Руководитель [Дмитрий Лейкин] (fb2) читать онлайн

Дмитрий Лейкин Руководитель

Введение

Дорогой читатель, я уверен, что эта книга пришла к вам не просто так. Ничего не происходит просто так. Вероятнее всего, в ней найдётся что-то полезное и интересное для вас. Иначе для чего мы встретились на страницах этой книги?

Я начал работать в двадцать лет, учась на четвёртом курсе университета, и к двадцати трём годам у меня появились первые подчинённые. Я руковожу людьми более двадцати лет, это значительная и значимая часть моей жизни. Руководство не всегда было радужным; было много неприятных эпизодов, в которых моё поведение характеризовало меня далеко не лучшим образом.

Руководитель — это роль. Мы можем играть эту роль большую часть жизни или можем сталкиваться с ней изредка, когда у нас появляется хотя бы один подчинённый хотя бы на время. Руководитель — это и генеральный директор международной корпорации, и сотрудник небольшого предприятия, которого попросили стать наставником для нового работника.

Есть много других ролей: Муж, Жена, Ребёнок, Подчинённый, Советник, Родитель. Разные роли, которые мы исполняем в жизни, служат целям души прекрасным образом. Каждая роль характеризуется разными божественными качествами, которые можно пережить на опыте. Это книга о том, как, по моему мнению, легче исполнить роль руководителя. «Легче» — не совсем подходящее слово. Более уместно сказать «полнее, целостнее, радостнее, гармоничнее».

Роль менеджера чаще всего формализована. Место руководителя отражено в организационной структуре, количество подчинённых прописано в штатном расписании, функциональные обязанности определены должностной инструкцией, цели закреплены в системе мотивации и положении о подразделении.

Это неплохое начало по сравнению с другими ролями. Такой формализации, к сожалению (а может быть, к счастью), не хватает в других ролях. Представляете, если бы была утверждённая форма должностной инструкции мужа, если бы были законодательно закреплены ограничения для тёщи, если бы до замужества были подписаны ключевые показатели деятельности для жены. Вот было бы здорово, если бы дети жили в строгом понимании вертикали власти и беспрекословно исполняли указания свыше. Такое сложно представить. И слава Богу, что так! Жизнь была бы ужасно скучна с таким формализмом, в ней не было бы место свободе и творчеству.

Формализация роли руководителя есть, но это лишь отчасти объясняет, что ему делать, и совсем не приближает к тому, как быть счастливым руководителем. Именно счастливым. Не успешным, не известным, не перспективным, не богатым, а счастливым.

Эта книга для всех, кто задумывается о своей роли руководителя, — для тех, кто наслаждается своей игрой, и тех, кто ею пока не доволен; тех, кто думает, что им повезло, и кто жалуется на судьбу; тех, кто достигает отличных результатов, и тех, у кого пока не получается.

Эта книга не поможет вам избежать ошибок; она больше предназначена для того, чтобы вы по-другому на них посмотрели. Ошибок нет, есть опыт, а любой опыт неслучаен и совершенен. Нет смысла анализировать каждый мазок кисти на картине жизни, лучше насладиться полотном целиком, и дальше рисовать на нём новый сюжет.

Я мечтаю, чтобы на нашей планете было много выдающихся руководителей, а лучше, чтобы каждый руководитель был выдающимся. Выдающимся — не в смысле демонстрации высоких финансовых показателей, а гармоничным, счастливым и радостным. Чтобы руководство осуществлялось не из-за денег, статуса или стремления к власти, а из-за понимания, что роль руководителя создаёт уникальные возможности для переживания божественных качеств в разных обстоятельствах и с разными людьми.

Эти возможности не повторяются в других ролях. Будучи Родителем, Супругом или Учеником, мы также приобретаем опыт, переживаем и раскрываем в себе Божественное, получаем возможности испытать величие души. У каждой роли свой особый контекст, благодаря которому мы получаем, а точнее, творим жизнь во всём великолепии и многообразии.

Представляете, как изменится жизнь на планете, если каждым отделом, каждым департаментом, каждой компанией и холдингом будет руководить менеджер с выдающимися личностными качествами — ответственный, сострадательный, заботливый, настойчивый, честный и мудрый. Он притянет к себе таких же подчинённых, ведь подобное притягивает подобное. Всё вокруг преобразится — подразделение, компания, страна, планета. Испокон веков мир меняют люди с высокими личностными качествами, раскрывая лучшее в других.

Глава 1. КАЧЕСТВА (о судьбе руководителя, репутации подразделения, вертикальных отношениях и целях души)

Качества и судьба

«Хороший человек — не профессия». Впервые я услышал эту фразу, когда заканчивал школу и готовился к поступлению в университет. Это был мотиватор для моих родителей, бабушек и дедушек, и для меня: важно хорошо учиться, получить хорошее образование, приобрести перспективную профессию, а потом достойную работу.

Но где-то внутри меня эта фраза не находила отклика. Она казалась материалистичной, утилитарной, приземляющей значение просто быть хорошим человеком. Я был с ней не согласен и, к счастью, дальнейший жизненный опыт не подтвердил это высказывание. Мне встречались руководители, профессионалы, эксперты, которых я не мог назвать хорошими и тем более счастливыми людьми. Мне также попадалось много хороших людей, про которых нельзя было сказать, что они многого добились в жизни, что у них выдающаяся профессия и образование.

Помню, когда я стал директором, и у меня появился личный секретарь, я удивлялся её качествам — настолько ответственным, трудолюбивым, работоспособным, внимательным, скромным был этот человек. Я сравнивал её качества и заработную плату с качествами и зарплатой директоров заводов и филиалов и понимал, что система вознаграждения мало связана с качествами, хотя взаимодействие и в конечном итоге результат сильно от них зависят.

Сейчас я знаю, что хороший человек, действительно, не профессия. Это гораздо больше, чем профессия. Это судьба. У хорошего человека — хорошие мысли, а как говорится, «посеешь мысль — пожнешь поступок, посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь судьбу».

Человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Во многих случаях это основная причина всех увольнений по собственному желанию. Уровень заработной платы, условия труда, удаленность от дома, карьерные перспективы — всё это важно. И всё же сотрудник уходит из компании, потому что чувствует, что отношения с руководителем не на пользу ему, больше не служат его целям или недостаточно хороши, чтобы компенсировать вышеназванные неудобства.

Мы все здесь ради отношений. Только через отношения с другими людьми мы можем проявить свои лучшие качества, выразить себя, достичь целей своей души. Отношения Руководитель-Подчинённый призваны обогатить каждую сторону, предоставить возможности для развития, проявить творчество, создать вместе нечто большее, чем может каждый в отдельности. Задача руководителя — достичь синергетического эффекта от объединения сотрудников под своим началом. Два плюс два должно равняться пяти, а ещё лучше — десяти или двадцати.

Если цель достигается, человек вряд ли покинет компанию, даже если уровень вознаграждения не самый высокий. Сотворчество рано или поздно устранит материальные препятствия, уровень дохода подтянется до желаемого, откроются карьерные перспективы и возможности.

Для сотрудника начальник — это лицо компании, конкретное, осязаемое, физическое лицо безликого юридического лица, в котором официально трудоустроен человек. Поступки, указания, советы, замечания руководителя и просто мысли, высказанные вслух, влияют на поведение подчинённого, его отношение к работе и к компании. Начальник самым непосредственным образом влияет на материальное благополучие, карьеру, обучение, профессиональный и личностный рост.

Иногда от его воли зависит реализация жизненно важных надежд и планов сотрудника. Например, я знал человека, который с нетерпением ожидал годовой премии, чтобы сделать предложение девушке. Эти деньги позволили бы сыграть свадьбу и съездить в свадебное путешествие. Другой мечтал о повышении в должности, чтобы позволить себе купить в ипотеку квартиру. Это, как он считал, было необходимым условием, чтобы родить ребёнка и обеспечить ему комфортные условия для жизни.

Представляете, от наших управленческих решений зависит, создастся ли семья, произойдёт ли рождение ребёнка. От наших решений зависит судьба подчинённого. Конечно, многие вещи сотрудник придумывает себе сам, связывая реализацию своих планов с непосредственным начальником, но от этого они не становятся менее реальными. Невыплата премии или непродвижение по карьерной лестнице могут действительно вогнать человека в депрессию и, как следствие, испортить отношения с коллегами, разрушить семью, пристрастить к алкоголю, привести к болезням.

То, во что верим, становится реальным. Если подчинённый верит, что от руководителя зависит его будущее, так и будет. Он сам наделяет начальника огромной силой в отношении себя, а большие ожидания могут стать проблемой для обеих сторон, ведь за несбывшимися ожиданиями обычно следует разочарование, а потом обида, раздражение и гнев.

Качества руководителя (особенно честность, ответственность и забота) важны, чтобы отношения с сотрудниками были здоровыми, без экзальтированных восторгов и глубоких разочарований, без резких взлетов и падений. Лучше, чтобы отношения были ровными, спокойными и доброжелательными.

Стабильность настроения, умение контролировать свои эмоции являются важными качествами начальника. Нестабильность приводит к непредсказуемости поведения, к беспокойству и неуверенности подчинённых. Частая смена настроения руководителя влечёт за собой либо такую же частую смену настроения сотрудников, либо их закрытость, либо развитие навыков приспособляемости. Они начнут подстраиваться под начальника, думать не о работе, а о том, как ему угодить.

Я наблюдал, как в одной компании работники отдела стали настоящими психологами, психоаналитиками, экспертами в физиогномике, языке жестов и поведении, чтобы определять, в каком настроении находится сегодня их начальник. Они могли по интонации, мимике и одежде понять, к чему готовиться, как выстраивать свою линию поведения: идти ли согласовывать сложные решения или лучше не попадаться на глаза.

Древнегреческий философ и политик Публий Сир как-то сказал: «Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими!». Действительно безумен, потому что не понимает последствий для своей судьбы, а они могут быть весьма плачевными из-за ошибок в руководстве.

Невозможно управлять чувствами других, если есть проблемы в управлении собой. Чтобы стать руководителем, будет не лишним научиться руководить собой: научиться следить за своими эмоциями, контролировать мысли, слова и поступки; научиться прогнозировать последствия своих действий и бездействий; научиться брать на себя ответственность; научиться мудрости, состраданию, заботе, терпению и настойчивости; научиться никого не винить в том, что с нами происходит, — ни начальника, ни подчинённых, ни общество, ни государство, ни родителей.

Итак, решения руководителя значительно влияют на судьбу подчинённых. Обратное тоже верно: мысли подчинённых в неменьшей степени влияют на судьбу начальника.

Представим на минутку, что все наши сотрудники курят, пьют, ругаются матом, бьют своих жён. Через какое-то время с высокой вероятностью мы станем такими же. В каком-то советском фильме молодой активист попадает в цех, где работают старожилы, пережившие многих директоров. Они отлынивают от работы, халтурят, подворовывают. Молодой человек старается их изменить, но незаметно для себя перенимает их навыки и отношение к работе. В конце фильма он становится таким же, как они.

«С кем мы общаемся, тем и становимся», — гласит древняя мудрость. Общение с подчинёнными — не исключение. Тем более что мы проводим с ними значительную часть нашей жизни.

Каждая негативная мысль со стороны подчинённых — это небольшое проклятие, которое разрушает нашу энергетику, вредит нашей психике и эмоциональному состоянию. Представьте, что о нас плохо думают пять человек — сотрудники отдела, которым мы руководим. Мы им не нравимся, каждый день они обсуждают между собой наше настроение, возмущаются нашими решениями, иронизируют над нашими высказываниями, высмеивают наши привычки и внешний вид. Они жалуются на нас друг другу, обижаются и предрекают скорую кончину нашего руководства. Они обсуждают не только нас, но и нашу личную жизнь: семью, детей, увлечения.

Поверьте, долго мы так не протянем. Мы начнём раздражаться без всякой видимой причины. Мы начнём давить на них ещё больше, отвечая на те проклятия, которые они посылают в наш адрес. Даже на зная о чём они говорят, мы будем чувствовать это и пытаться отплатить им за нападки.

А что если про нас плохо думают десятки, сотни или тысячи человек? А если миллионы? Можно смело утверждать, что мы — ходячий труп. Результатом, скорее всего, будет усиление пристрастия к алкоголю, поиск новых наслаждений, чтобы хоть как-то отвлечься и забыться. Результатом будет усиливающееся состояние апатии, нежелание идти на работу и лицезреть тех, кто за глаза проклинает.

Каждая мысль творит. Коллективная мысль творит с экспоненциальной силой. Негативные мысли подчинённых, как стрелы, пронзают энергетическое тело руководителя. Вот почему многие бизнесмены, политики и общественные деятели к сорока-пятидесяти годам начинают часто болеть, спиваются, теряют семьи и рано умирают. Это следствие каждодневных мысленных атак, которые осуществляют подчинённые, коллеги или внешнее окружение.

В начале карьеры, будучи подчинённым, я мог позволить себе критику руководителя, директора, правительства или президента. Сейчас я этого не делаю. Я понимаю, насколько нелегким может быть опыт руководства, и как тяжело вынести сотни проклятий; тяжело не только для нас, но и членов нашей семьи. Даже самый сильный и стойкий может сломаться. А ведь иногда приходится принимать действительно тяжёлые решения, связанные с реструктуризацией бизнеса, закрытием подразделений, сокращением штата. Такие решения, особенно реализованные агрессивно, без объяснения причин и должной коммуникации с коллективом, могут быть опасны и разрушительны для руководителя.

