книги, чем издатели этих книг.
• И наконец, эффективность исполнения заказа, которой достигла Amazon, превзошла эффективность любого из ее партнеров по продажам; кроме того, ни один партнер не имеет достаточного масштаба, чтобы справиться с объемом продаж Amazon.

Кроме того, по мере совершенствования электронной коммерции стало сложнее доминировать на онлайновом ритейловом пространстве, основываясь только на ассортименте товаров. И хотя Amazon до сих пор опережает традиционных ритейлеров в широте ассортимента — во многих категориях, не только по части книг, — другие интернет-ритейлеры внедрили варианты дропшиппинга и оказались способными предложить без создания запасов продукты с ассортиментом той же широты и глубины. Когда это произошло, Amazon снова развернула свою бизнес-модель на конкуренцию в сфере качества выполнения заказов и выиграла больше за счет роста масштаба и компетенции по части информации, чем за счет своего огромного ассортимента.

Все эти успехи привели к развороту бизнес-модели «продаем все, на складе держим мало»; теперь она трансформировалась в «продаем все, на складе держим много». В 2006 г. Amazon запустила программу под названием Fulfillment by Amazon, в рамках которой независимые продавцы могли использовать сеть складов Amazon для выполнения заказов и передавать Amazon право решений, связанных с логистикой. Очевидно, что Amazon увидела большую потенциальную бизнес-ценность возврата принятия решений себе.

В этой измененной модели Amazon стала оптовым продавцом товаров, которые продавали небольшие электронные магазины. Как и в изначальной модели дропшиппинга, более крупная фирма с большей зоной охвата имела больше возможностей справиться с информационным риском. Тем, чем дистрибьюторы и издательства — вместе взятые — были для Amazon в начале ее деятельности, стала теперь сама Amazon для участников своей программы «исполнение-заказа-по-найму». Совсем недавно стал известен еще один шаг Amazon в развитии возможностей исполнения заказов: компания собирается потратить около $14 млрд на строительство 50 новых складов, чтобы обеспечить доставку товаров большинству населения США в течение одного дня. Для Amazon интернет-ритейловая модель совершила полный круг.

Сделай культуру своим союзником

Сколько организаций решились бы, как Wal-Mart, трансформировать свое управление запасами? А сколько решилось бы, как Amazon, пересмотреть столь фундаментальную стратегию, как выполнениезаказов при отсутствии складов? И кто, кроме Google, позволил бы высокооплачиваемым инженерам заниматься своими собственными проектами целый день в неделю (если суммировать выделенные на это часы)? Изменение аспекта КТО часто предполагает передачу права принятия решений, полномочий, ответственности и свободы действий из одной части организации в другую. Для успеха такой смены ролей сверхважно, чтобы люди, вовлеченные в процесс, руководствовались более значимой корпоративной миссией, а не стремлением к индивидуальному выживанию. В этом плане корпоративная культура может быть или помощником, или стеной. Культура, выстроенная вокруг более значимой миссии (сокращение цен, улучшение продуктов, показателей и т.д.), может помочь участникам видеть большие организационные выгоды и не зацикливаться на изменении ролей. Берясь за любое изменение аспекта КТО, постарайтесь сделать корпоративную культуру своим союзником, а не противником.

В идеальном мире каждый работник в организации отложил бы в сторону собственные интересы и сотрудничал с остальными на благо системы как целого, соглашаясь с участием в прибыли в разумных границах. Теоретически можно сформировать культуру организации так, чтобы достичь такой идеальной ситуации. Но когда организации разрастаются и становятся более сложными, возникают сферы интересов и соперничество между ними, и с помощью одной лишь культуры становится трудно обеспечить идеал сотрудничества.

Это происходит потому, что вознаграждения и мотивы структурируются таким образом, чтобы стимулировать поведение, способствующее повышению эффективности каждой функциональной области, департамента или подразделения, а эти мотиваторы, как правило, неодинаковы в различных частях компании. В сущности, они определяют, ПОЧЕМУ люди делают то, что они делают, и часто то, как они это делают. Вознаграждения и стимулы могут прекрасно срабатывать в контексте, для которого они были созданы, но сама их эффективность нередко ослабляет сотрудничество, заставляя участников действовать в собственных интересах.

Эта проблема может стать еще более серьезной, когда несколько фирм реализуют совместно общую цель. Стимулы, мотивирующие разные организации, работают друг против друга, и от этого страдает цепочка создания ценности в целом. В пределах одной фирмы у менеджеров могут быть достаточные рычаги для того, чтобы вмешаться и принудительно обеспечить требуемый компромисс. Но при взаимодействии нескольких фирм вмешательство обычно вещь непростая — здесь и пролегает граница между работой внутри одной большой семьи и работой с двумя и более, чьи мотивации не соответствуют друг другу.

Цель этой главы — показать, как решить проблему несоответствия мотиваций путем внесения изменений в бизнес-модель. Мы рекомендуем три подхода. Первый — изменение потока доходов/прибылей при взаимодействии различных организаций. Этого можно добиться, изменив договорные отношения между сторонами в цепочке создания ценности. Например, традиционный контракт может включать в себя выплату поставщику фиксированных сумм за поставленные товары, а инновационный контракт может связывать оплату с качеством конечного результата (прибыль/выручка или результативность). Второй подход — согласование различающихся временных горизонтов, вытекающих из соответствующих бизнес-моделей сторон, для устранения несоответствия мотиваций. Например, одну организацию заботят только непосредственные прибыли или убытки одной текущей сделки, а другую — создание долгосрочной ценности. Если обе стороны связаны бессрочными отношениями, охватывающими в обозримом будущем целый ряд сделок, у сторон появляется взаимный интерес во взаимном долгосрочном и устойчивом успехе. Синхронизировав временные горизонты, обе организации будут работать на общее благо. Третий подход касается ситуаций с таким высоким уровнем неопределенности, что невозможно составить контракт, учитывающий все варианты развития событий, и невозможно принять обязательства перед другой стороной в обозримом будущем. В таких ситуациях лучшим (а часто единственным) решением может быть осуществление стратегии вертикальной интеграции.

Пересмотр модели получения дохода: контракты, основанные на результативности

Вам, вероятно, знакомы байки об оборонных подрядчиках, выставляющих правительству абсурдно высокие счета за отвертки, стульчаки и фонарики. Разумеется, такие бессмысленные затраты, сложенные вместе, становятся чувствительными. Но есть и другие, более тревожные виды неэффективности, которые проистекают из традиционных методов подряда — в сравнении с ними проблема стульчаков кажется пустяком.

В прошлом, когда министерство обороны США закупало дорогой самолет, оно соглашалось на условие «время и материалы» (time and materials — T&M) при ремонте и техническом техобслуживании. Согласно условию T&M клиенты оплачивают стоимость труда и использованных материалов (по схеме «затраты плюс») за каждый случай техобслуживания — подобно тому, как вы платите автомеханику за ремонт своего автомобиля. По расчетам на каждый доллар, потраченный на покупку нового самолета, тратится $7 на обслуживание в течение срока эксплуатации самолета. К сожалению, эта модель не стимулирует подрядчика увеличивать до предела продолжительность межсервисного интервала. Действительно, с точки зрения подрядчика, обслуживающего технику на условии T&M, чем больше проблем будет, скажем, у двигателей самолета, тем лучше.

Если вы вспомните приведенный ранее пример компании Blockbuster, то поймете, что здесь тот же самый тип несоответствия мотиваций, который в 1990-е гг. нанес урон цепочке создания ценности в сфере проката фильмов. У киностудий не было повода беспокоиться, процветает Blockbuster или нет, пока Самнер Редстоун не изменил ситуацию, предложив схему участия в выручке. Точно так же, учитывая структуру стимулов оборонных подрядчиков, надежность авиадвигателей для них не была приоритетом, несмотря на ее исключительную важность для их заказчиков из министерства обороны. В реальности чем менее надежны двигатели, тем больше выручка подрядчиков от техобслуживания.

Эта система создала множество неправильных мотиваций, а в ряде случаев — их отсутствие. Так, на практике у подрядчиков нет стимула давить на поставщиков, требуя повысить качество компонентов двигателей, внедрять более эффективные разработки, использовать более долговечные материалы или разрабатывать более качественные стратегии предупредительного ремонта. Пока министерство обороны не создало веский мотив для заботы о надежности двигателей и не изменило аспект ПОЧЕМУ, они преследовали свои цели при конструировании двигателей.

В 2004 г., столкнувшись с требованиями сократить расходы и повысить эффективность, министерство обороны стало искать способ изменения аспекта ПОЧЕМУ в контрактной бизнес-модели. Оно хотело привести в соответствие мотивации подрядчиков в отношении снижения расходов на обслуживание и повышения надежности двигателей с тем, чтобы повысить боеготовность самолетов и увеличить межсервисный интервал. Министерство обороны перешло на заключение контрактов на основе результативности (Performance-Based Contracting — PBC). В сути своей целью PBC было изменение модели получения выручки подрядчиками. Им теперь платили за время, в течение которого самолет фактически был в рабочем состоянии, и министерство обороны могло устанавливать долю периода работоспособности в общем времени эксплуатации, например 95%. В результате подрядчик получал тем больше, чем дольше работал двигатель самолета без проведения обслуживания или ремонта.

PBC представляет собой переход к «сервисизации» от прямого приобретения продукта. Сервисизация, увязывая доходы поставщиков услуг с конкретным уровнем результативности, может быть действенной формой изменения бизнес-модели через аспект ПОЧЕМУ. Она создает для поставщика могучий стимул обеспечить качество как продуктов, так и сервиса (поскольку лучше сконструированные продукты требуют менее частого обслуживания). В настоящее время, например, владельцы больших офисов и многоквартирных зданий платят за отопление и кондиционирование воздуха как за услугу по обеспечению оговоренного контрактом уровня безотказной работы системы (обычно 99% и выше) или конкретной температуры.

Контракты на основе результативности — не совсем новый подход: отделение реактивных двигателей компании Rolls-Royce использовало вариант такого контракта еще 30 лет назад. В нашем исследовательском проекте 2009 г. в Уортонской школе бизнеса был рассмотрен опыт Rolls-Royce и ее клиентов из коммерческой авиации. Мы изучили данные по сервису за пятилетний период, когда компания предлагала заказчикам выбор между PBC- и T&M-контрактами67. Это позволило сопоставить конечные результаты обоих методов. Мы выяснили, что в среднем время между ремонтами двигателя было на 790 рабочих часов больше при использовании модели PBC, чем при работе по традиционному T&M-контракту. В зависимости от того, насколько активно использовался самолет заказчика, модель PBC повышала надежность на 10–25%. (Нам не удалось провести такое же сопоставление для оборонных контрактов, поскольку там эти два метода никогда не применялись одновременно.)

Выгоды PBC абсолютно очевидны для заказчика, но нужно было проделать дополнительную работу, чтобы ясно понять, как в этой модели может выиграть и подрядчик. Контракт PBC, по сути, переносит риски управления ресурсами с плеч заказчика на плечи подрядчика (изменение как аспекта КТО, так и аспекта ПОЧЕМУ»). Это имеет смысл, поскольку подрядчик обладает более полной информацией и более полным контролем и над сетью поставщиков, и над своим сервисным персоналом. Но подрядная работа — искусство сложное, и в конечном итоге успех метода PBC зависит от того, какую компенсацию подрядчики получают за принятие дополнительных рисков.

Следует, однако, отметить, что T&M наносит ущерб и подрядчику, так как со временем приводит к ослаблению внимания к эффективности рабочего процесса. Поскольку у подрядчиков нет мотивации к бережливому производству, они могут упускать возможности устранения недостатков собственной бизнес-модели. А PBC дает им серьезный повод заняться инновациями, которыми слишком долго пренебрегали. Повышение эффективности, включая управление ресурсами, может, в свою очередь, смягчить снижение выручки от техобслуживания. Разумеется, это вопросы долгосрочных отношений, и они должны рассматриваться тщательно и добросовестно.

С учетом сказанного мы считаем, что для применения моделей типа PBC в разных отраслях есть все возможности. Любая компания, в которой сбой ключевого оборудования обходится слишком дорого, уже потенциальный кандидат для использования контрактов на основе результативности: нефтяные и газовые компании, химические производства, изготовители полупроводников, больницы, круизные компании, фирмы сферы финансовых услуг, осуществляющие быстрые сделки. Короче говоря, если ваша компания полагается на оборудование, обслуживаемое по контракту внешней организацией, то вам следует контролировать неэффективность, связанную с несоответствием мотиваций.

Предупреждение: контракты на основе результативности работают хорошо, когда результат может быть определен полно и однозначно. Так, использование PBC при разработке нового самолета, основанного на передовых технологиях и материалах, вряд ли будет работать успешно, поскольку трудно предсказать разумные стандарты результативности и разработать соответствующие контрольные показатели — здесь пока слишком много неизвестных моментов. Поставщик, которому предлагают работать по такому контракту, должен требовать исключительно высокую цену, чтобы компенсировать неопределенности, с которыми он столкнется. Далее, необходимо принять в расчет то, как PBC влияет на поведение заказчика. Подрядчики могут столкнуться с тем, что их клиент по PBC-контракту будет эксплуатировать самолетные двигатели с нагрузкой выше нормы (на что указывало наше исследование в Rolls-Royce). Это значит, что было бы полезно включать в контракты страховочные меры, определяющие пороговые значения «разумного» использования оборудования.

Приведение в соответствие временных горизонтов в условиях глобального рынка поставщиков

С точки зрения астрофизики наша планета круглая, но при решении большинства деловых и экономических задач мы ведем себя так, словно она плоская. Возрастающий уровень специализации, технологической сложности и глобализации привел компании к тому, что они стали приобретать мириады продуктов и услуг у бесчисленного множества внешних поставщиков. В автомобильном бизнесе, в потребительской электронике и в ритейловых отраслях надежность доставки материалов, частей и готовых продуктов партнерами по цепочке поставок — ключ к успеху. Li & Fung68 Ltd., одна из самых быстро растущих компаний в мире, фундаментально изменила правила игры в отраслях, значительно зависящих от источников снабжения. Компания Li & Fung росла кумулятивными темпами 23% в год в течение последних 14 лет и достигла объема годовых продаж в $20 млрд.

Получив известность благодаря поставкам одежды и игрушек из низкозатратных экономических регионов Азии, группа сегодня постоянно расширяет диапазон видов поставляемой продукции. Она представляет более 40 стран на территории Северной Америки, Европы и Азии с глобальной сетью источников, состоящей почти из 15 000 международных поставщиков и тысяч компаний-покупателей. У фирмы нет своего производства, транспорта и ритейловых структур, но, тем не менее, она стала ключевым звеном в практике привлечения сторонних ресурсов для некоторых из самых известных компаний в мире. Как же Li & Fung удалось создать многомиллиардный бизнес для себя, одновременно обойдя признанных лидеров в сфере сорсинга?

Традиционный сорсинг основан на ритуалах подачи конкурентных заявок, обеспечивающих низкие цены и умеренный, но приемлемый уровень качества, и проводимых, как правило, с единственной целью: снизить стоимость привлекаемых ресурсов. Выбранный поставщик получает возможность делать бизнес в течение короткого периода, после чего процесс торгов повторяется. Эта модель десятилетиями хорошо служила интересам различных отраслей и продолжала действовать до тех пор, пока основной движущей силой сорсинга оставалась стоимость.

Однако по мере увеличения объема зарубежного сорсинга возникла скрытая опасность репутационного риска. Удаленные поставщики иногда «халтурили» с контролем качества и надежностью материалов. Хуже того, вскрывались случаи недобросовестного использования рабочей силы (включая детский труд); отклонения характеристик продуктов и производства контрафактных товаров. Однако поскольку большинство сорсинговых сделок были разовыми, когда сегодняшний поставщик завтра заменялся новым, поставщики низкосортных товаров и материалов практически не несли никакого наказания за свою деятельность. До тех пор, конечно, пока транснациональные компании не почувствовали губительное влияние, которое повторяющиеся проблемы с качеством стали оказывать на их собственные бренды. С этого момента краткосрочный временной горизонт бизнес-модели поставщика стал центром внимания аспекта ПОЧЕМУ.

Li & Fung воспользовалась преимуществом положения посредника, чтобы создать новую бизнес-модель, сочетающую гибкость конкурентного сорсинга с надежностью долгосрочных отношений. Они усвоили урок компании Toyota, которая добилась доминирования в автомобильной индустрии в основном за счет прочности долгосрочных отношений с поставщиками. Toyota Production System отказалась от традиционных конкурентных торгов и стала создавать с поставщиками долгосрочные товарищества. Такие товарищества включали в себя соглашения о перекрестном владении в значительных масштабах, где Toyota делала необратимые инвестиции в такие активы, как совместно используемые заводы и интегрированные ИТ-системы. Каждый из таких шагов укреплял уверенность поставщиков в то, что отношения с компанией Toyota выстраиваются надолго и не зависят от превратностей конкурсных ритуалов.

Li & Fung поняла, что компания может добавить ценность путем создания новой глобальной системы сорсинга, основанной на посредничестве. Она должна была стать связующим узлом для транснациональных компаний и поставщиков ресурсов. Как посредник она оказывает сорсинговые услуги ведущим брендам и ритейлерам во всем мире, включая Wal-Mart, Target, Zara и Levi-Strauss. Как правило, Li & Fung берет на себя сорсинговые функции клиента. Она выбирает, проверяет и утверждает поставщиков, распределяет бизнес между различными поставщиками, управляет отношениями клиента с каждым поставщиком, включая выработку стимулов для инвестирования (в людей, строения, материалы); она контролирует результативность и соблюдение требований.

Может возникнуть вопрос, есть ли смысл добавлять новых участников канала поставок, ведь каждому входящему в структуру приходится отдавать долю общего пирога. Ответ заключается в том, что компания Li & Fung оптимизирует стоимость и эффективность канала, сокращая риски участников схемы, в том числе информационный риск и риск несоответствия мотиваций. Например, в качестве основного интерфейса между покупателями и поставщиками L&F, среди прочего, осуществляет контроль над рисками, связанными с качеством продукта, логистикой (транспорт и своевременная доставка), финансовыми расчетами и т.д.

Ключ к этой бизнес-модели в том, что Li & Fung и другие аналогичные фирмы входят в долгосрочные отношения как с покупателями, так и с поставщиками, увязывая потребности и возможности. Долгосрочные отношения с другими партнерами по цепочке создания ценности изменяют горизонт принятия решений участниками. В краткосрочных отношениях у партнеров нет мотивации думать о долгосрочных результатах. Но при уверенности в прочности и длительности отношений партнеры начинают фокусироваться на создании долгосрочной ценности.

Общий горизонт прогнозирования для покупателей и поставщиков приводит их мотивации в соответствие. Этот феномен хорошо известен экономистам. Как только появляется возможность долгосрочного взаимодействия между сторонами, собственные интересы концентрируются на создании и поддерживании ценности. Выигрывают все.

В своей сети покупателей и поставщиков Li & Fung может в любой момент сменить поставщиков, которые связаны с различными покупателями. Это немного повышает гибкость при сохранении отношений между покупателями и продавцами69. В принципе, обслуживание многочисленных покупателей дает посредникам вроде Li & Fung гибкость в выборе наиболее подходящих поставщиков для их стыковки с конкретными покупателями. В то же время все поставщики уверены в получении солидного потока заказов от сети покупателей Li & Fung, что обеспечивает прочность отношений.

Предупреждение: приведение в соответствие временных горизонтов различных игроков лучше всего срабатывает, когда наиболее критичными являются долгосрочные результаты создания ценности. Это часто происходит тогда, когда последствия действий различных сторон трудно различимы в краткосрочной перспективе. (Хороший пример — надежность поставляемых частей в автомобильной индустрии.) Вдобавок, Li & Fung и другие фирмы, оказывающие подобные услуги, весьма немногочисленны и редки. Если ваша фирма намеревается заняться сорсингом в секторах или регионах, где нет возможности прибегнуть к помощи доверенного посредника, вам придется управлять всеми деловыми отношениями напрямую. При невозможности легко переключаться с одного поставщика на другого, необходимо внимательно выискивать несоответствия мотиваций и быть готовым к вмешательству для корректировки ситуации. Кроме того, следует помнить, что выстраивание долгосрочных отношений покупатель — поставщик будет непростым, если менеджмент любой из сторон остается сконцентрированным на краткосрочных целях. Среди прочего, такая нестыковка может грозить невозвратными и часто рискованными взаимными инвестициями для обеспечения долгосрочных обязательств.

В следующем разделе мы рассмотрим ситуации, где последствия действий партнеров неразличимы даже в долгосрочной перспективе. В таких случаях приведение в соответствие временных горизонтов не принесет значительных выгод. Вместо этого придется менять систему более фундаментальным образом.

Когда интеграция восстанавливает поврежденную систему

Деятельность, которую компании раньше осуществляли только сами, теперь рутинно передается внешним сторонам, как в примере компании Li & Fung, управляющей сорсинговыми потребностями многих глобальных компаний. Аналогичные специализированные фирмы решают такие задачи, как обслуживание пассажиров, выплата зарплат, ИТ-поддержка, управление персоналом, обеспечение безопасности, обслуживание клиентов и уборка помещений.

Часто такая фрагментация имеет экономический смысл, но она и стоит недешево. Многие внешние фирмы, ставшие частью экосистемы вашего бизнеса, руководствуются целями и мотивацией, которые могут не совпадать с теми, что определяют сущность вашей фирмы. Все эти разнонаправленно мотивированные системы могут вносить непредвиденную неэффективность в ваш бизнес. Конечно, некоторые типы такой неэффективности могут устраняться с помощью стратегии ПОЧЕМУ, описанной в предыдущих двух разделах. Однако случаются обстоятельства, в которых даже хорошо проработанные контракты не решают проблем несоответствия мотиваций. В этом случае единственным выходом может быть вертикальная интеграция. В качестве примера рассмотрим систему медицинского обеспечения.

Это многоголовый монстр, которого бизнес пытается укротить с тех пор, как медицинская страховка стала частью соцпакета и крупнейшим элементом затрат. В США на медицинское обеспечение ежегодно тратятся колоссальные суммы, составляющие 17,6% ВВП70. Хотя это гораздо больше, чем в других странах, печально известное исследование Всемирной организации здравоохранения, проведенное в 2000 г., поставило медицинское обеспечение США на 37-е место по качеству71. И это не единичный случай: исследование за исследованием показывает, что расходы на медицинское обеспечение в мире ни в коей мере не улучшают здоровья населения — ни в плане продолжительности жизни, ни в детской смертности, ни в более качественном результате лечения.

В США, в частности, проблема коренится в бизнес-модели, а не в недостатках технологии или врачебной подготовке. Действительно, модель медицинского обеспечения США, в которой компоненты системы функционируют почти антагонистически, представляет собой беспорядочную паутину информационных рисков и несоответствий мотивации. В то время как во многих странах системы медицинского обеспечения являются государственными или централизованными, система в США остается крайне разъединенной. И хотя мириады частных больниц и страховых компаний придают ей видимость рынка, в целом система работает без экономической прозрачности, без настоящей конкуренции и без подкрепленных фактами данных, которые позволили бы пациентам сделать осознанный выбор или дали им возможность диктовать свои условия.

Возьмем бизнес-модель, типичную для большинства систем медицинского страхования, предлагаемых работодателями в США72. Система медицинского обеспечения США состоит в основном из независимых врачей, больниц, где правом решать вопрос о госпитализации наделены врачи; далее в систему входят медсестры, научные сотрудники, техники и администраторы. Кроме тех, кто напрямую оказывает медицинские услуги, в систему входят сами пациенты и их работодатели вместе со страховыми компаниями, и, наконец, правительство, т.е. потребители, игроки и регуляторы. Кроме того, существует система компенсации расходов, которая решает, сколько страховщик или правительство заплатит за каждую процедуру, проведенную поставщиком услуг.

С точки зрения неэффективности бизнес-модели как это работает на практике? Разные типы неэффективности обычно скапливаются вокруг двух фундаментальных решений бизнес-модели.

Какое лечение следует назначить пациенту? Система медицинского обеспечения в значительной мере структурирована так, чтобы диагностировать и лечить болезнь, вместо того, чтобы поддерживать здоровье человека. Врачам платят, когда пациенты больны, а не тогда, когда они здоровы (довольно похоже на то, как платят поставщикам министерства обороны на условиях T&M). Это становится причиной системного риска несоответствия мотиваций. Врачи получают тем больше денег, чем больше процедур они назначат, нужны ли эти процедуры или нет. Следовательно, врачи получают вознаграждение за краткосрочное видение и отношение к здоровью пациента. Давление стимулов, навязанных этой бизнес-моделью, делает упор на лечение текущего заболевания пациента, а не на предотвращение будущих проблем.