Выход только один — быть таким руководителем, чтобы тебя не проклинали. Возможно ли такое? Думаю, что не только возможно, но и необходимо, чтобы выжить, неся бремя управления другими людьми. Недовольные могут оставаться. Ничего страшного. Важно, чтобы среди подчинённых было больше тех, кто поддерживает и помогает, чем тех, кто обижается и критикует.

В священных писаниях Древнего Востока говорится, что поступки подданных напрямую влияют на судьбу правителя. В «Ману-самхите», своде правил руководства обществом, которые по преданию составил прародитель человечества Ману, сказано: «Царь несёт четвёртую часть последствий благочестивых поступков и шестую часть греховных последствий своих поданных». То же, видимо, можно отнести к руководителю и его подчинённым.

Судьба компании складывается из судеб сотрудников, которые в ней работают. Умение нанять хороших подчинённых — один из важнейших навыков руководителя. Нанять таких подчинённых, которые были бы честны, ответственны и трудолюбивы. Таких, у которых были бы крепкие семьи, здоровая психика, оптимистичное отношение к будущему и высокая эмпатия к окружающим. Тех, у кого не было бы эмоциональных срывов, психических проблем и разных «заморочек».

Есть ряд примеров, когда тихий, спокойный и уравновешенный на работе сотрудник оказывался террористом, убийцей или маньяком. Каково нам будет узнать, что наш подчинённый избил жену, выгнал из дома престарелых родителей или убил своего соседа. Это — крайние случаи, когда руководитель непосредственно сталкивается с трагедией и вовлекается в диалог с правоохранительными органами (даёт показания, выступает как свидетель или просто получает информацию).

В целом же, любой неблаговидный поступок подчинённого бросает тень на его руководителя и компанию, в которой он работает. Вопрос лишь в том, как много людей про это знает и каковы последствия поступка. Об убийстве знают и говорят сотни людей, о небольшом правонарушении — десятки, о неэтичном поведении — единицы. Многие поступки вообще остаются неизвестными для руководителей и коллег.

Примеров, когда действия подчинённого ломали судьбу не только непосредственного начальника, но и целой компании, довольно много. В одной европейской стране произошёл такой случай. Поздним вечером на автомобильном шоссе в левом ряду за рулем ехала женщина. Сзади на большой скорости приближался автомобиль. Он начал агрессивно сигналить и светить фарами, требуя уступить дорогу. Испугавшись, женщина стала резко перестраиваться и не справилась с управлением. Машина на полном ходу съехала в кювет и перевернулась. Женщина погибла, и, как выяснилось позже, она была беременна. Лихач скрылся с места аварии. Его долго искали, и в итоге нашли. Им оказался менеджер по продажам, который работал в дилерском центре одной крупной автомобильной компании. В тот вечер он ехал на корпоративной машине и торопился домой. Его уволили сразу же после признания вины. После этого случая продажи машин автомобильного концерна упали в стране на треть. Не важно, что дилер юридически не связан с автопроизводителем. Не важно, что трагедия произошла в не рабочее время. Продажи упали на треть и восстановились только спустя полгода.

Как сказал основатель компании Sony Акио Морита: «Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Репутация компании, департамента или отдела складывается из репутаций её сотрудников. На её создание могут уйти годы, а погибнуть она может в результате одного события. Поведение подчинённого вне работы имеет такое же значение, как и на работе. Его жизнь в семье и обществе, его высказывания и поступки не должны вредить компании. И позаботиться об этом — задача непосредственного начальника.

Это важно не только для самой компании и подразделения. Это необходимо из чувства самосохранения самого руководителя. Принимая на работу сотрудника, мы вступаем в отношения с мощным организмом, чья мысль, слово и действие творят. Иногда творят с огромной силой, даже если сам организм этого не осознаёт. Неплохо бы быть уверенным, что эти инструменты творения не будут направлены против нас.

В древности к выбору военачальников, министров и чиновников подходили довольно серьёзно. Их назначал царь по совету мудрецов. Кроме опыта и заслуг, основное внимание уделялось личностным качествам и благочестию человека. Имело значение буквально всё, что влияло на становление его характера: родители и предки, учителя и наставники, окружение и соседи, супруга и дети. Обсуждалось его поведение, включая неблаговидные поступки на работе и вне её.

Я знаю нескольких собственников и руководителей, которые при принятии сложных решений, влияющих на судьбу компании, обращаются за советами к духовникам или наставникам. В Индии при назначении человека на высокую должность прибегают к помощи астрологов, чтобы понять, как планеты будут влиять на него, пока он будет руководить подразделением.

Происходит это не просто так, не ради любопытства и самопроверки. Уж больно велики последствия ошибки! Сколько компаний превратились из лидеров в аутсайдеров из-за неправильных действий менеджеров! Сколько талантливых сотрудников приняли решение поменять работодателя вследствие невозможности сработаться с новым руководителем! Сколько корпоративных культур было разрушено с приходом директора, чьи качества оставляли желать лучшего!

Эффективность подразделения зависит от личностных качеств руководителя и подчинённых. Но поскольку первый отвечает за формирование подразделения, его черты характера являются определяющими. Он может нанять сотрудников с высокими моральными установками или принять решение расстаться с теми, чьи качества недостаточно развиты.

В действительности так и происходит. Мы нанимаем людей за знания и опыт, а увольняем за качества. Мы увольняем не за отсутствие знаний, а за нежелание обучаться и недостаток трудолюбия. Мы увольняем не за нарушение регламентов взаимодействия, а за неумение работать в команде, неспособность слышать собеседника, низкую эмпатию и слабые коммуникации. Мы увольняем не за невыполнение плана, а потому что видим, что у подчинённого недостаточно настойчивости, упорства, силы воли, ответственности, чтобы достичь целей.

Мне нравится, как сказал основатель сети Starbucks Говард Шульц: «Если ваши сотрудники хорошие люди, то, скорее всего, они хорошие сотрудники». Это замечательная мысль. Действительно, люди с высокими личностными качествами непременно станут хорошими сотрудниками. Даже если они чего-то не знают или не умеют, они обучатся, найдут общий язык с коллегами, поймут логику распоряжений руководителя и будут стараться исполнять их максимально ответственно и прилежно.

То же можно сказать про руководителя: «Если начальник — хороший человек, то, скорее всего, он хороший начальник». А если он хороший начальник, то, по закону «Подобное притягивает подобное» его сотрудники будут хорошими людьми.

Представляете, как здорово! Ничего не нужно делать. Нужно просто быть хорошим человеком, и всё подразделение будет состоять из хороших людей, показывающих отличные результаты.

Вертикальные отношения

Отношения Руководитель — Подчинённый — вертикальные отношения. Вертикальные в том смысле, что есть старший и младший, есть тот, кто отдаёт приказы, распоряжения, советы, наставления и тот, кто их исполняет. В нашей жизни мы проходим через разные типы вертикальных отношений и часто находимся в разных ролях одновременно. Мы дети для своих родителей и родители для наших детей, мы руководители для наших подчинённых и подчинённые для вышестоящих, мы учимся и учим, командуем и подчиняемся.

Вот основные типы вертикальных отношений:

— Командир — Солдат;

— Родитель-Ребёнок;

— Правитель-Подданный;

— Руководитель-Подчинённый;

— Наставник-Ученик.

При рабовладельческом строе был ещё тип Хозяин-Слуга (Раб).

Отношения отличаются разной степенью свободы и разными инструментам принуждения, чтобы младший исполнял волю старшего. В отношениях Хозяин-Раб у раба практически нет свободы, а инструменты принуждения не ограничены — вплоть до физической расправы. В отношениях Командир-Солдат — свободы больше, но инструменты принуждения довольно обширные: от наряда вне очереди до гауптвахты, а в некоторых эпизодах — до заградотрядов и военного трибунала.

В отношениях Родитель — Ребёнок — свобода и инструменты принуждения сильно отличаются от семьи к семье и зависят от возраста ребёнка. Особенность этих отношений в том, что их сложнее всего разорвать — нельзя уйти, уволиться, перестать общаться. Точнее, уйти можно, но это не самый лучший путь проживания этих отношений.

В отношениях Правитель — Подданный — свобода и принуждение зависят от места, времени и обстоятельств. Спектр самый широкий — от свободы слова и уважения прав каждого гражданина до физической расправы с несогласными.

В отношениях Руководитель — Подчинённый свободы много, гораздо больше, чем в Командир-Солдат и Правитель-Подданный. Отношения найма регулируются трудовым договором, который каждая из сторон может сравнительно легко разорвать. Инструменты принуждения ограничены — это порицание, лишение премии, выговор и увольнение. В них нет физической расправы, нет угрозы здоровью сотрудника.

Общее правило в вертикальных отношениях следующее: чем больше свободы, чем меньше ограничений и страха, тем больше творчества, больше созидания.

В отношениях Наставник (Учитель) — Ученик — максимальная свобода и минимум принуждения. Ученик признает качества, знания, опыт учителя, питает к нему глубокое уважение, боится подвести и разочаровать. Он добровольно выбирает подчиняться, потому что понимает, что это ему на пользу, и он может многому научиться у учителя. Учитель же со своей стороны проявляет заботу об ученике, развивает его личностные и профессиональные навыки, раскрывает его таланты. Отношения максимально добровольны. Наказания нет, каждая сторона может выйти из отношений в любой момент.

Отношения Наставник — Ученик — самый возвышенный тип отношений, и мы все осознанно или неосознанно к нему стремимся. Мы ищем свободу и прежде всего свободу в отношениях. Мы не хотим оставаться в отношениях, где нас принуждают.

Если командир как «отец родной», солдаты пойдут за ним и в огонь, и в воду. Если правитель мудр, справедлив и заботится о подданных, каждый почтет за счастье жить в его стране. Если родитель друг и наставник, дети вырастут гармоничными.

Даже в отношениях Хозяин — Раб история знает немало случаев, когда рабы отказывались покидать своего хозяина, видя в нём заботу и защиту. Например, декабрист М. С. Лунин задолго до отмены крепостного права дал вольную своим крестьянам. Утром следующего дня он вышел на крыльцо и увидел своих крепостных, которые просили их не прогонять, недоумевая, чем прогневали барина, коль скоро он от них отказался.

Взаимодействие людей, основанное на свободе, всегда эффективнее, чем на принуждении. В итоге мы получим слаженное боевое подразделение, процветающее государство, крепкую семью и компанию с сильной командой и высокой корпоративной культурой.

Почему же в руководстве людьми мы не часто выбираем отношения Наставник-Ученик? Потому что так сложнее. Когда в руках дубина, не нужно напрягаться, не нужно убеждать, не надо зарабатывать авторитет; можно приказать, а если не выполнят — наказать, не выполнят несколько раз — уволить. Это проще, но не полезнее для нас и для подчинённых. В управлении через наказания нет развития, в принуждении нет свободы и творчества, а конфликты — не самый быстрый путь эволюции.

Чтобы стать Наставником, Учителем, Мастером, придётся изрядно поработать над собой, улучшить качества характера: стать ответственным, заботливым, мудрым, справедливым — тогда ученики захотят у нас учиться. Уважение заслуживается, авторитет приобретается, ученики приходят, когда учитель готов.

Благодаря этим качествам, руководитель становится таковым по сути, а не по форме. Он смещает вертикальные отношения в сторону Наставник-Ученик, увеличивает свободу, снимает ограничения, раскрепощает и раскрывает творчество подчинённых. Наставник — это всегда про качества. Великие Учители, а таких в истории земли было немало, воплощали в себе важнейшие качества: Любовь, Мудрость, Радость и Заботу.

Цели души

Есть ещё одна причина (возможно, самая важная), по которой каждому менеджеру следует работать над совершенствованием себя. Причина проста: не нужно ничего делать, кроме как замышлять и переживать на опыте разные божественные качества. Роль руководителя, как и другие роли, созданы для этого. Каждая функция — от найма и делегирования, развития и обучения до наказания и увольнения — служит этой цели.

Каждый имеет право быть счастливым, каждый достоин счастья, и каждый в любой момент может выбрать быть счастливым. В разных ролях счастье переживается по-своему. Для матери счастье — переживать на опыте доброту, заботу, понимание, мудрость, жертвенность, стойкость в преодолении боли, дефицит сна, умение справляться с раздражением и гневом по отношению к беззащитному и доверчивому созданию — своему ребёнку.

Для художника — уметь слушать внутренний голос, звучащий в моменты вдохновения, чутко воспринимать природу и пространство вокруг, научиться доверять божественному потоку, не переставать удивляться совершенству мира, уметь видеть прекрасное во всём.

Для священника — испытывать милосердие, сострадание, распространение знаний о Боге среди людей, укреплять веру и помогать тем, кто сбился с пути.

Для руководителя — переживать на опыте своё представление о себе, своих божественных качествах, которые наиболее важны для этой роли, в том числе ответственность за людей и перед людьми за свои поступки и обещания, забота о подчинённых, терпение и настойчивость, честность и справедливость.

Руководитель может быть счастливым на работе. Более того, ему просто необходимо быть счастливым, иначе как он справится со своими функциями, где нужно заботиться, вдохновлять и развивать других. Чем выше позиция, чем больше подчинённых, тем более счастливым должен быть руководитель.

Мы пришли сюда не для того, чтобы построить великую компанию, забраться как можно выше по карьерной лестнице и заработать больше всех денег. Наша цель — испытать опыт полного счастья в управлении людьми: испытать заботу, сострадание, ответственность, честность, справедливость, радость, настойчивость, мудрость.

И это — замечательная цель, потому что руководитель небольшого отдела так же близок к ней, как и генеральный директор международной корпорации. Она так же проста и одновременно сложна в реализации. Все руководители всех организаций равноудалены от Бога и равно близки к Нему.

Душе безразлично, что мы делаем. Делание — это функция ума и тела. Душе важно, кто мы есть, кем выбираем быть и какие божественные качества решаем пережить на опыте. Ей важно, что мы чувствуем, принимая то или иное решение, ведь чувства — это язык души. И, конечно, душа стремится пережить во всей полноте любовь, счастье, свободу и творчество. Роль руководителя создаёт свой неповторимый контекст для подобных переживаний, также как и другие роли, которые мы играем в этой жизни (родитель, ребёнок, учитель, ученик, друг, подруга, муж, жена и другие), создают свой контекст, свои обстоятельства и события.

Мы живём в парадигме, где на первом месте стоит ИМЕТЬ, потом идёт ДЕЛАТЬ и в конце — БЫТЬ. Например, чтобы купить квартиру (ИМЕТЬ), нужно много работать, заслужить повышение и заработать много денег (ДЕЛАТЬ), и только тогда придёт состояние счастья (БЫТЬ).

Часто про БЫТЬ вообще забывают. Мы зарабатываем деньги и делаем карьеру не потому, что стремимся пережить на опыте лучшую версию себя, а просто потому, что так делают все. В обществе решили, что сам процесс приобретения благ является самодостаточным, что, конечно, не так. Иногда мы настолько увлекаемся постановкой цели, что, достигнув одну, сразу же ставим следующую, забывая про сам процесс и игнорируя стремление души испытывать счастье в каждый момент.

Парадигму лучше бы поменять. Вначале решить, кем мы хотим БЫТЬ (это решение на уровне души), потом ум и тело решат, что для этого ДЕЛАТЬ, а ИМЕТЬ придёт автоматически. Мы выбираем БЫТЬ счастливым руководителем, решаем переживать на опыте лучшие качества, связанные с этой ролью. Находясь в таком состоянии, мы делаем определенные вещи: ходим на работу, управляем подчинёнными, взаимодействуем с коллегами и с вышестоящим начальством. Мы находим новых клиентов, запускаем новые продукты, строим заводы, открываем представительства и филиалы.

Мы вначале решаем, какие качества хотим пережить, какое состояние бытия испытать и потом находим нового клиента, запускаем новый продукт, строим новый завод. Зачем нам новый завод, как не для того, чтобы пережить новое представление о себе, испытать новое качество своей души?

В итоге, мы получим всё, что нужно. Будут устранены все препятствия, которые мешают нам быть счастливыми. У Вселенной просто нет шансов не дать нам это. ИМЕТЬ наступит автоматически и в объёме, оптимальном, необходимом и достаточном, для выполнения задач души.

Ещё раз повторю: душе не важно, чем мы занимаемся, не важно, сколько денег заработаем, какой площади квартиру приобретём, сколько лошадиных сил в нашей машине, какой у нас статус и влияние в обществе. Душа стремится к Богу, переживая на опыте божественные качества.

Вселенной безразлично, что происходит внутри отрасли. Никто не сидит на небесах и не болеет за какого-то конкретного игрока. Для государства это, в общем-то, тоже не важно, за исключением случаев, когда речь идёт о стратегических отраслях и угрозе национальным интересам. В каждой отрасли всегда есть лидер, есть последователи. Часто есть быстрорастущие новички. Есть те, кто испытывает сложности, находится в кризисе или даже в состоянии банкротства. Одни поглощают других, заходят новые собственники, уходят прежние.

Для конкретной компании, её менеджеров и акционеров могут происходить очень важные и волнительные вещи. Кто-то может считать, что жизнь удалась и он на пике своей карьеры и достижений. Кто-то переживает за своё будущее, понимает, что может остаться без работы и источника дохода, поскольку положение компании тяжёлое. Но жизнь не останавливается. Важно, не что мы делаем, и не какой у нас статус, а КАК мы проходим через эти события и отношения. Важно, в каком состоянии бытия мы находимся, какой опыт переживает душа здесь и сейчас, сталкиваясь с разными обстоятельствами.

Нет важных и второстепенных спектаклей «Руководитель»; не важно, где они идут — на Бродвее или в уездном городке; не имеет значения, премьера это, или мы проигрываем тот же спектакль в десятый раз — все они одинаково дороги и ценны для Бога. Они позволяют нам, его детям, переживать божественные состояния, связанные с управлением другими людьми, другими частичками Бога.

Вступая в роль руководителя, мы замечаем, что отношения с подчинёнными постоянно меняются. Они эволюционируют по мере нашего развития. Каждое новое место работы, каждая новая должность, каждый новый сотрудник привносят в них что-то своё, неповторимое. Мы непрерывно обогащаемся, совершенствуемся, становимся лучше. Мы можем это не осознавать, сталкиваясь с трудными ситуациями, и даже думать, что мы катимся вниз и что жизнь к нам несправедлива. И всё же в эволюции души нет пути назад. Все пути ведут к Богу, у нас нет шансов не прийти к Нему.

Мы живём в быстроменяющемся мире. Нам кажется, что всё вокруг стремительно меняется. Так было всегда. Каждое изменение в технологиях, от изобретения пороха и паровых машин до интернета и искусственного интеллекта, порождает во многих людях потерю точки опоры и страх перед будущим. Великие Учители приходили на землю в переломные моменты истории, чтобы поддержать людей, вселить в них уверенность, напомнить цель жизни, дать опору в новых условиях, научить качествам. Поэтому так важно совершенствовать характер. Это позволит справиться с любыми внешними изменениями, какими бы страшными они ни казались. Развитые качества позволяют обрести точку покоя, такую, где ничего не происходит — только тишина.

Каждое событие нейтрально. Ничто не имеет значения, кроме того значения, которое мы придаём сами. Мы творим свою реальность, исходя из наших ценностей и представлений о мире. Мы придаём значение событию, исходя из состояния бытия, в котором пребываем. Чем больше развиты наши качества, тем большую способность творить свою судьбу мы обретаем, тем более счастливыми мы способны стать.

Самосовершенствование всегда было главной целью людей. Стать лучше других, а ещё лучше — стать совершеннее себя прежнего — достойная цель в руководстве людьми. Состояние счастья может быть здесь и сейчас. Возможность испытать его, пережив на опыте величайшее представление о себе, возникает каждый раз, когда мы входим в свой отдел и вглядываемся в лица подчинённых, когда утверждаем инвестиции и согласовываем планы, когда нанимаем новых сотрудников, разрешаем конфликты, даём поручения и даже когда наказываем или увольняем.

В конечном счёте наша задача — не просто сыграть роль в спектакле «Руководитель», каким-то образом дотянув до его окончания, дождавшись пенсии и спокойной жизни, а сыграть её радостно, получить удовольствие, испытать счастье от каждой сцены, расширить своё понимание и создать новую величайшую версию себя.

Глава 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (о поступках, словах, организующих мыслях, власти и полномочиях)

Есть два замечательных высказывания, посвящённых ответственности. Первое принадлежит Джону Фэйворсу, выдающемуся духовному лидеру и общественному деятелю: «Если бы люди по-настоящему понимали ответственность, лежащую на лидере, большинство из них отказались бы занимать это положение». Второе высказывание принадлежит Питеру Друкеру, общепризнанному гуру менеджмента: «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью».

Что же такое ответственность? Подробнее всего на этот вопрос отвечает законодательство. В нём вполне чётко описано, что такое гражданская ответственность, административная, уголовная. На предприятиях широко распространена материальная ответственность. В договорах есть пункт «ответственность сторон», где обычно согласовываются штрафные санкции за нарушение условий контракта. Ответственность детально прописывается, чтобы иметь возможность объективно наказывать за нарушения. Ответственность в нашем обществе — синоним наказания.

С законодательной ответственностью всё более-менее понятно, а вот в чём ответственность руководителя, за что он отвечает? Это не праздный вопрос, если его детализировать:

— Отвечает ли он за своих подчинённых, за их поведение на работе? А вне работы? Отвечает ли он за их поступки? А за слова? А за мысли?

— Отвечает ли он за работу коллег из других подразделений? А за то, что происходит в компании?

— Отвечает ли руководитель за результат и процесс? А за что больше?

— Как соотносятся полномочия и ответственность? Является ли отсутствие полномочий оправданием недостатка ответственности?

— Можно ли давать обещания, и что делать, если их не получается исполнить? Нужно ли требовать исполнения обещаний от других?

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ происходит от слова «ответ», а оно от древнерусских «от» и «ведать». «От» — это буквица, означающая источник, начало, отправную точку. «Ведать» — знать, понимать. Получается «ответ» — знания, идущие из источника или источник знаний. Знать что? В широком смысле — знать законы Вселенной, в узком — знать и понимать последствия того, что мы делаем, говорим и думаем, знать силу мысли, слова и действия.

В английском языке «ответственность» — responsibility — происходит от глагола «respond» (отвечать), а тот в свою очередь от латинского «respondere», где глагол «spondere» означает клясться, обещать, заверять, а приставка «re» указывает на повторение. То есть «ответственность» — это многократно повторенное обещание.

Как видно, этимология слов в двух языках схожа. Ответственный человек знает последствия своих действий и обещает другому, что произойдёт именно так, как он говорит. Он понимает, как нужно мыслить и что нужно сделать для выполнения обещания. Он также учитывает не только свои действия, но и возможные препятствия и противодействия со стороны других людей.

В этой главе мы поговорим об ответственности руководителя за свои мысли, слова и поступки (ответственности за подчинённого посвящена глава «Забота»). Мысли — это первый инструмент творения, слова — второй, действия — третий. Мы пойдём от простого к сложному, от очевидного к менее очевидному, начнём с ответственности за действия, потом — за слова и закончим ответственностью за мысли.

Ответственность за действия

С ответственностью за действия, на первый взгляд, всё понятно. Любое решение, распоряжение, приказ и даже просьба руководителя — не важно, устное или письменное — это его ответственность. И здесь стоит обратить внимание на несколько моментов.

Во-первых, есть сложные решения, которые требуют участия нескольких руководителей от разных подразделений. Поэтому в крупных компаниях создаются коллегиальные органы управления — комитеты, комиссии, рабочие группы, например, комиссия по ценам, тендерный комитет, бюджетный комитет, рабочая группа по стратегии и тому подобное. Это нормально и в некоторых случаях неизбежно.

Важно, чтобы коллективная форма принятия решений не превратилась в коллективную безответственность. Большое количество подписей на документе может расхолаживать подписантов, как говорится, «всех не уволят и не накажут», если решение окажется неверным.

В компаниях с сильной корпоративной культурой руководители серьёзно относятся к своей подписи. Поставить подпись — значит, быть готовым принять единоличную ответственность за любые решения, даже коллективные.

Во-вторых, руководителю следует помнить, что работа может быть делегирована, а ответственность нет. Сделал ли подчинённый свою работу или не сделал, подразделение должно достичь поставленных перед ним целей. Никто не снимает с руководителя ответственность за результат, если его сотрудник заболел, уволился или просто не успел сделать работу. Говорить, что работа не сделана по вине подчинённого, это всё равно что спортсмену обвинить свои ноги в неспособности показать хороший результат на соревнованиях. Каждый успех сотрудника — это в том числе заслуга руководителя, а каждая неудача — это вина руководителя.

Коль скоро руководитель отвечает за результат, он должен быть готов помочь подчинённому, если тот не справляется. Неплохо, когда начальник может засучить рукава и работать бок о бок с сотрудником. Особенно когда он только приступил к работе или когда он физически не успевает её выполнить в связи с пиковой нагрузкой.

В каждом подразделении есть периоды, когда работы существенно прибавляется. Скажем, нагрузки на финансовый департамент в момент подготовки годового бюджета, закрытие периода в бухгалтерии, декабрьские продажи в сбыте или проведение оценки ключевых сотрудников в службе персонала. Помощь начальника в трудную минуту всегда вдохновляет подчинённых, оставляет у них чувство признательности и благодарности.

К сожалению, для многих руководителей помощь в ограниченный временной отрезок постепенно перетекает в месяц, квартал, год, а затем превращается в привычку и воспринимается как нечто постоянное и само собой разумеющееся. И подчинённый, и начальник «срабатываются», привыкают друг к другу, отношения «устаканиваются» и уже не воспринимаются как проблемные. Руководитель вечно «спасаети лечит больного», что не идёт на пользу ни им обоим, ни подразделению в целом. Это признак непрофессионализма: одного — в том, что он не может выполнить свои обязанности, другого — что не может его организовать и обучить.