Как оценивать лечение и платить за него? Работодатели подписывают соглашения со страховыми компаниями, чтобы обеспечить страховку работникам; в свою очередь, страховые компании подписывают соглашения с местными больницами и практикующими врачами. Идея заключается в том, что эти соглашения должны создавать рычаг в переговорах о скидках от объема заказов: для работодателей — чтобы получать выгодные ставки от страховщиков, а для страховщиков — чтобы получать выгодные расценки от больниц и врачей. В реальности же больницы и врачи-специалисты часто устанавливают расценки за процедуры, анализы и лечение во много раз выше, чем расходы на их проведение. В результате даже такие планы, которые включают в себя самые значительные скидки, скорее всего, выплачивают больницам и врачам больше, чем в реальности расходуется на назначенное лечение.

Интересы, движущие всеми сторонами системы, ведут к высокой степени ее порочности. Со стороны пациента эта порочность проявляется как информационный риск; со стороны поставщика услуг это в основном проблема риска несоответствия мотиваций.

• Пациенты, принимающие решения в условиях значительной информационной неэффективности, вынуждены полагаться на суждение, знания и опыт своих врачей. И в большинстве случаев, даже когда они располагают достаточной информацией, им сложно оставаться объективными, когда вопрос касается жизни или смерти. Если специалист назначит МРТ, какой пациент попросит вместо этого направить его на рентген? И, как правило, пациенты не знают, сколько стоит та или иная процедура, до того, как она проведена.
• Больницы, инвестировав в дорогую технологию диагностики и лечения, заинтересованы в использовании этих инструментов как можно чаще, вплоть до превращения каждого МРТ или компьютерного томографа в центр прибыли. А поскольку академические клиники сочетают миссии обучения врачей, проведения исследований и лечения больных, они особенно подвержены несоответствию мотиваций, когда функции обучения и исследования входят в конфликт с приоритетами пациента.
• Врачи имеют прямой интерес назначать МРТ вместо рентгена, потому что это выгодно и для них, и для организаций, с которыми они работают. Кроме того, и сами пациенты всегда хотят получить доступ к самой лучшей технологии. Пациенты хотят самых новых лекарств. Это делает врачей легкой целью для стратегий маркетинга лекарств, что может отрицательно сказаться на их объективности (как, например, в случае, когда фармацевтические компании платят врачам за назначение их препаратов, а не лекарств конкурентов).
• Страховые компании — до тех пор, пока они могут увеличивать страховые взносы, требовать более высокой франшизы и отказывать в достаточном количестве страховых случаев, — не имеют стимулов сомневаться в экономике, управляющей системой, которую они помогали создавать. Ведь такой шаг поставил бы под угрозу роль страховщиков в системе.
• Фармацевтические компании также мотивированы сохранять положение вещей. Модель медицинского обеспечения в США предоставила им возможность назначать самые высокие цены в мире на рецептурные лекарства. Законы и органы, регулирующие деятельность фармацевтических компаний, достаточно толерантны, что позволяет этим фирмам — в разумных пределах — предлагать к продаже лекарства и вне зарегистрированных показаний.

Компании, как и индивидуальные пациенты, пытаются бороться за то, чтобы контролировать все, что возможно, в системе, которая нередко противоречит здравому смыслу. Соответственно, у них мало возможностей действительно сделать что-то с проблемами такого масштаба, проявляющимися на многих фронтах.

Так в чем же решение? Часть того, чем больна нынешняя модель медицинского обеспечения, — постоянное напряжение между разъединенными сторонами, мотивированными разными целями и стимулами. Проблема — разъединение. Возможно, лучший способ привести в соответствие мотивации всех сторон, чтобы они работали вместе ради общей цели, поддержания здоровья, — это интегрировать врачей, больницы, работников и работодателей в единую организацию. Поскольку работодатели и работники оплачивают львиную долю расходов на медицинское обеспечение, интегрирование некоторых или всех систем страхования здоровья в бизнес-организации сведет все стороны вместе для ясной сфокусированной цели: поддерживания здоровья всего пула застрахованных людей на максимально возможном уровне. Это позволит сократить расходы как текущие, так и будущие. Мотивацией будет финансовое вознаграждение за поддержание здоровья, а не за лечение болезней. Инвестиции в поддержание здоровья незначительны в сравнении с расходами на лечение, и поскольку многих болезней можно избежать, изменив образ жизни, такая сосредоточенность на долгосрочных целях принесет огромные дивиденды.

Врачи, как и все прочие, будут работниками компании на зарплате. Поскольку они и все остальные в системе ставят своей целью улучшение здоровья работников, конфликта интересов не возникает. (Разумеется, частные интересы работников в отношении их состояния здоровья должны защищаться.) Компания должна быть самозастрахованной, чтобы избежать передачи права выносить решения страховщику с собственными интересами по части прибыли.

Приключения с интеграцией. Эта идея может показаться утопичной, но все больше новаторских компаний в США воплощают ее в жизнь с обнадеживающим успехом73. Quad/Graphics, крупная типографская фирма с годовой выручкой более $4 млрд, ввела такую систему и сократила свои расходы на медицинское обеспечение примерно на 30%. Perdue Farms, Sprint Corp., и Pitney-Bowes поступили аналогично. В Perdue работают 26 врачей, компания располагает собственной лабораторией, аптекой и реабилитационным центром. У всех этих компаний есть контракты с клиниками для сложных процедур, требующих дорогого оборудования, но эти случаи представляют малую долю общих затрат на медицинское обеспечение персонала. Программы самострахования этих фирм включают в себя все, чтобы урегулировать ситуации, где требуется лечение очень больных работников.

Обеспечение хороших результатов требует не только передачи права решений по медицинскому обеспечению врачам компании, но также и увязки премий врачей с оценкой состояния пациента, стратегиями раннего медицинского вмешательства с целью предотвращения болезни и положительными результатами в плане здоровья. Этот тип параметров гораздо лучше коррелирует с долгосрочным состоянием здоровья, чем количество процедур, назначенных врачом. Успех внутренней программы здравоохранения компании Quad/Graphics привел к тому, что она начала предлагать клинические услуги другим компаниям. Quad тратит гораздо больше средств на превентивную медицину, чем на больничные расходы; это показывает, что система развивается в правильном направлении. Так, доля кесаревых сечений среди женщин в системе здравоохранения Quad всего лишь 12% в сравнении с 26% в среднем по стране. Принимая во внимание дебаты о том, что врачи чрезмерно часто предписывают кесарево сечение74, это замечательный результат, причем такой, который легко транслируется в сокращение расходов.

В целом тенденция обеспечения работников программой поддержания здоровья дала обнадеживающие результаты. Так, Freddie Mac выяснила, что клиника, которая обходится в $600 000 в год, приносит примерно $900 000 в год за счет повышения производительности работников75. Конечная цель таких инициатив — дать компании здоровых работников и здоровые балансовые отчеты.

Система медицинского обеспечения США как целое представляет собой то, что часто называют «злостной проблемой», т.е. систему, чьи сложности, взаимозависимости, внутренние противоречия и напряжения препятствуют решению проблем. Компании все чаще внедряют внутренние системы медицинского обеспечения, что указывает на их разочарованность системой, которая, во-первых, не поддается контролю, а во-вторых, сконцентрирована на неверных подходах. Американские компании исторически инвестировали в медицинское обеспечение своих работников через планы страхования. Помимо этого, в последние годы работники оплачивают все бóльшую долю стоимости страховки. Компании не могли предвидеть, во что это выльется, когда впервые взяли на себя заботу о здоровье работников, но сейчас они начинают осознавать ценность более прямого контроля над системой предоставления медицинских услуг.

Предупреждение: излишне говорить, что вертикальная интеграция — задача не из простых. Многие организации не решаются развернуть тренд фрагментации и заняться деятельностью, которая находится за пределами их прямой компетенции. (Этот факт свидетельствует о том, что они не надеются найти лучшее решение.) Альтернативой превращению в прямого поставщика медицинских услуг может быть подход к проблеме через контрактную схему — во многом так же, как это сделала Blockbuster в своих контрактах с киностудиями по участию в выручке. В системе, которая называется участие в прибылях, врачи получают часть выгод от снижения стоимости медицинского обслуживания. (Работники также могут участвовать в прибылях, если они принимают успешные стратегии поддержания здоровья.) К сожалению, в США контракты на участие в прибылях с поставщиками медицинских услуг могут вызвать юридические проблемы. Закон запрещает программы поощрения врачей за сокращение объема медицинских услуг76. Тем не менее правительство США предоставило освобождение от судебного преследования для экспериментов, цель которых протестировать потенциальные выгоды участия в прибылях. И это уже дало некоторые обнадеживающие результаты77. Еще один перспективный контрактный подход — модель связанных платежей, которая предполагает оплату услуг поставщика на основании ожидаемой стоимости случаев медицинской помощи78. Но в обоих этих подходах некоторые аспекты причинно-следственной связи не поддаются научному наблюдению и контролю и, следовательно, не могут быть объектом контракта. Многие долгосрочные медицинские результаты попадают в класс выгод, которые трудно оценить для того, чтобы включить в контракт. В некоторых случаях интеграция может стать потенциально перспективным решением для бизнеса. Но поскольку интеграция связана с более высоким уровнем сложностей и инвестиций, ее следует осуществлять только в ситуациях, для которых другие два типа изменения аспекта ПОЧЕМУ оказались неприменимыми.

Выводы

В основе изменения аспекта ПОЧЕМУ бизнес-модели лежит понимание того, что нередко организации принимают решения под влиянием мотиваций, отличающихся от мотиваций других сторон в цепочке создания ценности. Исходя из этого, существуют три способа изменения несовершенной бизнес-модели.

Изменение модели получения выручки для приведения в соответствие мотиваций. Очень часто причина несоответствия мотиваций — просто плохо продуманные отношения (или контракт) между компаниями, что может быть результатом исторически сложившейся практики. В таких случаях контракт на основе результативности нередко исключает несоответствие стимулов.

Замена краткосрочных отношений долгосрочными. Риск несоответствия мотиваций возникает тогда, когда организации имеют различные временные горизонты. Поставщик, чьи решения основаны на краткосрочных стимулах сокращения затрат, будет «халтурить», что отрицательно повлияет на предлагаемые долгосрочные преимущества. Приведение в соответствие мотиваций всех сторон на основе долгосрочных отношений обычно концентрирует усилия всех участников на создании ценности.

Интеграция. Некоторые бизнес-модели настолько сложны, что лучший способ уменьшения несоответствия — это сведение разных сторон вместе в одну организацию. Четко сфокусированные цели и совместимые стимулы позволяют интегрированному предприятию давать лучшие результаты с меньшими затратами. Но высокая стоимость и сложность делают этот способ крайней мерой.

Инновация ПОЧЕМУ в действии — совместное пользование автомобилями: от Napster до Relay Rides

Зачем вам сдавать в аренду сверкающую новую машину абсолютно незнакомому человеку за несколько долларов в час? Что, если он не будет относиться к ней с такой же любовью и заботой, как вы? Что, если у него не лучший опыт вождения и пачка штрафов за превышение скорости и нарушение правил парковки?

Зачем вам, как арендатору, стараться не допускать, чтобы за машиной, которую вы заимствуете у незнакомца, не числилось стояночных штрафов? Ведь в худшем случае он просто не сдаст вам больше автомобиль в аренду, но в реке много других рыб.