В-третьих, ответственность не всегда соответствует полномочиям. Обычно полномочий меньше, чем ответственности. Это совершенно нормально. Например, отдел продаж отвечает за продукт или услугу, которую приобрел клиент. Но сам отдел продаж не имеет возможности влиять на качество и сроки производства. За них отвечает производственный департамент. Производство, в свою очередь, зависит от отдела снабжения, который должен привезти сырье и материалы в срок и нужного качества. Экономисты готовят управленческую отчётность, на основе которой принимаются решения, и при этом зависят от достоверности и своевременности информации от других подразделений. Служба персонала ищет и закрывает вакансии, но в малой степени влияет на наставничество и адаптацию новых сотрудников.

И даже генеральный директор, отвечая, казалось бы, за всё, что происходит в компании, не всегда имеет достаточно полномочий для принятия решений. Над ним есть совет директоров и общее собрание акционеров, у него могут быть ограничения со стороны банков, профсоюзов, поставщиков и клиентов.

Всё взаимосвязано в компании. Организационная структура и бизнес-процессы требуют от руководителей сотрудничества, а не борьбы за власть и полномочия. Полезно, когда полномочий меньше, чем ответственности. Тогда мы учимся влиять через авторитет, стремимся заработать уважение со стороны коллег и подчинённых, развиваем качества характера и ценим отношения. Главным становится тот, кто говорит дело, кто умеет управлять без полномочий.

Когда власти больше, чем ответственности (такое положение чаще встречается у руководителей подразделений, осуществляющих контрольные функции: финансы, безопасность, аудит, а также у консультантов и советников), с личностным ростом могут быть трудности. Вообще лучше десять раз подумать, прежде чем давать указания или советы тем, за чью деятельность мы не чувствуем ответственности.

Компания — это иерархическая структура, в которой ответственность увеличивается с каждым следующим уровнем управления. Важно понимать, что невозможно изменить часть, пока мы не возьмём ответственность за целое. Только так можно расти по карьерной лестнице и успешно двигаться по жизни. Нельзя стать начальником отдела, пока, будучи сотрудником, мы не будем думать как начальник и не возьмём ответственность за весь отдел. Нельзя стать директором, пока не начнём думать как директор, приняв ответственность за все подразделения. Нельзя стать миллионером, пока не начнём думать как миллионер.

Эту логику можно продолжать. Мы не сможем изменить то, что происходит на земле, пока не возьмём на себя ответственность за всё, что на ней происходит, включая войны, эпидемии и экологические катастрофы. Во всём происходящем есть часть нашей ответственности.

Английское слово «FATE» (судьба) можно расшифровать как «From All Thoughts Everywhere» (от всех мыслей повсюду). Всё, что происходит на планете, это результат коллективного мышления всех людей, в том числе и нашего. Как говорил Ф. М. Достоевский, «каждый человек несёт ответственность перед всеми людьми за всех людей и за всё». Возможно, мы не согласны с происходящим на земле, и силы нашей мысли не хватает изменить вектор коллективного сознания. Что ж, раз не хватает — в этом тоже наша ответственность.

Принять ответственность за большее и расширить свою точку зрения не так сложно, потому что мы уже это делаем, только в меньшем масштабе. Многие воспринимают свою семью или друзей как одно целое. В компаниях с сильной корпоративной культурой рядовой сотрудник чувствует себя частью единого корпоративного организма. Нужно просто расширить свой взгляд до уровня подразделения, компании, холдинга, страны, планеты.

Эволюция всегда идёт от разделения к единству. И так же развиваемся мы сами, управляя другими, включая в периметр своей ответственности всё больше людей: подчинённых, коллег, поставщиков, клиентов и всех, с кем соприкасаемся по жизни. Все они — часть нас самих, потому что мы — части единого целого.

Ответственность за слова

Слова предшествуют действиям и следуют за мыслями. Они имеют большую силу по сравнению с мыслями, поскольку содержат звуковую вибрацию, с которой, согласно древним писаниям, начался процесс творения. При этом слова более ограничены. Не всегда получается быстро и красочно облечь мысль в выражения. На одну мысль можно потратить сотни слов и всё равно остаться неудовлетворенным собственным изложением или не достичь нужного понимания у собеседника.

Общее правило таково: чем больше слов, тем хуже взаимопонимание. Если руководителю требуется много слов в разговоре с подчинённым, то, вероятно, есть проблемы во взаимодействии. Долгие разговоры с сотрудниками, особенно эмоциональные, обесточивают начальника, забирают энергию, приводят к опустошению. Хорошо, когда в подразделении все понимают друг друга с полуслова, когда не нужно тратить время на убеждения, уговаривания, обоснования и споры.

Ответственность означает, что мы говорим то, что думаем, и делаем то, что говорим. Мы не сотрясаем пространство звуками, ведь каждое слово — это сигнал Вселенной: «Принять в работу». Когда же мы посылаем во Вселенную огромный поток мыслей, слов и поступков, противоречащих друг другу, возникает заминка: «Что же со всем этим делать и чего действительно желает человек?»

Мастер — тот, кто достиг совершенства, — не разбрасывается словами. Он говорит только то, что имеет значение. Он не выбирает мысль, которую не собирается сказать, и не говорит слова, которые не собирается подтвердить делами. От идеи до действия нет мытарств, шатаний и потери энергии. Поэтому слова Мастера приобретают колоссальную силу. Большинство людей теряют, расплёскивают энергию в процессе творения, особенно когда много говорят, но ничего не делают, или долго размышляют, но не переходят дальше к слову и действию. Энергия буквально затухает, застаивается, слова тратятся впустую, мысли остаются нереализованными.

Мастер видит последствия своих мыслей, слов и действий. Он знает, как они повлияют на других людей, и какие ответные реакции возникнут. Мастер ручается за будущее, и это не прогноз, не дар предвидения и не паранормальные способности. Он отвечает за будущее, поскольку творит его сам, являясь создателем судьбы. Мы тоже так сможем, если будем развивать способность к концентрации и задумываться о последствиях своих действий, слов и мыслей. Одна из проблем на пути к мастерству в том, что мы бываем настолько поглощены идеей, что не хотим слышать никаких возражений и оберегаем её от любых нападок.

Слово не воробей, вылетит — не поймаешь. Слова руководителя ловят почти все подчинённые. То, что он говорит, обсуждается, домысливается, заостряется, передаётся по частям, вырывается из контекста или многозначительно замалчивается. Значение имеет буквально всё: что сказано, кому, как, когда, при каких обстоятельствах. Есть много примеров, когда всего один комментарий президента страны, влиятельного политика или авторитетного бизнесмена относительно компании приводил к обрушению её акций. Руководителю стоит внимательно относиться к своим словам. Ответственность за речь означает, что он общается со всеми так, как будто это станет известно всему коллективу, как будто его снимает скрытая камера, транслируя слова в прямой эфир.

Прежде всего, не стоит обсуждать в негативном ключе своих подчинённых с другими подчинёнными и коллегами. Представьте себе сотрудника, который услышал от коллег, что его руководитель «больше не намерен мириться с его отношением к работе» или что «он найдёт на него управу». Это как если бы мы случайно узнали от соседей, что нас выселяют из съёмной квартиры. Решение уже принято, все соседи в курсе, просто нас пока не проинформировали. Вероятно, проинформируют в день выселения.

Почему нельзя жаловаться на подчинённого, упрекать и осуждать его в разговоре с кем-то третьим? Потому что руководитель отвечает за результаты деятельности своего сотрудника. Когда мы обсуждаем в негативном ключе своих подчинённых с другими подчинёнными, мы показываем, что одни более приближены к нам, а другие менее. Одни хороши, другие — не очень. Нарушается принцип справедливости — принцип равного и ровного отношения к сотрудникам.

Не надо обсуждать своих подчинённых ни с кем по собственной инициативе, кроме как обратившись за советом или поинтересовавшись мнением других подразделений о них. Например, можно спросить у начальника соседнего отдела, насколько он удовлетворён качеством работы нашего сотрудника. Можно обратиться в службу персонала, поинтересовавшись, что говорят о нём в компании. Профессиональная служба персонала — это копилка слухов, неформальных обсуждений, которые скрыты от глаз руководства, но являются частью корпоративной культуры. Хорошо, если сотрудники делятся со службой персонала своими проблемами, доверяют ей. Начальник такой службы, умеющий правильно донести эту информацию генеральному директору, является бесценным помощником.

Лучше говорить о своих подчинённых, когда попросит вышестоящее начальство. С ним нужно откровенно обсудить плюсы и минусы каждого сотрудника, поскольку наши риски (например, срыв сроков поручения) — это также и их риски. Вышестоящее начальство несёт ответственность за результат нашей работы, также как мы отвечаем за результаты своих подчинённых.

К слову сказать, не стоит обвинять и критиковать своего руководителя. Не критикуйте генерального директора, акционеров, губернатора, правительство и президента. Не критикуйте и не обвиняйте никого из вышестоящего начальства. Ответственность у них немаленькая. Думайте не о власти, которой они наделены, не о вознаграждении, которое получают, а об ответственности, которую несут. Оказаться в их кресле сразу расхочется и зависти поубавится.

Тем более не стоит критиковать за глаза, обсуждать и осуждать отсутствующих на планёрках и оперативных совещаниях. Цель таких собраний не в этом. Как остроумно заметил Бенджамин Франклин: «У отсутствующих всегда найдётся какая-нибудь вина, как у присутствующих — какое-нибудь оправдание».

Не обещайте того, что не можете выполнить. Обещания руководителя — это не его личные обязательства, это обязательства компании. Отто фон Бисмарк, канцлер Германии, объединивший независимые княжества в единую империю, сказал: «Берегитесь строить воздушные замки, потому что, хотя эти постройки легче всех других возводятся — тяжелее всего разрушаются».

Необдуманное обещание руководителя равносильно подписанному контракту, расторжение которого влечет потерю репутации. Мы отвечаем не только за обещание, но и за любое возникшее у подчинённого необоснованное ожидание. Завышенные ожидания сделают сотрудников несчастными, а невыполненные обещания приведут к потере авторитета руководителя.

Ответственность за мысли

Мысль — это первый инструмент творения. Каждая мысль творит. Сконцентрированная, повторяющаяся мысль творит сильнее, а коллективная творит с экспоненциальной силой. Как сказано в Евангелии от Матфея: «Истинно также говорю вам, что если двое из вас согласятся на земле просить о всяком деле, то, чего бы ни попросили, будет им от Отца Моего Небесного, ибо, где двое или трое собраны во имя Моё, там Я посреди них».

Наш мысленный эфир очень плотный. В голове в день проносится до нескольких тысяч мыслей и информационных сообщений. Непросто управлять мысленным потоком, он несёт нас, перебрасывая внимание от одной мысли к другой. Мы не можем нести ответственность за все мысли, которые приходят в голову, но отвечаем за те, которые в ней остаются. В этом наша ответственность — не регулировать входящий поток, не пытаться его уменьшить или подавить, а выбирать, на какой мысли остановить своё внимание.

Большинство людей испытывают с этим сложности, находясь в состоянии страха, беспокойства, сомнения, фокусируясь на мыслях, которые неполезны и разрушают психику. Мастер так не делает. Он никогда не выберет мысль, которая ему вредит. Он научился за наносекунды оценивать входящую мысль и принимать решение использовать её или отбросить. Он управляет не мысленным потоком, а своим вниманием, решая куда его направить.

Все мысли можно разделить на две группы.

Первая — это кратковременные мысли-чувства. Они возникают постоянно и проносятся в нашей голове в огромном количестве. Они — следствие соприкосновения органов чувств с внешними объектами. Например, «какие вкусные спагетти», «опять льет дождь» и тому подобное.

Вторая группа — это наши глубинные мысли — представления о себе, о мире, о Вселенной и Боге. Это наши ценности, убеждения, верования, принципы, установки. Это — коренные мысли, первомысли, организующие мысли. Такие мысли не просто осознать. Ещё труднее изменить. Но именно это нужно сделать, если нас не устраивает наша жизнь, а роль руководителя не доставляет счастья.

Организующие мысли — это наше представление о себе, которое формирует судьбу. У Вселенной есть только одна задача — подтверждать наше представление о себе. Вселенная работает как любая поисковая система. Она отражает наши запросы. Напишите в поисковой строке «польза алкоголя» — и вам тут же выдадут кучу информации, почему алкоголь полезен. Напишите «вред алкоголя» — и вы получите обратную картину, подтверждающую вводимый запрос. Где правда? Где объективная реальность? Её нет! Она такая, какой мы её представляем и какой запрос делаем. Какой запрос — такой ответ. Каковы организующие мысли, каковы ценности и установки — такова действительность. Задача Вселенной — просто отразить наши мысли в событиях, людях, местах и обстоятельствах нашей жизни. Поэтому мы сами творим судьбу, и изменить её легко и тяжело одновременно: нужно изменить наше представление о себе и о жизни, то есть поменять свои организующие мысли.

Давайте рассмотрим примеры коренных мыслей руководителя, и я поделюсь соображениями о том, что может произойти в некоторых случаях. Ответы Вселенной, безусловно, гораздо разнообразнее.

«Подчинённых нужно контролировать»

Организующая мысль «контроль — основной функционал руководителя» может привести к напряжённым отношениям и отсутствию доверия в коллективе. Руководителю-контроллеру тяжело делегировать, ведь он изначально предполагает, что сотрудник не выполнит работу надлежащим образом, всегда будет что улучшить и поправить в его работе.

Зная, что начальник всё перепроверит, подчинённый расслабляется. А зачем напрягаться, если руководитель укажет на ошибки, а ещё лучше — исправит их? Внешний контроль, вероятно, снизит самоконтроль.

Руководителям с такими организующими мыслями часто приходится работать больше остальных, ведь перепроверять нужно за всеми. Как следствие, подразделение не развивается, потому что на развитие просто не остаётся времени: контролировать легко, а развиваться сложно. Контроль — это алгоритм, когда факт сравнивается с планом или нормативом по критериям срока, стоимости или качества. Факт лучше норматива — подчинённый молодец; хуже — нужно вмешаться. Перестать контролировать — значит, выйти из своей зоны комфорта. Заниматься развитием — это вступить в зону неопределенности, начать что-то новое с не всегда предсказуемым результатом.

Наконец, в подразделение, где правит руководитель-контролёр, вряд ли придёт самостоятельный сотрудник. Его самостоятельность несёт угрозу организующей мысли руководителя, утверждающей, что каждый нуждается в контроле. Своим присутствием он заявляет, что не нуждается в контроле, а значит, и в руководителе-контролёре. Он девальвирует представление начальника о себе, а Вселенная этого допустить не может, поскольку каждая организующая мысль священна и должна быть воплощена в реальности её владельца.

«Я стою на страже интересов организации и расправлюсь с каждым, кто их нарушает»

Такой подход чаще всего встречается у финансистов, аудиторов, руководителей службы безопасности, внутренних и внешних контролирующих органов. «Мимо меня и мышь не прошмыгнёт», — так можно охарактеризовать жизненную позицию этих руководителей. Мир условно делится на «своих» — тех, кому служишь, и «чужих» — тех, кого подозреваешь.

Таким менеджерам сложно взаимодействовать по горизонтали, потому что невозможно искренне и доброжелательно взаимодействовать с теми, кого подозреваешь. Они нередко видят свою задачу в том, чтоб доставлять плохие новости наверх, подтверждать худшие опасения руководства или акционеров, ведь если нет плохих новостей и нет нарушителей, думают они, то в чём их ценность, за что они получают зарплату? При этом такие менеджеры часто являются самыми преданными, самыми искренними и честными сотрудниками.

Очевидно, что всегда найдутся те, с кем придётся бороться. Всегда будут нарушители, которых нужно найти и наказать. Если руководитель настроен на выявление нарушителей, Вселенная подтвердит его представление о мире, где большинство сотрудников и контрагентов нечистоплотны, нечестны и склонны к воровству. Мысль «кругом мошенники» будет подтверждена на опыте. Мошенники будут появляться повсюду. У Вселенной такая задача — подтверждать организующую мысль.

Как-то я собеседовал кандидата на позицию руководителя в службу безопасности. В интервью он много рассказывал о том, скольких нарушителей вывел на чистую воду, сколько схем и сговоров выявил. У меня было ощущение, что мне рассказывают про компьютерную игру: победив одних злодеев, наш герой тут же сталкивался с другими, но уже более умными и хитрыми. Победив и этих, он переходил на другой уровень, где встречался с ещё более чудовищными злодеями. И так до завершения игры, когда ему пришлось покинуть компанию. Он чрезвычайно гордился тем, как здорово потрудился на поле брани.

Я отказал в найме, посчитав, что корпоративная культура пострадает от человека, который подозревает всех вокруг, каким бы профессионалом он ни был. Неустанная борьба с другими людьми, подкрепленная мировоззрением «кругом враги», — не самый лучший способ гармоничного существования.

Если у нас такое восприятие, вероятны раздражительность, агрессия, болезни и пристрастие к алкоголю. Поэтому лучше задуматься, на пользу ли нам такая коренная мысль, и не переусердствовали ли мы в её достижении? Преданно служить вышестоящим руководителям и акционерам само по себе неплохо, но это можно делать и без фанатичного поиска виноватых.

«Чтобы стать хорошим руководителем, нужно разбираться в предмете лучше своих подчинённых»

У меня была такая организующая мысль в начале карьеры. Мне казалось, что если подчинённые придут ко мне с вопросом, и я не смогу ответить, то какой же я после этого начальник. Такая мысль хороша тем, что заставляет руководителя совершенствоваться, углублять свою экспертизу, обучаться, приобретать новые знания и делиться ими с сотрудниками. Но могут быть и негативные моменты.

Учёность руководителя может подорвать инициативу и стремление к развитию со стороны подчинённых. Зачем развиваться, если начальник ответит на любой вопрос? Зачем что-то изучать, если он всегда поможет? А если при этом от помощи другим он получает удовольствие, то периодически обращаться за ней просто необходимо. А если он болезненно воспринимает чью-то другую экспертизу, то знать больше руководителя может стать в конечном итоге опасным.

Невозможно и не нужно знать всё. Это становится всё более очевидным с продвижением вверх по карьерной лестнице, когда в подчинении оказываются сотрудники разных специализаций. Генеральный директор не может разбираться в юриспруденции лучше, чем главный юрист, а в производстве — лучше директора по производству. Финансовый директор не должен знать бухгалтерию лучше, чем главный бухгалтер, и составлять бюджет лучше начальника экономического отдела. Главный инженер не может быть одновременно лучшим механиком, энергетиком и киповцем (КИПиА — контрольно-измерительные приборы и автоматика). Коммерческий директор не обязательно должен быть лучшим продавцом или маркетологом. Цель руководителя — не знать больше всех подчинённых, а побудить их к знаниям, сформировать команду профессионалов и добиться синергии от их взаимодействия.

Руководитель-эксперт создаёт себе ограничения в перспективах карьерного роста. Каждое новое повышение несёт риск, что он не справится, потому что в его картине мира придётся знать ещё больше, то есть ещё больше времени работать и учиться. Таких менеджеров неохотно продвигают по карьерной лестнице, поскольку прежнее подразделение останется без экспертизы, а новый функционал они могут и не потянуть.

«Чтобы быть успешным руководителем, нужно много и упорно работать»

В более широком смысле это организующая мысль звучит так: «Чтобы чего-то достичь (заработать деньги, занять новую должность, добиться успеха, признания), нужно трудиться. Чтобы достичь чего-то очень существенного, нужно трудиться ещё больше. Ничего в жизни не даётся просто так. За счастье нужно бороться. Под лежачий камень вода не течёт».

В древнеиндийском эпосе «Рамаяна» есть история царя Бхагиратхи. Чтобы искупить грехи своих предков, он в течение многих лет совершал суровую аскезу. Стоя в йогической позе дерева (на одной ноге с поднятыми руками), он просил о помощи Брахму — создателя Вселенной. Наконец, Брахма явился перед ним и помог исполнить желание. Вопрос: «нужна ли была подобная аскеза Брахме?» Неужели нужно было заставлять царя столько лет стоять на одной ноге, чтобы выполнить просьбу? Не думаю. Скорее, это было желание самого Бхагиратхи. Его организующая мысль утверждала: «Чтобы совершить великий подвиг, нужна великая аскеза». И Вселенная в лице Брахмы, приняв условия игры, выполнила желание царя. В честь царя в Индии названа гора и часть реки Ганга.

В организующей мысли «чтобы что-то получить, нужно потрудиться» есть много позитивного. Здесь нет места лени. У руководителей с такой установкой обычно развита сила воли, настойчивость, амбициозность, концентрация, сосредоточенность на цели, требовательность к себе и подчинённым. И те же качества развиваются у сотрудников: работоспособность, трудолюбие, умение терпеть лишения и справляться с неудачами. И всё же есть моменты, на которые стоит обратить внимание, особенно, если мы чувствуем неполезность этой мысли или усталость от постоянного напряжения и борьбы.

Организующая мысль «ничего не даётся просто так» проистекает от нашего понимания Бога. Мы считаем, что Бог ожидает от нас поклонения, и, чтобы заработать его расположение, нужно что-то делать: ходить в церковь, совершать молитву, жертвовать деньги, помогать ближнему, совершать аскезы.

Но Богу ничего от нас не нужно, кроме одного — чтобы мы реализовали свою свободную волю. В этом проявляется бесконечная и безусловная любовь Бога к нам. Он любит нас такими, какие мы есть, любит так, как мы любим маленьких детей, независимо от их поведения. Отношение Бога к нам не зависит от того, как мы к нему относимся и что делаем. Посещение церкви, молитвы, помощь ближнему нужны нам, а не Богу, потому что хорошие поступки резонируют с высшими вибрациями нашей души, а плохие снижают вибрации и заставляют чувствовать себя несчастными.

Как мы говорили ранее в главе «Качества», душа воплощается в теле для переживания своего высшего представления на опыте. Нам ничего не надо делать, нам нужно просто БЫТЬ. Быть такими, какими сами решим: счастливыми, радостными, мудрыми, сострадательными, ответственными. Любое действие, которое осуществляется из этих состояний бытия, принесёт благо нам и окружающим.

В организующей мысли «чтобы что-то получить, нужно потрудиться» заложен некоторый обмен, торг, что-то вроде «ты мне — я тебе». Иногда этот торг проецируется на отношения Руководитель-Подчинённый. Чтобы продвинуться по карьерной лестнице, получить премию, согласовать отпуск или просто пораньше уйти с работы, сотрудник должен что-то сделать взамен: отработать, выполнить новое поручение, пройти обучение, быть лояльным, не спорить.

Мировоззрение «ничего не даётся просто так» может также негативно отражаться на более близких отношениях. Подобное взаимодействие с женой и детьми нарушает принцип заботы и безусловной любви и является прямым шагом к разрушению брака. Я верю, что задача родителей — научить детей безусловной любви (а заодно и обучиться самим), а не воспитать их в духе рыночных отношений («будешь хорошо себя вести — пойдём в кино» или «будешь учиться на пятёрки — куплю то, что хочешь»).

Сводить жизнь к рыночным отношениям — значит, считать себя чем-то очень малым, незначительным, неполным. Невозможность просто так поделиться (поднять зарплату, выплатить премию, отправить на обучение) проистекает из страха, что нам чего-то не хватит. Между тем всё как раз наоборот: верный способ привлечь изобилие — это делиться и проявлять щедрость.

«Я вижу своё предназначение в воспитании и изменении подчинённых к лучшему»

Это руководители — проповедники, руководители — воспитатели, руководители — психотерапевты. Они передают свои ценности каждому, кто их окружает. Их задача — воспитать, изменить к лучшему сознание сотрудников.

Как и все организующие мысли, она утверждает то, во что верит руководитель. Он стремится создать идеальные условия для раскрытия потенциала подчинённых, предоставить максимальную свободу для творчества, поддержать идеи и инициативы, способствовать горизонтальному взаимодействию.

Как получится на практике, зависит от качеств руководителя. Вселенная подберёт нам соответствующих подчинённых, и они могут быть разными: будут те, кто с благодарностью воспримет стремление руководителя сделать их лучше и начнёт меняться, раскрывая свой потенциал; будут те, кто лишь внешне изменит поведение, подстроившись под ожидания начальника; будут и такие, которые начнут манипулировать и подсмеиваться над ним. Всё зависит от качеств руководителя: как говорится, «каков священник, таков и приход».

Если мы чувствуем своё предназначение в том, чтобы наше слово вело за собой людей, нужно быть крайне внимательными в этом. Забота о развитии может превратиться в организующую мысль «я сделаю из них людей, чего бы мне это ни стоило». Я видел таких менеджеров: их воспитание и передача мудрости больше напоминали крестовый поход с целью обратить неверных в истинную веру.

Не всем нравится руководитель, который причиняет добро. Не все готовы работать с человеком, который нетерпим к модели мира сотрудника, если она отличается. Не многим нравится, когда им промывают мозги и учат, как жить. И всё же развитие подчинённых является важной функцией руководителя. О том, как реализовать её гармонично, мы подробнее поговорим в главе «Забота».

Итак, мы рассмотрели несколько примеров организующих мыслей руководителя. Добавим сюда некоторые организующие мысли нашего общества: «денег много не бывает», «заработать большие деньги честным трудом невозможно», «богатство и порядочность несовместимы», «ресурсов на всех не хватит», «доход и чистая прибыль — надёжное мерило успеха», «за место под солнцем нужно бороться» — и увидим, что нам ещё много предстоит сделать, чтобы изменить сознание на планете.

Любая организующая мысль сама по себе не хороша и не плоха. Это наши глаза, через которые мы смотрим на мир и взаимодействуем с миром. Коренные мысли пронизывают все отношения: у нас есть определенные убеждения о том, как правильно общаться с противоположным полом, воспитывать детей, дружить, заботиться о родителях. Вопрос не в том, хороши или плохи организующие мысли, а в том, полезны ли они нам, и какие события они привносят в нашу жизнь. Если они не нравятся, неплохо бы их пересмотреть. Если всё устраивает и организующие мысли нам служат, держитесь за них и используйте в создании своей реальности.

У Вселенной нет другой задачи, кроме как претворить коренные мысли в нашу действительность. Она создаёт условия, места, обстоятельства, встречи, чтобы мы могли пережить на опыте своё представление о себе, и всегда отвечает ДА этому представлению.