Именно эти проблемы ограничили распространение совместного пользования автомобилями. Горизонтальная модель (p2p — равный с равным) была весьма успешной в обмене воспроизводимыми цифровыми продуктами через Интернет (Napster, uTorrent и т.п.), однако эта модель не выходила за пределы компьютерной области несмотря на очевидные выгоды от совместного пользования физическими устройствами, такими как автомобили. Множество перспективных p2p-стартапов по совместному пользованию автомобилями — наиболее яркий представитель Relay Rides — планируют изменить все это через обновления аспекта ПОЧЕМУ в решении о сдаче в аренду и использовании. Если арендаторы, арендующие у других людей, могут и не иметь причин «заботиться» о машине, то посредник (типа Li & Fung, о которой мы говорили ранее) может взять разовые сделки «арендодатель — арендатор» и превратить их в долгосрочные отношения, которые будут иметь и арендатор, и арендодатель с посредником. В этом случае арендатор, который «плохо себя повел», потеряет не только возможность пользоваться одной машиной, но и доступ к системе, что принципиально меняет его мотивацию заботиться об автомобиле. Более того, в условиях такого рынка легче создать надежный стандартный контракт, который должен выполняться каждым пользователем и который может использоваться как последнее средство для приведения в соответствие мотиваций. Именно это инициаторы горизонтального рынка вроде Relay Rides и пытаются сделать. Включение посредников в уравнение меняет горизонт отношений, что изменяет аспект ПОЧЕМУ в решении сдать машину в аренду и в решении о том, как использовать арендованный автомобиль. Удастся ли им довести совместное пользование машинами до такого же уровня, как и загрузка фильма из Интернета? Только время покажет.

В заключительной главе мы обратимся к внедрению метода ИБМ на практике и покажем, что даже неопытные руки могут собрать успешную бизнес-модель с удивительной скоростью.

Почему мы делаем то, что делаем?

Возможно, вы из практики знаете, что мотивации могут работать непредсказуемым образом. Хотя мы верим, что деньги — самый эффективный мотиватор, внешне слабые нефинансовые мотивации могут быть поразительно эффективными. Например, простое информирование работников о том, насколько больше электричества они потребляют по сравнению с их коллегами, может сократить расход электроэнергии больше, чем денежные стимулы79. Поведенческие экономисты, такие как Дэн Ариели, проводили эксперименты, показывающие, насколько люди ведут себя иррационально. Но если нельзя положиться на то, что работники будут вести себя рационально при всех обстоятельствах, как создать мотивации, которые реально будут работать? Книга Ариели «Предсказуемая иррациональность»80 доказывает, что иррациональное поведение людей системно и предсказуемо. Понимание причин иррациональных решений может подсказать способы выбора лучших из них. Но вы всегда должны помнить о законе ненамеренных последствий. Эпохальная статья Стивена Керра в Academy of Management Journal за 1975 г. «О безрассудном поощрении А в расчете на B»81 до сих пор остается революционным исследованием топорных систем мотивации.

Хотя выше было рассмотрено множество примеров изменения бизнес-модели, мы хотим показать полную траекторию проекта — от начальной приблизительной идеи до формирования концепции, серий интерактивных экспериментов, помогающих концепции оформиться в рабочую бизнес-модель, первых успехов на рынке и эволюции по мере изменения условий бизнеса.

Главное в данной главе — заполнение оставшихся пробелов. Это будет история TerraPass, стартапа, выросшего из курса MBA, который вел один из авторов этой книги в Уортонской школе бизнеса в 2004 г.82

Хотя TerraPass нельзя отнести к выдающимся успехам, этот проект нам нравился по ряду причин. Во-первых, мымногому из него научились; это был обучающий «прототип», наша первая попытка подтолкнуть слушателей к созданию новой компании и бизнес-модели. Во-вторых, эта попытка была в высшей степени новаторской как в плане стратегии, так и практики; в-третьих, начальная модель была очень подвижной, а позднее изменялась по мере того, как бизнес становился более зрелым и справлялся с различными трудностями. Наконец, самое важное, что мы хотели от этого скромного предприятия — без денег, без корпоративной поддержки, без опытного персонала, — это увидеть и понять силу метода изменения бизнес-модели. Проект показал, что группа толковых людей без опыта участия в проектах ИБМ может использовать нашу концепцию для обновления — в течение нескольких недель — бизнеса и успешно преодолевать многочисленные типы неэффективности на существующем рынке. TerraPass сумела привлечь и финансирование, и внимание СМИ. Компания росла, достигла выручки в $3 млн к концу 2006 г. и в конечном итоге была продана. TerraPass по-прежнему существует и, хотя ей пришлось столкнуться с неизбежными трудностями и постоянно подправлять свою бизнес-модель, она выполняет практически ту же миссию, что и вначале. Мы расскажем, как TerraPass трансформировала доминантный паттерн решений на рынке, исправляя неэффективность, вызванную им.

Сначала, однако, мы хотели бы представить инструмент, который называется «Матрица изменения бизнес-модели» (табл. 1). Мы регулярно используем ее, работая с клиентами, и она оказалась весьма полезной в целенаправленном отборе возможных инноваций. Хотя многие читатели будут, скорее всего, применять этот инструмент к существующему бизнесу, он доказал свою ценность и для предпринимателей, приступающих к рисковому начинанию, которое подрывает привычные способы ведения бизнеса в индустрии (как это сделала TerraPass). Эта матрица видится нам как «триггер идеи», потому что она дает возможность быстро пройтись по рычагам 4W и по 12 инновационным подходам, которые были описаны в предыдущих главах, и выбрать самые продуктивные. В этом смысле матрица является чем-то вроде шпаргалки для нашей книги: где-то среди десятка ее ячеек вы найдете наилучший способ переориентирования бизнеса в новом направлении.

Матрица ИБМ становится эффективным триггером идей потому, что она включает в себя уроки, извлеченные из сотен примеров, в том числе и тех, которые рассмотрены в этой книге. Эти примеры помогают отточить наши представления до такого уровня, когда мы сможем решать проблемы или использовать возможности, к которым неприменима ни одна из 12 инноваций. На практике нередко возникает более одного подхода.

Как мы уже отмечали, некоторые из рекомендованных нами стратегий достаточно известны и предложены другими теоретиками бизнеса. Главное преимущество нашей концепции не в том, что она предлагает новые правила бизнеса. Ее сила, скорее, в систематическом пересмотре бизнес-модели через линзу неэффективности, порожденной рисками. Мы всегда фокусировались на том, чтобы, отталкиваясь от идентифицированной неэффективности, предлагать инновации, необходимые для ее устранения. Ваша ориентация должна быть такой же.

Каждая ячейка этой матрицы оптимизирована для конкретных обстоятельств, рисков и типов неэффективности. Например, глядя на колонку ЧТО, обратите внимание на хеджевую стратегию в нижней ячейке. Если ваша фирма занимается бизнесом, для которого характерны резкие колебания спроса, вам может подойти хеджирование информационных рисков дополняющими друг друга решениями, как это делает LAN Airlines, перевозя грузы на пассажирских самолетах. Если ваша компания предлагает широкий выбор сложных продуктов в своей категории, то вы можете изменить содержание решений, сконструировав компоненты, общие для разных моделей, как это делает Volkswagen.

Хотя в одном бизнесе некоторые типы неэффективности могут встречаться чаще, чем в другом, — например, каждый ритейлер вынужден преодолевать определенный уровень информационного риска в прогнозировании объема запасов по товарам каждого вида — наши 12 разновидностей инновации полностью применимы к любой отрасли. Только из того, что мы использовали примеры не из той индустрии, в которой работает ваша фирма, не следует делать вывод, что лежащие в их основе механизмы нельзя адаптировать для ваших целей.

После определения ключевой проблемы бизнес-модели, за которую следует браться, — при условии, что ваша команда умеет пользоваться концепцией 4W, — вы готовы пользоваться матрицей ИБМ для поиска типа инновации, лучше всего подходящей к вашим условиям.

TerraPass83

В сущности, этим и занимались студенты, разрабатывавшие бизнес-модель TerraPass. На протяжении шести недель мы обучали их основам изменения бизнес-модели, а затем применяли эти знания на деле, используя их для создания нового бизнеса. Мы также снабдили их набором принципов, которыми нужно руководствоваться при работе (см. врезку «Пять принципов внедрения»). Конечным результатом стала бизнес-модель, построенная в основном на изменении аспекта КТО (с побочным изменением аспекта ПОЧЕМУ). TerraPass помогала людям, которых беспокоили выбросы углекислого газа, участвовать в рынке добровольного сокращения этих выбросов и косвенно уменьшать воздействие на окружающую среду.

Оставшаяся часть этой главы раскрывает историю развития компании и предлагает подходы к использованию уроков этой истории для решения ваших проблем с бизнес-моделью.

Проблема выбросов углекислого газа. Осенью 2004 г. Карл Ульрих и Каран Гиротра читали курс по развитию моделей нового бизнеса для группы из 41 кандидата на получение степени MBA. Ульрих (ныне он заместитель декана по инновациям в Уортонской школе бизнеса) был страстным защитником окружающей среды и беспокоился о собственном экологическом следе. В то время для поездок между Филадельфией и Вермонтом, где строился его дом, он использовал пикап. Такой автомобиль нужен был не только для поездок, но и для перевозки строительных материалов. Ульрих оказался в затруднительном положении, как это случается со многими из нас: хотя на тот момент у него не было возможности ездить меньше или водить более экономичный автомобиль, ему хотелось найти несложный способ компенсировать личное негативное влияние на экологию. Ульрих подумал, что растревоженная совесть может стать хорошим стартом для новой бизнес-модели.

Студенты начали проект с самой общей широкой идеи: каким-то образом сократить выбросы углекислого газа автомобилями, внедорожниками и пикапами. После освоения теории остаток учебного времени — и стартовый капитал в размере $5000 — были вложены в создание компании, которая предложила бы практическое решение для водителей, которых беспокоили выбросы углекислого газа. Работать пришлось в условиях ограниченного бюджета и времени, используя системный процесс разработки, доводки, экспериментирования и тестирования. Мы рассчитывали, что конечным результатом будет успешное решение проблемы выброса углекислого газа через изменение бизнес-модели, а не традиционная инновация в сфере R&D с использованием новой технологии.

Дополнительным стимулом для студентов было понимание того, что их профессор лично заинтересован в решении проблемы. Среди исходных параметров, которые были определены во время мозгового штурма в классе, был тот факт, что по ряду причин люди типа Карла Ульриха не могут легко отказаться от своих авто. Понимание таких моментов помогло сузить поиск вариантов W. Если бизнес-модель должна удовлетворять людей, не способных отказаться от своих автомобилей, надо попробовать изменить что-то еще. В конце концов, множество видов деятельности — отопление и охлаждение помещения, использование электроэнергии для освещения и питания бытовой техники — вносят свой вклад в экологический след домохозяйства.

Так одним из самых первых предложений стала разработка онлайнового «советника по энергоэффективности». Большинство людей понятия не имеют, как измерить свое совокупное влияние на окружающую среду. В результате их поведение в целом связано с высоким информационным риском. Это изменение аспекта КТО предполагало передачу задачи по анализу поведения на внешней стороне. Люди могли зайти на веб-сайт, заполнить довольно детальную анкету и получить анализ своего экологического профиля с идентификацией возможностей сокращения выбросов углекислого газа. И хотя это выглядело как неплохая идея для правительственного агентства или группы защитников природы — возможно, как часть информационно-просветительной кампании, — студенты пришли к выводу, что здесь отсутствует убедительная модель получения доходов, которая превратила бы идею в перспективный бизнес.

Другая идея касалась приведения в соответствие мотиваций, создания большего количества стимулов для изменения поведения людей в «неавтомобильных» областях. В предложенной модели компания принимала «обязательства» членов сообщества по сокращению общих выбросов углекислого газа в размере, эквивалентном выбросам автомобилей, — допустим, 10 т в год. В начале года член платит $100. Если он успешно сокращает выбросы в других областях на полные 10 т, то получает все $100 назад, если на три тонны — то только $30. Изменение аспекта ПОЧЕМУ в данной модели создает стимул для прямого сокращения выбросов путем изменения поведения. Чем более успешны члены сообщества в изменении своих привычек, тем больше возврат денег. (Все программы, нацеленные на мотивацию изменений поведения, — вспомните компанию Weight Watches84 и другие программы самосовершенствования — зависят от моделей, в основе которых лежит изменение аспекта ПОЧЕМУ.)

В категории ЧТО была идея собрать инвестиционный портфель проектов по сокращению выбросов углекислого газа в разных областях (энергия солнца и ветра, геотермальная энергия, энергосбережение и т.д.). Вместо инвестирования в один проект людям предлагалось купить долю фонда. Широта и диверсификация фонда позволяла дополняющим решениям хеджировать взаимные результаты. Если один проект не давал ожидаемых выгод, то другой — весьма вероятно — обеспечивал результативность выше средней. Ключ к этой идее — в создании дополнительности, требуемой для хеджирования риска отдельной инвестиции.