Важно определить свою организующую мысль, осмыслить её, осознать. В ней кроятся ответы на многие вопросы:

— почему мы занимаем ту должность, которую занимаем;

— почему так относимся к подчинённым и вышестоящему начальству, а они к нам;

— почему у нас тяжёлая работа;

— почему нам не хватает денег или времени.

Бывает сложно понять, что именно не так. Ощущение «всё достало» не проясняет причину, но служит хорошим началом для поиска изменений. Внутренняя неудовлетворенность — великолепный толчок для роста и формирования нового представления о том, кем мы выбираем быть.

Неплохо задать себе вопрос, зачем нам та или иная организующая мысль. Нравится она или не нравится, приносит счастье или вносит напряжение, в ней больше любви или страха. Проходя через сотни, тысячи одних и тех же мыслей, ситуаций, эмоций и переживаний, в какой-то момент мы скажем: «Стоп, мне это больше не нравится. Я выбираю другое». И это самый мощный импульс к пересмотру своей жизни и изменению судьбы.

Здесь начинается поиск, результаты которого всегда позитивны. Например, могут прийти такие осознания: «Я не хочу больше разносить всех на планёрках, не хочу гневаться, мне становится плохо эмоционально и физически. Я не хочу увольнять людей, причиняя им и себе страдания. Не хочу больше видеть вокруг себя лентяев и мошенников, подозревая всех и каждого. Не хочу вызывать страх у подчинённых. Не хочу больше вывозить весь отдел на себе и находиться на работе двенадцать часов в сутки, не видя жену и детей. Я не хочу быть отличником-перфекционистом, не имеющим права на ошибки». Стоит разобраться в своей модели мира, в своём представлении о себе как руководителе и, ни в коем случае, не игнорировать его.

Не нужно употреблять алкоголь, переедать и пускаться во все тяжкие, чтобы заглушить голос души, зовущий к новым переменам. Также не нужно убеждать себя в незыблемости принятых ранее правил и принципов — они постоянно меняются. Не могут не меняться, иначе остановится сам процесс жизни. Не стоит апеллировать к прошлому опыту, мол, «раньше это работало и давало результат» или «меня всю жизнь так учили». Нужно изменить организующую мысль.

Изменится мысль — изменится судьба. Во Вселенную будет загружено новое задание, поменяется поле возможностей и событийный ряд. Вселенная — это совершенный механизм, у которого нет предпочтений. Модель мира будет выстроена в соответствии с новой коренной мыслью.

Мы все стремимся к добру и часто полагаем, что наши убеждения, принципы и установки служат нам и несут благо другим. Проблема в том, что мы не задумываемся о последствиях наших организующих мыслей. Мы свободны в выборе действий, но не в выборе последствий, которые часто оказываются не такими, как мы ожидали. Например, мысль человечества «выживает сильнейший», с одной стороны, означает стремление к росту, развитию, самосовершенствованию, а с другой, эта же мысль, прочитанная наоборот, звучит как «погибает слабейший». Именно это мы и видим в мире, наблюдая войны за ресурсы и влияние, смерти от голода, необходимость для большинства бороться за выживание и большую диспропорцию в уровне жизни людей.

Как изменить организующую мысль

Понимание, что что-то не так, что существующая модель мира больше не устраивает, чаще всего исходит от души. Разум и тело — не самые ярые сторонники перемен, особенно когда внешне всё устраивает. Поэтому первый вопрос, который стоит себе задать: «Какие божественные качества я хочу, но не могу пережить на опыте из-за своей организующей мысли? Что мне хочет сказать душа?»

Душа требует новых переживаний, впечатлений, нового состояния бытия. Сделать это можно, изменив свою точку зрения, изменив свои мысли по отношению к коллегам, подчинённым, начальству. Для этого не обязательно менять место работы, ведь душе не важно, что мы делаем, ей важно, кто мы есть, кем мы выбираем быть. Важно, в каком состоянии бытия происходит действие.

Счастье и радость — это решения, а не реакции на обстоятельства. Мы способны изменить свои установки, внешне ничего не меняя. Мы можем выбрать быть другими с тем же окружением, с той же зарплатой, на той же должности; можем в разы повысить эффективность отдела, никого не увольняя; можем построить великую компанию с теми же сотрудниками, просто изменив свое отношение к ним, поверив в них, приложив усилия к их обучению и развитию. Это может показаться невероятным, но это работает. Более того, только так это и работает. Это уровень мастерства — умение выбирать состояние бытия вне зависимости от внешних условий и окружения, после чего неизбежно меняются сами условия и окружение.

Есть несколько способов изменить организующую мысль:

1. Обратить вспять процесс Мысль-Слово-Действие

Первое, что можно сделать, это перевернуть логическую цепочку Мысль-Слово-Действие. Действуем прежде, чем мы подумали. Буквально делаем, не думая. Например, мы осознали, что организующая мысль «денег не достаточно» или «денег много не бывает» порождает скупость или, скажем более мягко, бережливость в поступках. Допустим, мы редко оставляем чаевые официантам, не даём деньги заправщику на АЗС, проверяем чеки на кассе на соответствие товаров и тому подобное.

Так вот, обратить вспять процесс Мысль-Слово-Действие — значит, отдать чаевые, не задумываясь. Не надо анализировать, была ли вкусной еда, быстро ли обслужили, отдать 5 % или 10 % от чека…

Отдайте 15 %, а ещё лучше — 20 %. Не дайте вашему разуму восстановить последовательность Мысль-Слово-Действие. Поразите его поступком, который не укладывается в его модель мира, и эта модель начнёт меняться. Делаем, не думая. Расстаёмся с деньгами, не размышляя. Практикуя это постоянно, мы меняем организующую мысль с «денег много не бывает» на «у меня всегда достаточно денег».

2. Общаться с правильными людьми

Другой способ изменить коренную мысль — общаться с людьми, чьё представление о мире нам близко, и мы хотели бы его перенять; с людьми, у которых есть нужная нам организующая мысль.

Если, скажем, мы болезненно воспринимаем любую неудачу, в том числе финансовые потери, стоит общаться с теми, кто спокойно относится к неудачам и прошёл через большие финансовые потери. Чтобы заработать миллион, нужно быть готовым его потерять. Как гласит восточная мудрость: «Мы можем владеть только тем, что не боимся потерять».

Общение с такими людьми-примерами вдохновит нас заменить старую организующую мысль новой, более привлекательной.

3. Учите вашей новой мысли других

Передавайте и объясняйте вашу новую организующую мысль знакомым, друзьям, коллегам, даже если сами в этом не вполне уверены. Кстати, сейчас я делаю то же самое на страницах этой книги. Рассказывая о своём понимании хорошего руководителя, я не могу сказать, что у меня всегда получается следовать ему на практике.

Мы учим тому, чему учимся сами. На божественном плане мы все одно, поэтому, рассказывая, обучая или отдавая что-то другому, мы на самом деле получаем это сами. Как говорится, пять раз объяснил — наконец сам понял. Это самый простой и быстрый способ изменения коренных мыслей — просто рассказать другому.

4. Придумайте негативный сигнал для тела

Если какая-то мысль буквально залипла в нашей голове, можно придумать какое-нибудь действие, неприятное телу. Например, ущипнуть себя за руку, как только негативная мысль вернётся. Поскольку тело и ум неразрывно связаны, ум быстро поймёт, что плохая мысль приведёт к телесному дискомфорту и будет препятствовать её проникновению в сознание.

Не переусердствуйте: не надо биться головой о стену или истязать свою плоть, как в средние века. Речь просто о кратком сигнале, чтобы передать через тело своё отношение к мысли, которая, как мы считаем, нам не на пользу.

5. Аффирмации, молитвы

Многим помогает повторение какого-то позитивного утверждения или молитвы. После многократного повторения начнёт просыпаться вера, что всё будет происходить так, как мы проговариваем. Повторять нужно не механически, а осознанно и убежденно.

Инструменты есть, и их гораздо больше, чем написано здесь. Было бы желание измениться. Будет желание — огромное, горячее, вдохновляющее — инструменты найдутся. Ещё раз скажу: у Вселенной нет других целей, кроме исполнения наших устремлений.

Всё движется. Наше представление о себе как о руководителе должно и будет меняться постоянно. Постоянство — не то, что нужно душе. Постоянство — это отсутствие роста, нового опыта и самосовершенствования.

Моё представление о себе как о руководителе меняется регулярно. Расскажу на примере функции контроля. Став руководителем, я был убежден, что каждый подчинённый нуждается в контроле. События подтверждали мою модель мира. В каждом отчёте, в каждом документе было что улучшать. Сотрудники к этому быстро адаптировались и уже не так прилежно работали, зная, что за ними всё перепроверят. Мой объём работ нарастал, а рабочий день удлинялся.

Эйфория от собственной эффективности вскоре сменилась усталостью, а потом раздражением. Я решил, что такое отношение к контролю меня больше не устраивает. Я начал ругать и депремировать сотрудников за ошибки, параллельно уменьшая проверку документов за ними. Ситуация улучшилась. Тем не менее я ещё долго продолжал полагать, что контроль — необходимая функция любого руководителя. Что-то вроде: «Природа подчинённого — совершать ошибки, природа руководителя — их исправлять. Подчинённый будет отлынивать от работы, если я не буду за ним присматривать».

Сейчас я считаю иначе. Контроль не создаёт добавленную стоимость, расслабляет подчинённых, порождает недоверие. Менеджер теряет драгоценное время, которое может использовать на развитие себя, сотрудников и подразделения. Контроль лучше встроить в систему внутренних контролей через регламентацию и автоматизацию.

Я стал спокойнее относиться к ошибкам подчинённых, которых можно было бы избежать, если бы осуществлялся промежуточный контроль. Правда, я начинаю выходить из себя, если ошибки повторяются. Меня буквально колотит, если обратную связь приходится давать два или три раза. Видимо, здесь мне тоже есть над чем работать.

Вселенная реагирует на каждое изменение моих взглядов о себе. Она посылает тех сотрудников, которые подтверждают мою модель мира. Возможно, не самых безупречных и внимательных, но быстро обучаемых и раскрывающих свой потенциал.

Подобная эволюция взглядов имела место буквально по каждой функции. Действительно, магия нашей жизни в том, что Вселенная укрепляет любое наше представление о себе. Она, как зеркало, отражает наши ценности и взгляды, выстраивая события нашей жизни, приводя одних людей и уводя других.

У нас нет шансов не меняться, вопрос только в том, как и когда это будет происходить. Можно меняться осознанно, отслеживая изменения в себе и задавая вопрос, нравится ли происходящее, на пользу ли наши организующие мысли. Можно меняться неосознанно, через плохое настроение, депрессию и болезни, которые вернут нас к целям нашей души. Душа не отступится от своего плана, хотя и может какое-то время подождать, пока тело и ум наиграются в «свои игрушки».

Итак, мы заканчиваем разговор об ответственности. Это удивительное качество, которое каждый понимает по-своему. И почти каждый считает себя таковым. Общее правило таково: чем больше ответственности мы готовы принять, тем больше можем изменить. И, конечно, лучше начать с себя, пересмотрев свои организующие мысли. Кто-то сказал: «Мы долго искали врага и наконец нашли. Оказалось, что он — это мы». Это про наши организующие мысли. Если есть что-то, что нас не устраивает, приносит боль и страдания, то проблема именно в них.

Нужно самому стать теми изменениями, которые мы хотим видеть на планете. А можем мы очень многое, ведь мы созданы по образу и подобию Бога. Ответственность не имеет границ, также как наше представление о себе. И они постоянно расширяются, эволюционируя от разделения к единству. Приближаясь к уровню мастерства, мы начинаем осознавать, что, принимая ответственность за себя, невозможно избежать ответственности за других, потому что нет никаких «других». Мы все одно, и не отделены друг от друга.

Глава 3. ЗАБОТА (о найме, развитии, заработной плате, наказании, увольнении и границах своего я)

Потребность заботиться о ком-то — одна из базовых потребностей человека. Это выражение любви к ближнему, её невозможно игнорировать и не проявлять. Каждый о ком-то заботится: муж — о жене и детях, командир — о солдатах, глава государства — о гражданах. Одинокие люди заботятся о домашних животных, кормят голубей, выращивают растения, ухаживают за садом.

Забота о подчинённом со стороны руководителя — это выражение его любви к ближнему. Возможно, это единственная цель спектакля под названием «Руководитель» — пережить на опыте эту любовь. Не выполнить план, не добиться устойчивого роста прибыли, не создать новые рабочие места, не построить компанию мирового масштаба и не войти в список «Форбс», а научиться любить ближних и заботиться о них — о тех, кто работает под нашим управлением.

Это не абстрактные «ближние», которых мы едва знаем или не знаем вовсе, а вполне конкретные — с которыми мы находимся в одном кабинете, обсуждаем общие задачи и решения, спорим, радуемся, творим. Некоторые из них могут нам не нравиться, вызывать раздражение или гнев, и тем не менее они и есть «ближние», ближе некуда. О них и стоит заботиться, их и нужно любить.

Эта цель настолько проста и сложна одновременно, что в её достижении все равны: и начальник небольшого отдела, и генеральный директор международной корпорации. Это замечательная цель. Взяв её за ориентир, нам нет нужды беспокоиться, какое место в организационной иерархии мы занимаем. Достигнув её, можно будет сказать, что мы блестяще справились с нашей ролью.

Забота о подчинённом — необходимое условие для созданиякоманды и запуска процесса сотворчества. Кто-то сказал: «Людям нет дела до того, как много ты знаешь. Они хотят знать, есть ли тебе дело до них». Точнее не скажешь. Знания, профессионализм, образование и опыт вторичны по отношению к любви. Она — в основе всех отношений. Без любви ничто не имеет значение. Руководство людьми превратится в механику, в рутину, в набор действий. Это не то, к чему стремится наша душа. Мы ищем переживания любви во всех возможных ситуациях.

Забота о подчинённом — это внутренняя потребность настоящего руководителя, руководителя по призванию. Это его обязательство перед теми, кто от него зависит, и одновременно источник счастья, так же как забота о детях — одновременно обязательство и наслаждение для родителей. Забота — не дополнительная нагрузка и не то, что усложняет жизнь, это то, что утверждает жизнь.

Заботу легко проявлять по отношению к «отличникам», к тем, кто выполняет план, трудолюбив, проявляет инициативу, лоялен к клиентам и компании. Мы с радостью хвалим их, подписываем благодарственные письма, награждаем и выплачиваем премии. Сложнее проявлять заботу по отношению к тем, кому безразлична компания, неинтересна работа, тем, которые приходят ради денег и настроены пессимистично. Совсем нелегко сохранить заботливое отношение к тем, кто нарушает внутренние регламенты, разрушает корпоративную культуру, тем, кого нужно наказать или уволить.

Именно в этом и состоит задача: пережить на опыте безусловную заботу, испытать безусловную любовь. Тогда наше отношение к подчинённым не будет зависеть от их отношения к нам. Мы будем одинаково относиться ко всем (и к «двоечникам», и к «отличникам») с теплотой, заботой, вниманием и пониманием.

Наша внешняя реакция на поступки сотрудников может быть разной: кого-то мы будем хвалить, кого-то ругать — но внутреннее состояние не будет меняться. Иногда и детей приходится ругать, но это никак не влияет на нашу любовь к ним.

Способность к сопереживанию — удивительно полезный дар, бесценный способ приобретения нового опыта. Мы можем переживать мысли, чувства и эмоции всех людей, с которыми взаимодействуем, всех, кто реагирует на наши указания, советы, распоряжения и просьбы.

Забота о подчинённых даёт возможность посмотреть на ситуацию с разных позиций, увидеть, как наши идеи и указания воплощаются в мыслях, словах и поступках наших сотрудников. Мы можем быть одновременно руководителем, подчинённым и сторонним наблюдателем. Приобретение опыта ускоряется многократно, жизнь становится насыщенной и наполненной.

Далее мы рассмотрим проявление заботы в разных ситуациях и начнём с заботы при найме.

Забота при найме

Забота начинается с найма сотрудника. Иногда мы берём на работу неподходящего кандидата, и это наша ошибка: взяли человека, он не подошёл — ошиблись те, кто его нанял. Часто виновным представляется подчинённый, который почему-то перестал соответствовать ожиданиям. Но это же наши ожидания. Просто в момент приёма на работу мы не довели до него эти требования или не разобрались в его профессиональных и личностных качествах. Наши ожидания — это наши проблемы.

За редким исключением, на собеседовании почти все вопросы задаёт работодатель. Работник рассказывает о себе и отвечает на вопросы, руководитель — оценивает ответы и принимает решение. Работодатель определяет лиц (отделы), участвующих в собеседовании, готовит вопросники, тесты, кейсы, с которыми должен справиться кандидат. Работодатель, в лице отдела кадров или службы безопасности, собирает информацию о работнике из разных источников. На принятие решения по найму огромное влияние оказывает первое впечатление, которое, как клещ, впивается в сознание в первую минуту разговора и не даёт всесторонне оценить сильные и слабые стороны кандидата.

Не все компании тщательно подходят к найму людей. Мы ленимся позвонить предыдущим работодателям, попросить рекомендации, а зря. Перед вступлением в длительные отношения неплохо бы подумать об этом и собрать информацию. Мы берём на работу человека, который будет с нами минимум восемь часов пять дней в неделю — это больше времени, чем он проводит со своей семьёй и друзьями.

У нас часто не хватает времени на собеседование. В голове — куча задач, за дверью — срочные дела. Нам тяжело переключиться и полностью сконцентрироваться на кандидате. А между тем речь может идти о выборе человека, которому вместе с нами суждено создать что-то важное: реформировать отдел, вывести на новый уровень департамент, создать великую компанию.

Нам нужно разобраться в человеке, буквально настроиться на него. Логически и интуитивно понять, подходит ли он нам, совпадают ли у нас ценности, схожи ли наши характеры. Даже если мы уволим кандидата спустя три месяца работы или он уволится сам через неделю, всё равно есть какой-то смысл в произошедшем. Это случилось не просто так, а чтобы обогатить нас опытом, развить те или иные божественные качества.

Падения нужны, чтобы научиться не падать. Ошибки в найме нужны, чтобы мы в будущем не совершали ошибок, чтобы мы научились разбираться в людях, чтобы наша интуиция, наш внутренний голос звучали достаточно сильно, и мы могли расслышать их подсказки. По большому счёту, ошибок не существует, если мы можем извлекать из них уроки.

С развитием интуиции ошибок в найме будет меньше, а при работе над собой они практически исчезнут. Подчинённый, как и любой человек из окружения, отражает наши сильные стороны и наши несовершенства. Меньше собственных несовершенств — меньше несовершенных подчинённых.

Каждый сложный сотрудник должен заставить нас задать себе вопрос: «Что с нами не так?». Не в чём его проблема, а что не так с нами? Почему этот конкретный человек притянулся к нам? Какие качества в себе неплохо бы пересмотреть? Для чего нам этот опыт?

Почему наши подчинённые ленивые? Возможно, мы перетягиваем на себя большую часть работы отдела, тем самым расслабляя их.

Почему они безынициативны? Возможно, мы не верим, что они могут предложить что-то путное, и считаем себя единственным достойным солистом в этой группе.

Почему сотрудники тщеславны и заинтересованы только в деньгах? Возможно, денежные вопросы и для нас очень болезненны. Например, мы считаем, что высокую зарплату можно заслужить только тяжёлыми усилиями, и требуем этого от них.

Совершенствуя себя, мы придём к совершенным подчинённым. Вообще-то они и сейчас совершенны, только мы не всегда это видим. Но как только увидим, именно такими они и будут. Если не поверим — не увидим.

Пока этого не произошло, будем помнить, что в каждом нерадивом сотруднике, в каждом уволенном подчинённом есть ответственность начальника, ответственность за ошибку, допущенную при найме.

Забота об условиях труда

Джеймс Гуднайт как-то сказал: «Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача — создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно».

Первое, о чём нужно позаботиться руководителю, — это создать условия работы. У подчинённого должно быть своё рабочее место, кабинет должен убираться, помещение вентилироваться. Сложно ожидать продуктивной работы от человека, которому душно или холодно, которому неудобно сидеть, у которого старый компьютер и западают клавиши на клавиатуре.

Чистота и порядок в офисе или на производстве формируют отношение к работе. Это своего рода внешний вид компании, как для человека поглаженная рубашка, опрятный костюм, чистая обувь, вымытая голова. Внутреннее соответствует внешнему. Если руководитель подразделения не может обеспечить чистоту рабочих мест, производственных и офисных помещений, то он вряд ли сможет добиться порядка и порядочности в отношениях с сотрудниками, поставщиками и клиентами.

Самый лучший способ оценить контрагента — это посмотреть на его производство, организацию процесса, внешний вид сотрудников, чистоту рабочих мест, освещение, условия хранения сырья, материалов и готовой продукции. На основании увиденного можно многое сказать о перспективах этого контрагента, его платежеспособности и даже честности во взаимоотношениях.

Некоторые руководители стесняются требовать лучших условий работы для своих подчинённых. Им кажется, что этим самым они показывают небережливое отношение к расходам. Они ведут себя как хорошие подчинённые, готовые терпеть лишения и неудобства ради лояльности к компании и своему начальнику, но одновременно становятся плохими руководителями, которые не заботятся о своих сотрудниках, не выполняют минимальные обязательства перед ними.

Как-то мне рассказали такой случай. В зале, где сидел отдел маркетинга, не было кондиционера. Температура летом поднималась выше тридцати градусов, и сотрудники изнемогали от жары. Они просили своего руководителя пойти к генеральному директору, чтобы согласовать приобретение кондиционера. Но ей было неудобно просить, и она под разными предлогами откладывала разговор. Когда стало совсем жарко, сотрудники решились на отчаянный шаг. Они принесли из дома градусник, сфотографировали его в кабинете и отправили фотографию генеральному директору. Градусник показывал тридцать два градуса. В результате, кондиционер оперативно установили, начальник отдела получила нагоняй от директора и сильно обиделась на подчинённых.

Руководитель просит не для себя, а для своих людей, забота о которых является важным опытом и необходимым условием для развития его личностных качеств. По сути, он просит, чтобы компания выполнила свои обязательства перед наёмными сотрудниками, которые определены трудовым кодексом и минимальными требованиями к комфорту.

Когда клиенты компании не платят за товар, менеджеры продаж не стесняются позвонить и переговорить с ними. Почему же мы стесняемся отстаивать интересы сотрудников подразделения перед вышестоящим руководством? Не нужно бояться просить для других, наградой станет уважение и поддержка, а они стоят больше, чем затраты на создание условий труда.

Я не знаю ни одной компании, которая бы разорилась, инвестируя в улучшение быта персонала. Я также не встречал компанию, которая бы процветала за счёт экономии на условиях работы.

У меня были ситуации, когда мне казалось, что нет средств на создание комфорта сотрудников. Не думайте — создавайте. Даже если проект окажется неудачным и принесёт убытки, по крайней мере, подчинённые не проклянут вас за то, что вы не выполнили свои обязательства по элементарному обустройству рабочего места. И если проект будет убыточным, пусть лучше это произойдёт раньше, чем он протянет на месяц больше за счёт экономии на людях.

Забота о подчинённом также предполагает, что руководитель защищает его от неблагоприятного вмешательства из внешней среды. Чувство защищённости — это базовая потребность. Её нужно удовлетворить, чтобы сотрудник мог спокойно работать.

К внешней среде относятся все, кто находится за рамками подразделения: работники других отделов, вышестоящие руководители, поставщики, покупатели, кредиторы, инвесторы и другие. Сотрудника могут постоянно дёргать из соседних подразделений, забрасывать запросами, критиковать. Если он сам не может справиться, то начальник должен вмешаться.

Иногда мне приходилось говорить: «Это мой подчинённый. Если у вас есть замечания к его работе, высказывайте их мне, а не ему. Мы вместе подумаем, как их исправить». Или: «Мой сотрудник не справляется с увеличивающимся потоком запросов. Пожалуйста, направляйте их через меня. Мы вместе с ним распланируем работу и расставим приоритеты».

Претензии к подчинённому со стороны — не важно, обоснованы они или нет — это претензии к его руководителю. А реакция руководителя на них — отражение его понимания ответственности за сотрудника и заботы о нём. Если реакции и защиты нет, то и заботы тоже нет.

Защита от внешней среды нужна, когда подчинённый в этом нуждается. Если же он сам может разобраться с окружением, то вмешательства начальника не требуется. Оно даже может навредить и испортить уже выстроенные отношения. Не нужно насильно опекать и защищать. Ограждение от неблагоприятного вмешательства внешней среды может превратиться в другую крайность — создание тепличных условий, ведь все проблемы разрулит начальник. Когда всё гладко и нет конфликтов, не будет и развития.

Забота о достатке

Забота о подчинённом — это в том числе забота о его достатке. Чтобы творить, человек должен удовлетворить базовые потребности. Сложно созидать, если есть беспокойство хватит ли заработной платы, чтобы накормить семью, заправить машину и оплатить коммунальные расходы. Этот минимум должен быть обеспечен в любом случае. Человек слишком великое создание, чтобы свести смысл своей жизни к борьбе за выживание.

Обеспечение необходимого минимума дохода — задача непосредственного руководителя. Он редко единолично принимает решение о повышении заработной платы или выплате премии. Есть служба персонала с штатным расписанием и тарифными сетками, есть финансовый департамент, который оценивает влияние каждого решения на чистую прибыль, наконец есть генеральный директор, который необязательно придёт в восторг от предложения повысить зарплату всем в подразделении. Ничего страшного. Всё преодолимо, в этом и есть забота в действии. Не думать и рассуждать, а пойти, убедить и добиться поднятия оклада или выплаты премии. Не важно, как и через кого, главное — подчинённый не должен выживать, беспокоясь о еде и крове. За ориентир можно взять среднерыночный уровень вознаграждения в регионе. Уж точно зарплата не должна быть ниже, а лучше на 20–30 % выше.

Не переживайте по поводу утраты конкурентоспособности. Заработные платы, которые выше среднерыночных на 20 или 30 % не могут нести угрозы бизнесу. Если такое повышение зарплаты поставит подразделение на грань выживания, то это либо фундаментально бесперспективный бизнес, либо бесперспективно слабый менеджмент. И в первом, и во втором случае акционерам лучше что-то предпринять.