Было много и других идей, включая велосипедные: проект развития автоматизированных городских велопрокатных киосков, как те, что ныне обычны в городах Европы; проведение кампании по повышению сознательности и расширению использования велосипедов для поездок по Филадельфии и ее пригородам. Хотя все это было интересно, одни идеи (такие, как велокиоски) были слишком дороги в реализации, другие — слишком сложны и чреваты массой неопределенностей, или просто неосуществимы как регулярно работающий бизнес. Кроме того, они не вполне отвечали на проблему Карла Ульриха: снижение выбросов углекислого газа без изменения основных аспектов жизненного стиля.

И все же одна из выдвинутых идей открыла интригующий вариант онлайнового бизнеса: веб-сайт для привлечения стартового капитала для проектов по снижению выбросов парниковых газов. В некоторых отношениях это была идея, которая предварила Kickstarter, популярную инновацию, связанную с разбивкой решений, о которой говорилось в главе «Стратегия КОГДА». Предпосылка идеи заключалась в том, что в сфере охраны окружающей среды наверняка существует множество предпринимателей, которые ищут средства на исследование потенциала своих проектов или продуктов. Почему бы не предложить им заявить о себе на «зеленом» веб-сайте, куда могут заходить «экологические грешники», чтобы инвестировать в достойные предприятия, компенсирующие их экологический след?

Как и множество хороших идей, которые тем не менее не вполне безупречны, эта идея была ориентирована на нечто уже существующее — на рынок квот на выбросы углекислого газа. Учитывая ограниченные время и бюджет, студенческие дискуссии все чаще фокусировались на целевом подборе — к тому же зачем тратить время, изобретая то, что уже существует?

В целом мы получили 25 подходов к решению задачи создания бизнес-модели, которая способствовала бы сокращению выбросов углекислого газа сознательными людьми, не имеющими возможности сокращать их напрямую. Вся группа из 41 студента была вовлечена в процесс формирования идей. После дебатов и перепроверки ключевых допущений, лежащих в основе каждой идеи, мы провели голосование и с большим перевесом высказались за создание бизнеса вокруг торговли квотами на выбросы углекислого газа.

Поиск недостатков существующей модели. Когда студенты присмотрелись к рынку квот на выбросы, они выяснили, что на самом деле их два: более крупный связан с обязательными квотами и обеспечивает соблюдение законодательных требований в области сокращения выбросов углекислого газа, установленных национальными, региональными и международными системами регулирования (например, Киотским протоколом); второй, гораздо меньший, связан с добровольными квотами, и его участниками являются в основном экологически сознательные люди и компании малого и среднего бизнеса. Добровольный рынок обслуживался несколькими трейдинговыми организациями, самой большой из которых была Чикагская климатическая биржа (CCX). Именно добровольный рынок собирались использовать студенты. Понятно, что обязательные нормы сокращения выбросов не относятся к Карлам Ульрихам этого мира (хотя может наступить день, когда они станут обязательными и для них).

Оба рынка квот создают механизм, позволяющий загрязнителям платить за свои грехи. Если компания не желает или неспособна инвестировать в прямое сокращение выбросов, она может выплатить определенную сумму, которая пойдет на развитие новых инициатив по сокращению выбросов парниковых газов. В свою очередь покупатель получает «квоты», эквивалентные оговоренному уровню сокращения выбросов, которые пойдут в зачет их собственных выбросов. По сути, промышленные покупатели квот платят своим «контрагентам» для сокращения выбросов парниковых газов с тем, чтобы сами они могли продолжать делать выбросы. Например, CCX — это классическая модель системы трейдинга квотами, где нетто-загрязнители покупают квоты у нетто-редуцентов.

Поскольку рынок квот на выбросы углекислого газа уже существует, могут ли люди успешно и эффективно участвовать в нем? Студенты выяснили, что ответ на этот вопрос — «да и нет». Это правда, что физическим лицам не запрещается покупать добровольные квоты, но рынок при этом накладывает на них два ключевых антистимула:

1. Потенциальные участники должны преодолеть входной барьер: членский взнос порядка нескольких тысяч долларов. В сущности, эта предоплата всего лишь вводит их в игру. Люди, имеющие возможность потратить эти тысячи долларов на сокращение выбросов, как правило, вместо этого покупают себе гибридные машины или электромобили. Или же приобретают энергосберегающие окна и устанавливают дополнительную теплоизоляцию в доме.
2. Для индивидуального покупателя квот трудно оценить качество конкретных вариантов инвестиций. Среди основных критериев оценки качества квот — вопрос о том, действительно ли они послужат сокращению новых выбросов — то, что называется «дополнительностью»85 — или же выбросы будут иметь место и в этом случае. Дополнительность обязательна. Если приобретенные квоты не проходят тест на дополнительность, покупка не будет иметь никакой ценности. И хотя биржи делают определенные усилия по проверке предложений, это все-таки не отточенное искусство, и инвестиции иногда оказываются дефектными. Как правило, покупателям приходится предотвращать такие ситуации самим.

Между анализом сильных и слабых сторон бизнес-моделей в одной организации и их же анализом в разрезе всей индустрии практических различий почти нет, поскольку бизнес-модель каждой фирмы отражает конкурентные реалии индустрии. Почти каждый новый бизнес стартует с прямой атаки на недостатки и неэффективность существующей модели. Так что и здесь применимо общее правило: следуй от рисков к неэффективности, которую они создают, затем двигайся в обратном направлении от неэффективности, изыскивая наилучший способ избавиться от нее.

Именно этот подход избрали студенты. Каждый из двух антистимулов индивидуального участия в рынке квот раскрывал типы неэффективности, связанные с двумя нашими типами рисков.

• Риск несоответствия мотиваций. Поскольку масштаб биржи рассчитан в основном на компании, модель доходов добровольного рынка не соответствовала интересам индивидуальных покупателей — у них не было стимула платить вступительный взнос, который, вероятно, намного превосходил вред, наносимый реальными выбросами углекислого газа. Нужно было привести интересы этого потребительского сегмента в соответствие с интересами рынка.
• Информационный риск. Сложность, с которой сталкивались индивидуальные потребители, чтобы получить полную и точную информацию о качестве конкретных квот, оставляла их в неведении, особенно в плане оценки того, соответствуют ли проекты стандартам дополнительности.

Что касается влияния на поведение потребителя, эти два риска, по сути, усиливали друг друга: чрезвычайно высокая минимальная цена входа поднимала значимость оценки качества квоты, а сложность надежной оценки этого качества делала цену входа абсолютно неприемлемой.

На основе анализа материалов, почерпнутых студентами в изучении добровольной торговли квотами, мы выработали приблизительные критерии проекта ИБМ:

1. Квоты на выбросы углекислого газа86 не обязательно должны быть дорогими, чтобы обеспечивать эффективность.
2. Приобретение квот не должно быть трудным или сложным процессом.
3. Покупателям нужен фундамент для уверенности в том, что квоты обеспечат желаемый эффект.
4. Предлагаемый новый бизнес мог бы сыграть положительную посредническую роль в обеспечении легкого доступа к тщательно оцененным квотам.

Поиск правильного W. Как демонстрируют примеры в главе «Стратегия КТО», иногда нужна третья сторона, чтобы решить что-то, что вы либо не можете, либо не должны решать сами. Изменения аспекта КТО, следовательно, фокусируются на отыскании наилучшей доступной альтернативы (в плане информации и мотиваций), которая подходит к возникшим обстоятельствам. Поскольку миссией нашего класса был вывод на рынок такой альтернативной третьей стороны, у нас была свобода действий в разработке идеального решения для обеих проблем, представленных идентифицированными типами неэффективности.

Наша команда пронумеровала различные аспекты стратегии КТО, с которыми нужно было работать. Во-первых, потенциальным клиентам TerraPass был нужен эффективный доступ к квалифицированным «посредникам-заменителям», способным компенсировать вред от углекислого газа, выбрасываемого их автомобилями. Во-вторых, им нужны были знания и опыт третьей стороны, чтобы вынести взвешенное суждение о том, какие конкретно квоты с наибольшей вероятностью обеспечат дополнительное сокращение выбросов наиболее эффективным образом. В-третьих, им нужен был состоятельный посредник, способный инвестировать в проекты сокращения выбросов (или впрямую владельцам проекта, или через биржу), так, чтобы стоимость большого количества квот могла быть разбита на относительно недорогие порции, доступные индивидуальным автовладельцам. (Именно этот третий аспект является причиной изменения ПОЧЕМУ. Без механизма создания ценовой структуры, рационально связанной с реальным выбросами автомобилей, модель не решала бы проблему несоответствия мотиваций, что заранее исключало участие большинства людей.)

Команда идентифицировала две инновации из колонки КТО.

Во-первых, TerraPass должна была отреагировать на информационный риск, связанный с проверкой квот на качество и дополнительность, передав право на решение наиболее информированной стороне: себе самой. TerraPass решала, какие квоты следует покупать. Она должна была войти в партнерские отношения с Чикагской климатической биржей, а также, в некоторых случаях, работать напрямую с владельцами проектов, сокращающих выброс. Это был важный плюс. В некоторых организациях квоты на выбросы были небесспорными, поскольку утверждения о дополнительном сокращении выбросов иногда оказывались сомнительными. Делая прямые инвестиции в реабилитационные проекты — применяя дополнительный слой проверки на добросовестность в интересах клиентов вместо того, чтобы полностью зависеть от CCX, — TerraPass повышала объективность и доверие к себе.

Во-вторых, поскольку TerraPass была стороной, которая выигрывала более всего в случае успешности бизнеса, она разработала свою модель так, чтобы выдержать финансовые последствия приобретения большого числа квот. И хотя это тоже было изменение аспекта КТО в чистом виде, оно требовало поддерживающего изменения аспекта ПОЧЕМУ: изменения потока прибыли/выручки для приведения в соответствие мотиваций. В конечном итоге это привело группу изучения потребителей к разработке трехуровневой ценовой схемы, основанной на среднем потреблении топлива разными типами автомобилей. Студенты пришли к выводу, что даже самый большой «пожиратель бензина» может уравновесить свои выбросы углекислого газа годовым взносом в размере менее $100 (см. врезку «Определение цены выбросов углекислого газа» в конце этой главы).

Использование небольших групп для специализированных задач. С определенного момента — обычно, когда задачи все более дифференцируются, — большая группа становится неуклюжей и неэффективной. Фаза зарождения и оформления идеи, описанная выше, имеет место на ранней стадии курса. После относительно четкого формулирования начальной концепции группа делилась на небольшие команды (каждая из 3–4 человек), сфокусированные на различных аспектах идеи. В табл. 2 представлен краткий перечень работ, которыми занимались различные подгруппы. Обратите внимание, что этот перечень не обязательно имеет хронологический порядок. Например, команде разработки продукта, чтобы эффективно завершить работу, нужно получить материал от трех команд, располагающихся ниже в списке. Одни команды должны общаться друг с другом чаще, чем другие. Например, команда разработки продукта и команда по управлению брендом должны тесно сотрудничать.

После принятия во внимание структуры и экономики добровольного рынка квот нашим студентам стало ясно, где находятся неэффективности. Хорошая новость была в том, что идея создания бизнеса для содействия продажи квот физическим лицам явно обладает потенциалом. Проблемы заключались в том, как преодолеть риски существующей модели, как продумать стратегию маркетинга преимуществ новой бизнес-модели, предлагаемой тем потребительским сегментам, которые с наибольшей вероятностью воспримут ее. К нашему восторгу (поскольку это доказало полезность нашей концепции), команда выяснила, что разобраться с первой проблемой будет легче, чем со второй.

Эксперименты в маркетинге. Как мы уже отмечали, одно из достоинств метода изменения бизнес-модели — его экономичность. Вы формируете ценность из недорогих компонентов, в основном используя время людей и их творческую энергию, а большинство инвестиций пойдут на последовательные эксперименты, которые либо окажутся успешными, либо быстро покажут неудачность решения. Это хорошо при всех обстоятельствах, но это кардинально важно — даже при наличии бесплатной рабочей силы, т.е. студентов, — когда бюджет составляет всего $5000.

Почти каждый аспект развития нового продукта (или новой бизнес-модели) включает в себя функцию маркетинга и требует определенного экспериментирования. За исключением R&D в техническом бизнесе, ни один департамент в фирме не подходит для экспериментов в большей степени, чем отдел маркетинга. Студенты разработали ряд экспериментов для тестирования сегментации рынка, брендовых стратегий и обращений, а также для маркетинговых каналов. Они экспериментировали в ходе всей работы над продуктом, на протяжении восьминедельного курса, а затем еще нескольких месяцев, но уже с участием небольшой группы особенно вовлеченных студентов87.

В одном из своих самых ранних экспериментов весь класс тестировал возможность продажи продукта, консультируясь с проверенным и надежным вариантом исследовательской выборки: семьей и друзьями. На День благодарения студенты разъехались с целью выяснить, сколько TerraPass они смогут продать. Помимо «сколько», они хотели выяснить три ключевых момента, которые могли помочь сформировать будущую стратегию продаж и маркетинга.

• Насколько разнообразен потенциальный индивидуальный рынок? Группа прогнозировала, что он может быть ограничен сегментом «зеленых» (т.е. экологически сознательных) потребителей, но тогда это была просто догадка.
• Какая «подача» продукта сработает лучше? Хватит ли у потенциальных заказчиков терпения выслушивать объяснения, как работают биржи квот на выбросы углекислого газа? Или более простой вариант лучше — с фокусом на социальной выгоде сокращения выбросов углекислого газа?
• Как потенциальные заказчики отреагируют на ценовую модель?

Студенты продали почти 200 TerraPass. В слое достаточно обеспеченных потребителей среднего класса (члены семьи и друзья) покупатели, готовые платить относительно малые суммы за защиту окружающей среды, оказались более разнородными, чем предполагаемый «зеленый» сегмент. Так, хотя около 8% потребителей определяли себя как экологически сознательные владельцы гибридных автомобилей, более 8,9% имели большие внедорожники. Это помогло команде уточнить модель сегментации рынка, которая характеризовалась двумя переменными: степенью, в которой людей заботило сохранение окружающей среды, и тем, насколько они верили в то, что бизнес может быть положительной силой в решении экологических проблем. Наиболее приятным для TerraPass было то, что склонявшиеся в сторону бизнеса сторонники защиты окружающей среды были в большинстве образованными и состоятельными людьми.

Эксперимент с продажами в День благодарения дал важные отправные точки для будущей тактики продвижения. Так, без особых подсказок и рекомендаций покупатели положительно реагировали на новизну идеи TerraPass — на то, что водители могут воспользоваться этой службой для «оплаты своих грехов». Однако им менее импонировала довольно сложная идея бирж по продаже квот. Это привело к тому, что группы управления брендом и связей с общественностью стали меньше концентрироваться на механизмах торговли квотами и сосредоточили усилия на легкости использования системы и социальной пользе. В маркетинге простые обращения наиболее эффективны, как показали наклейки TerraPass для бампера с лозунгом: «Убери за своей машиной».

Очень немногие покупатели имели возражения против ценовой политики. Особенно позитивными были отклики на трехуровневую ценовую структуру, связанную с топливной эффективностью автомобиля. Однако владельцы гибридов предложили добавить уровень с более низкой ценой для ультраэффективных автомобилей — эта идея позднее была воплощена в жизнь. Вдобавок некоторые покупатели предложили распространить «брендовую систему» TerraPass на авиаполеты — тоже значительный источник парниковых газов.

Кроме того, более 80% первых клиентов TerraPass сообщили, что рассказали другим о нашей компании.

Модель TerraPass опиралась на веб-сайт как на главный канал продаж. Коммерческие предложения, рассылаемые по электронной почте, могли эффективно привлечь трафик к сайту, давая удобный способ замера реакции на отдельные маркетинговые обращения и позволяя провести сбор дополнительной информации о клиентах (возраст, уровень дохода, образование, профессия). Одни лишь почтовые индексы были золотой жилой надежных данных. По мере того как веб-сайт рос неделя за неделей, картина потребительского сегмента становилась более ясной. В декабре, к моменту окончания курса, студенты уже знали, что большинство первых покупателей сосредоточено в пригородах и университетских городках, особенно в «голубых» штатах88, таких как Вермонт, где почти все покупатели были выходцами из округов с высоким средним доходом. По статистике, накопленной со временем, 5% посетителей сайта TerraPass становились членами организации.

Децентрализованная группа, продолжившая работу в весеннем семестре, почти полностью сосредоточилась на том, как пробиться к симпатизирующим идее TerraPass защитникам окружающей среды. С этой целью студенты провели ряд быстрых, относительно недорогих маркетинговых экспериментов89:

• Маркетинговые союзы. Команда договорилась о партнерстве с Ford Motor Co. и с туристическим веб-сайтом Expedia, чтобы предлагать квоты на выбросы, связанные с приобретением новых автомобилей и авиабилетов. Вдобавок TerraPass предложила квоту — за свой счет — компании Xootr LLC, небольшому производителю велосипедов и скутеров. Взамен Xootr написала о роли TerraPass в торговле квотами на выбросы в электронных письмах, которые были разосланы 7000 клиентов. Но даже вместе взятые, эти инициативы принесли скромные результаты.
• Прямая рассылка (почтовая). По рекомендации сбытовика мощностей, генерируемых на ветровых электростанциях, были разосланы 2000 открыток (это стоило $1400) по адресам в Пало-Альто, Калифорния, с указанием интернет-адреса. Это дало 23 онлайновых сеанса и три продажи.
• Прямая рассылка (электронная почта). Через провайдера услуг почтовый рассылки были отправлены сообщения с гиперссылкой 14 000 адресатов (это обошлось в $900), которые интересовались экологическими проблемами. Из них веб-сайт TerraPass посетили 669 получателей, но привело это всего лишь к четырем продажам.
• Рекламные листовки. Студенты прикрепили 750 глянцевых цветных листовок размером с почтовую открытку к ветровым стеклам машин на фермерском рынке под Филадельфией и в соседнем парке. Хотя результаты отследить было трудно, команда пришла к заключению, что эта попытка дала четыре продажи.
• Событийный маркетинг. У команды было два стенда на открытых мероприятиях с экологической тематикой — одно в Аризоне (стоимость $2500) и одно в районе Филадельфии (бесплатно, не считая времени занятых в этом людей). Это был хороший способ донести информацию до экологически сознательных потенциальных клиентов. И все же участие в мероприятии в Филадельфии дало лишь три продажи, а в Аризоне — восемь.
• Веб-маркетинг. Два члена команды посвящали большую часть своего времени веб-маркетингу. Они участвовали в форумах и оставляли посты на влиятельных веб-сайтах, сфокусированных на проблемах окружающей среды. Они отправляли информацию редакторам и владельцам сайтов, чья аудитория могла пересекаться с сегментом TerraPass. Со временем они увидели, что большая часть трафика на сайт TerraPass идет из нескольких основных источников: с форума владельцев Prius, c веб-сайта защитника окружающей среды Дэвида Судзуки и с веб-сайта организованного под эгидой Национального общественного радио автомотошоу «Разговор о машине».

Однако самой значительную маркетинговую ценность имело благожелательное освещение в прессе, первые примеры которого появились еще до окончания курса в декабре. Оказалось, когда команда продвигала TerraPass как «автомобильную историю», статьи приносили меньшее число продаж, чем когда они фокусировались на «факторе стильности» бизнес-модели. Сначала появились статьи в L. A. Times и Philadelphia Inquirer. За ними эту тему подхватили другие печатные СМИ.

В децентрализованной группе было два человека, в основном работавших со связями с общественностью (PR). Они также наняли консультанта по связям с общественностью, который отправлял материалы о TerraPass в базу данных PR-фирмы, включавшую 14 000 журналистов. Этот же консультант разработал рекламный ход, предложив губернатору Калифорнии Арнольду Шварценеггеру купить квоты TerraPass для каждого из его 11 джипов Hummer. В сумме эти усилия привели к появлению статьи на целую полосу в журнале WIRED, что дало 800 посетителей веб-сайта; Yahoo! сделала TerraPass «выбором дня» на своей домашней странице (12 000 кликов), а CNN.com выделила нам место на своей главной странице. В конечном итоге TerraPass оказалась в списке 50 лучших инновационных идей New York Times 2005 г.

Анализ результатов деятельности TerraPass

С точки зрения предложения, которое неопытная команда быстро формулирует, развивает и превращает в инновационную бизнес-модель, TerraPass, созданная студентами, была убедительным успехом. В течение шести недель класс потратил меньше заложенных в бюджет $5000 и, после вычета расходов, получил доход более $8000 от примерно 300 проданных квот. Хотя мы и надеялись, что удастся создать стартап с прицелом на перспективу, наша главная цель была академической: показать слушателям курса MBA потенциал метода изменения бизнес-модели (и, конечно, помочь Карлу Ульриху успокоить свою совесть).

В целом студенты сработали замечательно. Как и следовало ожидать, некоторые из них были более энергичными и активными участниками проекта, чем остальные90. Мы лишний раз убедились в силе метода изменения бизнес-модели. Более того, у нас не осталось сомнений, что небольшая группа думающих опытных бизнесменов может добиться еще большего, причем за меньшее время, чем это сделал наш класс из 41 кандидата на получение степени MBA.

Так или иначе, опыт TerraPass превзошел наши ожидания. В начале 2005 г. у нас было примерно 2400 подписчиков. К началу 2005 учебного года мы подали заявку и получили грант в размере $50 0000 от Фонда Рокфеллера, чтобы выплачивать зарплату основателю и гендиректору Тому Арнольду. Арнольд, закончивший Школу бизнеса Уортона весной 2005 г., хотел и далее развивать этот бизнес. Он перевел его в Сан-Франциско, где и обосновался с несколькими сотрудниками. К июню 2007 г. TerraPass привлекла венчурное финансирование в размере $5,8 млн, а ее годовая выручка превысила $3 млн.

В последующие годы, после того как первоначальных рост компании замедлился, она стала концентрировать усилия на разных направлениях. Среди самых сильных недавних предложений, например, есть услуга по консультированию компаний в сфере сокращения выбросов углекислого газа как путем перехода на более «зеленую» практику, так и участия в рынке квот на выбросы.

Это — лишнее доказательство того, что бизнес-модель требует постоянного внимания. Каждое изменение начинает цикл неопределенности. Как фруктовые деревья за бизнес-модели нуждаются в регулярном уходе, их нужно подрезать и подкармливать, чтобы они могли достичь своего пика.

Случай TerraPass не вполне типичен. Но по мере осуществления собственных ИБМ-инициатив вы обнаружите, что ни одна из них не является типичной. Это происходит из-за огромного разнообразия ситуаций в отраслях и организациях — разные люди с разными талантами борются с уникальными конкурентными реалиями в разных культурах, управляемых сложным набором процессов, политик и управленческих философий. Мы считаем, что наиболее полезный аспект нашей концепции — ее применимость почти к любому набору обстоятельств, неважно, насколько они отличаются друг от друга. Чем больше опыта в применении метода ИБМ вы приобретаете, тем привлекательнее будет универсальность этой концепции, тем выше будет уверенность в том, что она поможет решить любые проблемы, стоящие перед вашей компанией.

Пять принципов внедрения

Работая со слушателями курса MBA в Уортонской школе бизнеса, мы рекомендовали им следовать набору фундаментальных принципов разработки инноваций, выработанных нами при работе с клиентами.

• Использование хорошо проработанных, системных методов увеличивает вероятность получения прорывной новой бизнес-модели в результате ряда удачных событий.
• Важно генерировать как можно больше идей инноваций, прежде чем просеивать их в поисках наиболее перспективных91.
• Необходимо использовать достоверные данные, чтобы помочь доработать и оценить инновационные возможности, а также отбросить наименее привлекательные идеи быстро и без затрат.
• Жизненно необходимо агрессивно проводить эксперименты, помогающие устранить критические неопределенности и белые пятна, которые могут повлиять на результативность бизнес-модели.
• Задачи разного характера требуют создания групп разного типа и численности; в зависимости от цели взвод бывает лучше, чем бригада, а бывает и наоборот.

Последний принцип заслуживает того, чтобы заострить на нем внимание. При генерировании, отборе и доработке инновационных возможностей приходится решать два типа задач: те, которые лучше решаются широкой группой разных участников, и те, которые лучше решаются небольшими уполномоченными комитетами, работающими параллельно. Очень важно подобрать правильных участников — и правильно определить уровень их участия — для решения правильных задач.

Определение цены выбросов углекислого газа

После изучения экономики сокращения выбросов углекислого газа студенты поняли, что если человек способен купить недорогие квоты на выбросы, то у него появляется гораздо более экономичный способ сокращения выбросов парниковых газов, чем покупка гибридного автомобиля (он стоит примерно на $10 000 дороже обычного). Например, по ценам 2004 г. на квоты относительно небольшое вложение — порядка $10–20 — может обеспечить сокращение выбросов, сопоставимое с использованием гибридного автомобиля в течение года. Понимание этого факта представило традиционный размер вступительного взноса традиционной климатической биржи — тысячи долларов — в совершенно новом свете. В сравнении с этим создание рациональной ценовой модели для TerraPass не должно было представлять сложности.

Группа изучения потребителей хотела, чтобы цена логически увязывалась с типом автомобиля, которым пользуется покупатель квот. Протестировав цены, группа пришла к следующему выводу: владельцы наименее экономичных автомобилей (10–16 миль/галлон) должны платить в год $79,95 для компенсации выбросов углекислого газа в размере 10 т; владельцы машин средней экономичности (17–24 миль/галлон) — $49,95 для компенсации выбросов в размере 6 т; и владельцы наиболее экономичных машин (25 миль/галлон и выше) — $39,95 для компенсации выбросов в размере 4 т. Позднее группа добавила недорогой ($29,95) четвертый уровень для гибридных машин, которые давали 8% от всех продаж. (Объем выбросов углекислого газа рассчитывался исходя из среднего пробега автомобиля 12 000 миль в год.)

Клиентам давалось заверение, что приобретенные ими по этим ценам квоты пропорциональны тому негативному влиянию, которые их автомобили ежегодно оказывают на окружающую среду. Эта ценовая схема была прорывом в плане расширения доступа к торговле квотами. К другим ее плюсам можно было отнести то, что она была проста, легка для понимания и включала в себя достаточно взвешенный способ соотнести каждый ценовой пункт с уровнем вредного воздействия выбросов. (Для сравнения скажем, что единственный конкурент TerraPass — некоммерческая организация The Carbon Fund — требует от своих клиентов детального ответа на вопросы об их автомобилях, характера использования машины и стиля вождения. Это добавляет потенциально отталкивающий — и ненужный — аспект бюрократического перебора.)

Мы ощущаем революционные сдвиги в подходе к изменению бизнес-модели. После многих лет работы в этой области мы считаем, что ее результаты наконец пробили себе дорогу. Несомненно, всегда были креативные люди, более заинтересованные в изменении способа создания ценности или доведении работы до конца, чем в изобретении новой мышеловки. В последнее время, однако, мы видим, что концентрация на методе ИБМ становится все более интенсивной в различных областях.

В определенной мере это результат разочарования, которое люди часто испытывают, имея дело с государственной бюрократией. Решив пробить этот круг фрустрации, некоммерческая организация Code for America (CFA) собрала вместе программистов, представителей местных властей и граждан в рамках совместной программы для идентификации застарелых неэффективностей правительства и разработки веб-приложения для их преодоления.

Моральная цель CFA — разработка быстрых, недорогих и действенных решений, изменяющих работу городских властей. Один из проектов CFA, о котором недавно сообщило Национальное общественное радио из Канзас-Сити, продемонстрировал, как программисты группы после мозгового штурма создали приложение, которое оптимизировало процесс обеспечения прав на развитие заброшенных участков. Приложение — разработанное за одну ночную сессию, основано на информации, получаемой от граждан и местных групп экономического развития — автоматически и без проблем собирало данные из множества агентств в течение минут. Без такой программы человек, которыйзахотел бы заняться развитием участка, потратил бы недели, если не больше, пытаясь пробиться через бюрократические препоны агентств.

По сути, Code for America изменила бизнес-модели властей, с которыми работает группа, идя снаружи внутрь — используя программу, которая придает смысл бюрократическим тайнам без необходимости от этих тайн избавиться. В примере, приведенном выше, CFA не реорганизовывала агентства в каком-либо фундаментальном смысле, а просто делала собранные данные более полезными и более легкодоступными для граждан, которым они были нужны.

Предлагаемые CFA преимущества — больше, чем просто сумма приложений, созданных ею. В силу всестороннего процесса сотрудничества, которому группа следует во всех проектах, она изменяет к лучшему ситуацию в городах, создавая новые связи между властями, местным бизнесом, гражданами и частными социальными службами. В реальности миссия CFA — создание более активной, подконтрольной и наделенной правами модели взаимодействия с гражданами. Как сказала основатель группы Дженнифер Палка на конференции TED92 в 2012 г.93, граждане «должны найти общий язык с государственной машиной… Мы не можем исправить правительство, не исправив положения с гражданской позицией».

Мы наблюдали подобную решимость в осуществлении реорганизации в некоторых компаниях, с которыми нам довелось работать. Уверенные в необходимости непрерывной адаптации все большее число генеральных директоров берут на себя обязательство встроить функцию изменения бизнес-модели в работу своих организаций и сделать ее частью процесса мышления.

Слишком часто на инновации смотрят как на чью-то работу — «черный ящик», смастеренный очкастыми умниками и инженерами. Но изменение бизнес-модели — это другое. Как мы уже говорили, каждый достаточно опытный менеджер может научиться получать новую ценность из бизнес-модели. Так же как Code for America хочет создать новую модель гражданской позиции, бизнесу все более необходимо распространять идеологию ИБМ и иметь возможность широко его применять. Компаниям нужно изменить способ, которым они меняются путем создания культуры, гораздо более ориентированной на реорганизацию как на постоянный процесс, а не как на разовое событие.

Изменение бизнес-модели хорошо подходит для такого более демократического понимания инновации. Во многих организациях число тех, кто и знает об ИБМ-проектах, и отвечает за них, начинает увеличиваться. Возьмите, например, нашу бессрочную работу со Сбербанком, самым крупным банком в России и третьим в Европе. Каждый год, начиная с 2011 г., мы работаем с новой группой из 500 менеджеров Сбербанка, обучая их тому, как инициировать и реализовывать проекты изменения бизнес-модели. В компании, насчитывающей более 250 000 сотрудников, работа такого масштаба крайне важна. Наша цель состоит в распространении метода ИБМ на весь банк, чтобы помочь Сбербанку трансформироваться из неуклюжего чудовища советского образца в современную банковскую структуру. За последние пару лет мы не раз помогали менеджерам разрабатывать проекты большие и малые, от скромных операционных изменений до значительных стратегических преобразований.

Одни только банкоматы потребовали двух типов изменений. На операционной стороне был проект по резкому сокращению объема наличных денег в тысячах банкоматах Сбербанка — во многих из них было гораздо больше денег, чем было нужно согласно статистике использования. Поскольку избыточные денежные средства в банкоматах недоступны для других операций, банк без всякой необходимости жертвовал потенциально ценной ликвидностью. Более стратегический характер имело предложение создать новый поток доходов, позволив подразделению технического обслуживания банкоматов Сбербанка предоставлять услуги другим банкам, которые Сбербанк обеспечивал более эффективно и экономично.

Хотя не все идеи тех, кто занимался у нас, были реализованы, сам процесс генерирования и обкатывания этих идей оказал сильное влияние на представления менеджеров банка об инновациях. Как заметила одна из звезд программы предыдущего года, обращаясь к участникам программы года текущего: «Этот подход трансформирует вас навсегда. Он изменит все ваши стереотипы, заставит думать, подстегнет креативность и поможет вам понять мир. Но вы должны быть готовы к этим кардинальным переменам»94.

Естественно, выгоды такой программы не ограничиваются менеджерами, с которыми мы работали непосредственно, — каждый из них, в свою очередь, влиял на других. Таким образом, понимание распространялось и в стороны и, по меньшей мере, на один уровень вниз.

В значительной степени благодаря принятию последовательного и широкомасштабного подхода к обновлению, Сбербанк быстро перешел от своих старых корней к перспективе стать одной из лучших компаний сферы финансовых услуг в мире. Не удивительно, что у него существовали различные типы неэффективностей, связанные как с информационным риском, так и с риском несоответствия мотиваций, — это были реликты старой советской эры. Исключение этих типов неэффективности быстро привело к выдающимся результатам. В 2012 г. The Economist назвал акции Сбербанка вторыми в мире по результативности за последние 10 лет — чуть-чуть впереди была только Apple, а позади — такие звездные компании, как Amazon95.

Конечно, у таких перемен было множество составляющих. Главной среди них была решительность топ-менеджмента Сбербанка сделать трансформацию банка главным приоритетом и не допустить, чтобы старая практика мешала преобразованиям. (В такой крупной и давно сложившейся организации, как Сбербанк, каждое унаследованное решение имеет своих сторонников, которых приходится переубеждать.) Также важно, что в банке было множество четко определенных неэффективностей, на которых могли сосредоточиться менеджеры. Вдобавок как руководители, так и менеджеры понимали, что внутренние перемены — вещь сложная и им следует отдавать приоритет перед повседневной деятельностью. В Сбербанке эта идея стала частью постоянной программы образования «Сбербанк 500 — программа для лидеров», которой Президент и Председатель Правления Герман Греф оказывал прямую и очевидную поддержку. Он лично открыл программу и, после курса обучения, вручил участникам сертификаты об окончании. Наконец, все знали, что каждая инновация требует терпеливого экспериментирования со сбором и анализом результатов, которые должны учитывать в последующих попытках.

Из опыта работы со Сбербанком мы поняли, что изменение бизнес-модели должно иметь форму постоянной программы организационного обновления. Это тем более справедливо, что современные организации способны выжить только путем обновления. Именно поэтому нам было интересно посмотреть, сможет ли ведущая фирма в консервативном банковском секторе предпринимать действия, подрывающие существующее положение вещей. Сбербанк сделал гораздо больше, чем просто эксперимент с изменением бизнес-модели, он превратил этот подход в новую дисциплину, которую сделал стержнем стратегии трансформации.

Мы видели и другие любопытные тренды. Границы между организацией и ее внешним окружением все больше размываются. Через социальные сети и другие инструменты люди извне могут оказывать экстраординарное давление на различные организации. В случае Code for America это давление иногда оформляется организационно и в виде программных средств и может приветствоваться и даже инициироваться самой организацией. В других случаях оно может быть таким спонтанным, как пожар в прерии, когда организация делает неверный ход.

Приветствуемое или нежелательное, такое давление часто представляет собой возможность улучшить способ ведения бизнеса. В лучшем случае фирмы адаптируют свои бизнес-модели, чтобы приспособить их к учету внешнего мнения — в форме открытой инновации или краудсорсинга — и, таким образом, получить дополнительную ценность, которую оно может предложить (Kickstarter, MyFab, InnoCentive и многие другие). Фирмы, способные перейти от неприятия «вмешательства» людей со стороны к открытому приглашению их к участию в делах получают серьезный рычаг и, потенциально, хеджирование прорывного изменения. Результатом всех неприятных обличений компаний в социальных сетях стала идея о том, что те, кто не возьмет инициативу в свои руки, рано или поздно загонят себя в угол.

Обнадеживает и то, что все больше организаций вводят у себя функцию лидера по инновациям, часто с титулом «директор по инновациям». Хотя это может быть способом назначения официального козла отпущения, такое развитие событий также служит сигналом, что сфера ответственности директора по инновациям жизненно важна для фирмы. Естественно, мы надеемся, что те, кто занимает эту должность, включит ИБМ-инициативы в сферу своих интересов. Поскольку наиболее широко распространенная дефиниция этой роли подчеркивает ответственность директора по инновациям за развитие новых направлений бизнеса для обеспечения будущего роста, бизнес-модель должна быть в центре его внимания.

Будет интересно понаблюдать за развертыванием деятельности директоров по инновациям. Наиболее перспективным развитием может быть лидерский подход с четким разграничением видов ценности, создаваемой ИБМ и традиционными R&D. Необходимо также понимание, как использовать ИБМ, чтобы помочь выводу материальных продуктов R&D на рынок, — как мы видели это в случае Netafim в главе «Стратегия КТО». Способность эффективно координировать различные режимы осуществления инноваций для получения взаимодополняющих выгод будет признаком первоклассного управления инновациями.

Но, пожалуй, самым значительным источником для оптимизма в области ИБМ является тот факт, что бизнес-лидеры за последние два десятилетия не раз видели, как по-настоящему хорошо продуманная и реализованная бизнес-модель дает решающие конкурентные преимущества. Оптимизированные бизнес-модели уменьшают риск и значительно повышают результативность. Мы надеемся, что наша книга поможет вам воспользоваться этим. Если неповоротливая организация вроде советского банка старой школы смогла сбросить оковы прошлого и превзойти некоторые лучшие в мире финансовые организации, представьте, чего сможет добиться ваше собственное предприятие.

Мы надеемся, что наша концепция и примеры дали вам идеи и инструменты для создания успешных бизнес-моделей. Как вы понимаете, ИБМ-возможности нередко лежат на виду. Однако их никто не видит, пока конкурент не использует возможность и не начнет обходить остальных. Так случилось с Dell и Zara, двумя компаниями, о которых мало кто знал, пока они не встряхнули свои отрасли.

Посмотреть на инновационную бизнес-модель и увидеть, что она кардинально улучшила существующее положение, не трудно. Однако совсем другое дело кардинально изменить существующее и представить новую бизнес-модель, показать, что отличает ее от старой, и объяснить, как она изменила уравнение риска для получения новой стоимости. Именно это мы сделали в нашей книге. Мы экстраполировали общие принципы, которые можно применять для осуществления надежных, периодических изменений и получать от них выгоды в широком спектре отраслей и обстоятельств.

Мы очень хотели бы знать, удалось ли вам применить нашу концепцию и превратить старые бизнес-модели в новые. Пишите нам. Звоните. Но самое главное — изменяйтесь!

Нам обоим повезло быть частью двух лучших в мире образовательных институтов: Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета и INSEAD96. Эта книга не могла бы появиться на свет без щедрой финансовой поддержки обеих школ и поддержки альянса INSEAD-Уортон. Благодаря его исключительному глобальному охвату и связям с практикой, INSEAD обеспечила нас платформой, позволившей учиться у компаний, исследовать их пути, приведшие к изменению бизнес-моделей, и делиться знаниями в образовательных программах и массовых мероприятиях.

Мы начинали научную карьеру в Департаменте управления операциями и информации Школы бизнеса Уортона, где нам помогали многие замечательные коллеги, включая Кришнана Ананда, Жерара Кашона, Эрика Клемонса, Морриса Коэна, Маршала Фишера, Ноах Ганса, Моник Гиньяр-Спилберг, Джека Херши, Шоундру Хилл, Картика Хосанагара, Стивена Кимбру, Пола Клейндорфера, Ховарда Кунрейтера, Сергея Савина, Мориса Швейцера, Ури Симонсона, Кристиана Тервиша, Аниты Такер, Карла Ульриха, Сентила Веерарагхавана и Ю-Шен Жена. Наше ежедневное взаимодействие с ними, дискуссии за ланчем и на семинарах, жаркие споры за чашкой кофе сформировали начальные идеи этой книги. Нам хотелось бы особо подчеркнуть то вдохновение, которое мы получили от Жерара Кашона, Кристиана Тервиша и Карла Ульриха.

В неменьшей степени мы в долгу перед нашими коллегами из INSEAD, которые помогли нам развить идеи этой книги и придать им законченный вид. Мы благодарны нашим коллегам Бену Бенсау, Шантану Бхаттачарии, Стиву Чику, Самиру Хасиджи, Юргену Миму, Майклу Пичу, Дане Попеску, Нильсу Руди, Мануэлю Созе, Люку Ван Вассенхове, Людо Ван дер Хейдену, Энверу Ючесану и Франсису де Верикуру. По мере углубления в область инноваций все они помогали нам формализовать нашу теорию, обеспечивая референтные группы и сотрудничая в ряде проектов. Мы особенно благодарны за вклад Людо Ван дер Хейдена, чья работа над методом изменения бизнес-модели подтолкнула нас в нужном направлении и чье креативное преподавание этого предмета побудило нас начать этот проект.

Нам обоим повезло работать с многочисленными докторантами в Уортонской школе бизнеса и INSEAD, и их упорный труд лежит в основе многих научных публикаций, поддерживающих идеи этой книги. Большинство из них ныне крупные ученые или выдающиеся практики, и нам хочется надеяться, что эта книга повлияет на них так же, как они повлияли на нас. Мы благодарны (в хронологическом порядке) Фучьяну Жангу (Университет Вашингтона в Сент-Луисе), Вэньцяну Сяо (Нью-Йоркский университет), Ману Гойялу (Университет штата Юта), Джайанту Кришнану (компания McKinsey), Сергею Румянцеву (Prosiris Capital Management), Сан-Хьюн Киму (Йельский университет), Роберту Суинни (Университет Дьюка), Киншуку Джерасу (Колумбийский университет), Джюн Ли (Университет штата Мичиган), Хосе Гуахардо (Калифорнийский университет в Беркли), Вэнджийе Тан (Instituto de Impresa), Тому Тану (Южный методистский университет), Сэму Афлаки (HEC), Елене Белавиной (Чикагский университет), Букет Авчи (Сингапурский университет менеджмента), Нитишу Джейну (INSEAD) Симоне Маринези (INSEAD), Константиносу Стаурасу (INSEAD), Ашишу Кабра (INSEAD), Кристофу Пеннетье (INSEAD).

Многие из наших ученых коллег помогали формировать идеи этой книги в течение ряда лет, ведя дискуссии, давая советы, поддерживая нас, — все это внесло свой вклад в создание книги. Мы хотим поблагодарить Камалини Рамдаса (LBS), Сезера Ульку (Джорджтаунский университет), Берил Токтай (Технологический институт Джорджии) и Стелиоса Кавадиаса (Кембридж) за помощь в тестировании учебных материалов, относящихся к книге, Фрэнсис Фрей (Гарвард) за ее вдохновляющие советы и поддержку; Валерия Якубовича (ESSEC) за сотрудничество в исследованиях, Суби Рангана (INSEAD) за помощь в изложения нашей теории, Лоуренс Кэпрон (INSEAD) и Рона Эднера (Дартмутский колледж) за обсуждение процесса работы над книгой и стратегии ее публикации.

Участники наших программ для руководителей сыграли принципиальную роль в формировании этой книги. Наши дискуссии с ними помогли уточнить детали нашей теории, а их постоянная поддержка после завершения программ дала множество примеров, подтверждающих правильность наших теорий. Их внимательное чтение глав книги и критические замечания помогли нам лучше сформулировать идеи. В конце каждой программы мы призывали всех сконцентрироваться на изменении бизнес-модели, и сотни участников программ откликнулись на этот призыв. Их слишком много для того, чтобы перечислить их здесь, но мы бесконечно благодарны всем им за то, что они поделились своим опытом и позволили учиться у них.

Примеры и идеи в этой книге уточнялись в процесс сотрудничества с практикующими руководителями. Некоторые дали нам гораздо больше, чем мы просили, помогая понять их организации, и их компаниям отведено заметное место в книге. Мы благодарны (имена приводятся без особого порядка) Марку Лоре (сооснователю и генеральному директору Quidsi), Скотту Хилтону (вице-президенту по операциям Quidsi), Мэттью Грейсу (сооснователю и техническому директору Objective Logistics), Филипу Борегарду (сооснователю и генеральному директору Objective Logistics), Хесусу Эчеварриа (директору по связям с общественностью в Inditex), Тому Арнольду (гендиректору TerraPass), Марку Принглу (вице-президенту по глобальной доставке Dell), Кевину Брауну (президенту цепочек поставок Dell), Гангу Ю (бывшему вице-президенту глобальной цепочки поставок в Amazon.com, бывшему вице-президенту по глобальным закупкам Dell и президенту Store Corporation) и Герману Грефу (Президенту и Председателю Правления Сбербанка).

Примеры и учебные материалы этой книги были опробованы на тысячах участников программ MBA и EMBA в Уортонской школе бизнеса и INSEAD. Их критические, но справедливые замечания отточили нашу теорию, а их жажда преуспеть на предпринимательском поприще лишний раз подтвердила, что наша теория может вести к созданию и росту новых компаний. Их энергия — главное, что вдохновляло это книгу.

Мы благодарны Лью Маккрири за его исключительную редакторскую работу над книгой и Дэвиду Чэмпиону (Harvard Business Press) за то, что он направлял нас от первой статьи на эту тему в Harvard Business Review вплоть до публикации этой книги.

И, конечно же, мы не смогли бы завершить эту книгу без помощи наших семей — без них наши усилия вообще не имели бы смысла. Сергей посвящает эту книгу своей жене Ирине и детям Виктории и Николасу, а Каран — своим родителям Сатиндеру и Джьотсине.

Каран Гиротра — профессор технологии и управления операциями в INSEAD, где он преподает и занимается исследованиями предпринимательства, аудита бизнес-моделей, их разработкой и изменением. Исследования Гиротры широко освещаются прессой и удостоены ряда наград.

Гиротра является автором и руководителем семинаров по поиску, отбору и совершенствованию новых бизнес-возможностей для широкого круга участников — от начинающих предпринимателей до крупных компаний со всего мира, включая ABB (США, EMEA, и Азия) Johnson & Johnson (EMEA), International Flavors & Fragrances (США), Orascom Telecom (Ливан), Bayer (Германия), Sonepar (Франция), Yapi Kredi (Турция). Он имеет звание лучшего профессора программы MBA в INSEAD, дважды кандидат на звание лучшего профессора программы MBA для руководителей и четырехкратный обладатель награды декана за выдающиеся успехи в преподавании.

В дополнение к научной работе Гиротра является основателем TerraPass, Inc., которую New York Times назвала одной из наиболее заслуживающих внимания идей 2005 г. Он активно работает со стартапами в роли консультанта, инвестора и наставника. В число его последних клиентов входят стартапы, нацеленные на изменение традиционных бизнес-моделей в сфере коммунальных услуг, косметической промышленности и индустрии автоматизированной розничной торговли.

Каран Гиротра имеет степень доктора философии в области менеджмента и прикладной экономики Уортонской школы бизнеса, степень магистра Уортонской школы бизнеса, а также степень бакалавра технологии Индийского института технологии в Дели.

Гиротра ведет блоги, посвященные методу изменения бизнес-модели, на renaissanceinnovator.com. Он активно публикуется в блогосети Harvard Business Review.

Новости о его деятельности появляются на Twitter @GirotraK.

Сергей Нетесин занимает спонсируемую компанией Timken должность профессора глобальной технологии и инновации в INSEAD и является директором по исследовательской работе в альянсе INSEAD-Уортон. До того, как присоединиться к INSEAD в 2010 г., он был преподавателем в Уортонской школе бизнеса Пенсильванского университета, где работал с 2001 г.

Специалист в области вычислительной техники по образованию, Нетесин работал в Motorola и Lucent Technologies; позднее он получил степени магистра и доктора по операционному менеджменту в Рочестерском университете. Его текущие исследования сосредоточены на изменении бизнес-модели и совершенствовании операций. Над этими темами он работал в многочисленных организациях в США, Европе и Азии, включая Федеральное управление гражданской авиации США, Lockheed Martin, Procter & Gamble, McDonald’s, Rolls-Royce, Comcast, Expedia, ABB, и ВВС США. Кроме того, он работал в консультационных советах многих стартап-компаний. Нетесин часто выступает с докладами об инновациях на отраслевых мероприятиях, включая World Knowledge Forum.

Сергей Нетесин имеет ряд наград за подготовку студентов по программе MBA и MBA для руководителей в Уортонской школе бизнеса и INSEAD, часто преподает в программах повышения квалификации руководителей. Он является соавтором десятков научных работ и статей по управлению, занимает ответственные редакторские посты в ряде ведущих научных журналов. Его деятельность широко освещалась в изданиях CIO Magazine, The Economist, Forbes, Multichannel Merchant, New York Times, US News & World Report, Strategy & Business.

Переводчик М. Брандес

Руководитель проекта О. Равданис

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор С. Тимонов

В оформлении суперобложки использованы иллюстрации из фотобанка shutterstock.com

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2014

Опубликовано по разрешению Harvard Business Review Press (USA) при содействии Литературного агентства Александра Корженевского (Россия)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Гиротра К.

Оптимальная бизнес-модель: Четыре инструмента управления рисками/Каран Гиротра, Сергей Нетесин; Пер. с англ. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014.

ISBN 978-5-9614-3469-9

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.