Более того, подразделение не может быть конкурентоспособным и долгосрочно успешным с заработными платами ниже рынка. Низкие заработные платы — высокая текучесть кадров; высокая текучесть — слабая корпоративная культура, а значит — слабый дух.

Конкурентная стратегия «низкие издержки — низкая цена на готовую продукцию» не работает, если лидерство в затратах достигается за счёт экономии на заработной плате. Автоматизация, регламентация и другие способы упрощения труда не заменят отношение людей к продукту, не исправят энергетику подразделения.

Итак, платить больше полезно по нескольким причинам.

Во-первых, экономия на сотрудниках разрушает подразделение. Экономить на оплате труда — это всё равно что экономить на здоровом питании и копить на лекарства, чтобы поправить здоровье.

Во-вторых, при найме от кандидата в основном требуется правильное поведение, а не правильное сознание. Условие, чтобы подчинённый имел высокие моральные качества и способности созидать, — нечастое требование работодателя. Требуем больше, чем рынок, — значит, и платим больше, чем рынок.

Наконец, в-третьих (а по значимости — прежде всего), отдавая больше другим, мы приобретаем больше сами. Мы все одно: отдаём другим — получаем сами; не умеем отдавать — вряд ли что-то получим. Увеличение достатка подчинённых — это прямой посыл Вселенной: «У меня, у моего отдела, департамента или холдинга всё прекрасно с доходами», а Вселенной известно только одно слово — ДА. И она ответит ДА, формируя обстоятельства и события, которые подтвердят модель мира, полную изобилия и достатка.

Забота проявляется в простом внимании к житейским мелочам: поздравить с днём рождения, отпустить пораньше с работы, согласовать отпуск, когда удобно сотруднику, отметить годовщину работы в компании, спросить о самочувствии после болезни, поинтересоваться о семье и детях, даже просто похвалить, выслушать, понять. И сделать это искренне, не дежурно.

На собеседовании я иногда спрашиваю кандидата, каким должен быть его начальник, или какие качества у идеального руководителя. Удивительно, насколько нетребовательны кандидаты. Они явно не избалованы хорошим отношением. Умение выслушать — этого часто уже достаточно, чтобы подчинённый почувствовал себя комфортно. А если руководитель спокоен, предсказуем, может логически обосновать свою точку зрения и ещё проявляет заботу, то сотрудник чувствует себя на седьмом небе от счастья. Воистину, как мало надо, чтобы сделать человека счастливым. Как мало нужно усилий со стороны руководителя, и как много можно получить взамен.

Забота о подчинённом также означает заботу и о его семье, готовность помочь при возникновении трудностей, которые могут касаться самых разных сторон жизни. Например, помощь в организации лечения родителей, устройство ребёнка в детский сад или школу, привлечение службы безопасности и юристов для защиты имущества и обеспечения безопасности сотрудника.

Компании это почти ничего не стоит, а для человека это может быть чрезвычайно важным вопросом. И, пожалуйста, пусть наша забота не сдерживается мыслями: «А если все придут за помощью?», «Если все попросят займ?», «Если все обратятся за материальной поддержкой?» или «Если каждый будет ожидать помощи юристов?».

Во-первых, все не придут, но точно все оценят. А, во-вторых, даже если все придут, мы здорово обогатим себя, принеся пользу другим, при очень небольших издержках.

Забота о развитии

Развивая личностные и профессиональные качества сотрудников, руководителю нужно быть предельно аккуратным. Проблема в том, что нам всем (или почти всем) нравится поучать. Буквально хлебом не корми — дай «облагодетельствовать» нашей мудростью подчинённого.

Отношения Учитель-Ученик (мы обсуждали их в главе «Качества») — наиболее привлекательные в вертикальных отношениях. Каждый руководитель хочет, чтобы его воспринимали как наставника, учителя, как «отца родного», а не просто как формально вышестоящего начальника. Поэтому многие менеджеры и ведут себя как учителя: поучают, наставляют, делятся мудростью при любых обстоятельствах. Ученики-подчинённые никуда не денутся, они обречены терпеть нравоучения руководителя и соглашаться с ними, а ещё лучше (для начальника), делать это с благодарностью.

Многие руководители лелеют в себе дар учителя. Это нормально и даже где-то неизбежно. Некоторые мои знакомые (да и частенько я сам), выступая перед подчинёнными на собраниях и оперативках, больше походили на миссионеров, распространяющих христианство среди язычников. На одних совещаниях могли использоваться аргументы о неотвратимости наказания за грехи и отлучения особо провинившихся. На других — аргументы, что все выиграют от слаженной работы, всё будет замечательно и в итоге все попадут в рай.

Невозможно подавить в себе дар учительства. Давайте только помнить, что роль учителя — не привилегия, а ответственность. Что подчинённый — это человек, пришедший в компанию, чтобы работать. Не все хотят, чтобы их учили жизни и промывали мозги; не всем нравится смеяться над шутками руководителя, делая вид, что они смешные; не все получают удовольствие от банальных сентенций и разговоров ни о чём.

Я встречал нескольких руководителей, которые искренне верили в своё педагогическое призвание. Они считали, что их манера общения с подчинёнными (даже когда в ней преобладали ругань, ор и язвительные замечания) несла благо сотрудникам: мол, «кто, если не я, скажет им правду» или «они будут мне благодарны, когда станут настоящими специалистами».

Под маской заботы могут скрываться внутренние проблемы самого руководителя, например, сложности с делегированием работ, придирки к мелочам, постоянный контроль, недоверие, боязнь самому остаться без работы. Непросто заметить и признать в себе эти недостатки, а если они замаскированы под заботу, признавать и исправлять личные проблемы не нужно, заботой можно только гордиться.

Не стоит оценивать подчинённых по тому, как быстро и полно они впитывают нашу мудрость. Не забывайте, что наша умозаключения не обязательно является мудростью для других. В результате стремления причинить добро («я столько для него сделал, буквально вложил душу, а он так ничему и не научился») может возникнуть разочарование или обида на сотрудника, а эти эмоции нарушают принцип справедливости, принцип ровного и равного отношения ко всем подчинённым.

Любая поддержка, помощь, содействие в развитии сотрудника — это своего рода констатация факта, что у него есть проблемы, ему чего-то не хватает. Не хватает качеств, знаний, опыта, интуиции, кругозора, он — неполноценный.

Люди, которым оказывается помощь, чувствуют это и в ряде случаев сопротивляются ей, сопротивляются любви, наставлениям, заботе, состраданию, опеке. Они чувствуют организующую мысль помогающего: «У тебя проблемы, но ничего, я помогу тебе, я знаю, как лучше. Я дам тебе всё, что нужно, чтобы преодолеть твою неполноценность, — поделюсь советом, уделю время, поддержу деньгами».

Особенно это чувствуют дети, которых излишне опекают родители. В ответ подросткам хочется крикнуть: «Да у меня нет проблем! Я сам со всем разберусь, не нужна мне ваша помощь! Займитесь уже своими проблемами, а не моими!»

Для начала, давайте согласимся, что неполноценных нет. Можно ли сказать, что первоклассник неполноценнее десятиклассника или что трехлетняя яблоня, которая пока не приносит урожай, хуже восьмилетнего обильно плодоносящего дерева? Является ли молодой сотрудник более ущербным, чем генеральный директор? Ответ очевиден: все полноценны, просто находятся на разных стадиях роста.

Каков же критерий эффективной помощи? В чём секрет успешного наставничества? Как руководитель должен понять, что подчинённый достаточно развился? Когда Мастер может признать, что ученик готов?

В книге Нила Дональда Уолша «Беседы с Богом» есть замечательная фраза, объясняющая цель развития: «Истинный Мастер — не тот, у кого больше учеников, а тот, кто сделает Мастерами большинство из них. Истинный лидер — не тот, у кого больше последователей, а тот, кто воспитает лидеров из большинства. Истинный король — не тот, у кого больше подданных, а тот, кто взрастит из них королей. Настоящий учитель — не тот, кто больше всех знает, а тот, кто побудит к познанию остальных. И настоящий Бог — не Тот, у Кого больше всех служителей, а Тот, Кто больше всех служит, тем самым делая Богами всех остальных». Продолжая эту мысль, можно сказать, что настоящий руководитель — это тот, кто воспитает руководителей из большинства подчинённых.

Главный критерий действенной помощи — движение в сторону уменьшения помощи и в конечном итоге к её прекращению. Помощь эффективна, если увеличивается самодостаточность и самостоятельность того, кому помогают. Цель каждой помощи, каждого развития, каждого наставничества — сделать объект помощи способным обходиться без неё.

Помощь должна приводить к повышению самостоятельности. Она должна закаливать, а не расслаблять. Она должна взращивать веру в себя, способствовать становлению духа. Истинная помощь уменьшает зависимость от помогающего, а не увеличивает её.

Слово ЗАБОТА в старославянском языке состоит из нескольких буквиц (слогов): ЗА — вместе, вместо или после кого-то; БО — Бог, Высшие силы; «Т» (буквица Твердо) означает твёрдость, решимость, опору, стержень; «А» (Азъ) — человек. То есть забота — это вместе с Богом придание другому человеку стрежня, внутренней опоры, передача твёрдости, решимости, самостоятельности.

Помогающий в некотором смысле похож на врача, у которого только одна цель — научить пациента самоисцеляться, чтобы в будущем врача вызывали как можно меньше или вообще не прибегали к его помощи. К слову сказать, в древнем Китае врач получал жалованье, когда император был здоров, и лишался его, если правитель заболевал. Помогающий похож на родителей, которые внимательно следят, как ребёнок делает первые шаги, совершая сотни падений. Они знают, что задача — научиться ходить, а также падать и вставать самостоятельно, а не ходить за ручку с родителями до старости. Интересно, что маленький ребёнок инстинктивно стремится к самостоятельности, чувствуя себя самодостаточным, и старается как можно раньше вырваться из крепких, порой удушающих, объятий родителей.

Настоящая забота требует внимательности. Она интуитивна, добра и целительна. Нужно увидеть грань, где наши советы, обучение, время или деньги уже не на пользу, когда помощь воспринимается как само собой разумеющееся и ведёт ко всё большей зависимости.

Я наблюдал руководителей, которые годами обучали своих подчинённых одному и тому же, давали одни и те же советы, наставляли по одним и тем же темам. Сотрудники годами шли с одними и теми же вопросами к начальнику. Не потому, что они сами не могли найти ответ, такова была игра. Руководитель бы обиделся, если бы с ним не посоветовались, он утратил бы чувство значимости, если бы подчинённые не пришли за помощью.

Игра Врач-Больной в компаниях может длиться месяцами, годами и даже десятилетиями. Начальник в роли врача регулярно лечит больных, а больные постоянно уточняют у него своё состояние. Правила игры устанавливает Врач, и только он может их изменить или отменить.

Итак, настоящая забота руководителя состоит в том, чтобы обеспечить наилучшие условия для становления и карьерного роста своих подчинённых, сделать их независимыми, зрелыми, самодостаточными, уверенными в себе, чтобы они не нуждались в нашей заботе.

Не все сотрудники захотят стать руководителями. Но те, которые захотят, обязательно ими станут под руководством внимательного наставника. Хорошо, когда компания сможет предоставить им возможности для внутреннего карьерного роста. Если не сможет — не страшно. В любом случае, сотрудник, ощутивший внутреннюю готовность возглавить подразделение, будет с теплотой вспоминать это место работы и своего начальника, проявившего искреннюю заботу, и открывшего в нём настоящего управленца.

А что же делать самому руководителю, у которого большинство подчинённых ощущает в себе силы и желание стать начальниками? Вдруг кто-то из них окажется более способным, более талантливым, чем он? А если компания не сможет предложить новые карьерные возможности для сотрудников, так и своё место не долго потерять? И это замечательный вопрос. Это вопрос-проверка.

Великий руководитель идёт в заботе о подчинённом до конца. Он может сам предложить замену себе, если почувствует, что это на благо сотруднику и компании. Он понимает, что мы все одно: делая добро другому, мы делаем его себе.

Я видел несколько таких примеров и никогда такой человек не покидал компанию, если только сам того не желал. Кто захочет уволить человека, который способен взращивать прекрасных руководителей? Таких людей переводили на другие участки работы, иногда специально под них придумывали новые должности, часто повышали статус и зарплату.

Говоря о конкурентных преимуществах в бизнесе, мы обычно имеем в виду превосходство в продукте, технологиях, маркетинге, исследованиях и разработках. А между тем способность растить кадры и поддерживать рост организации за счёт внутренних ресурсов является не меньшим конкурентным преимуществом, чем все вышеперечисленные.

Компания, в которой руководители способны открывать таланты, развивать подчинённых и взращивать менеджеров, чаще всего обречена на рост. Вселенная просто не сможет пройти мимо таких компетенций, не предоставив возможности по их реализации в виде расширения бизнеса.

Забота при наказании

Наказание — важный инструмент заботы. Его цель — исправить, можно сказать, исцелить сотрудника. Это единственная цель. Нет смысла в наказании, которое разрушает или демотивирует подчинённого.

Что сможет создать, сотворить униженный, обиженный, злой сотрудник? Каждая обратная связь, приводящая к таким результатам, — это разрушение компании изнутри, а заодно и нас самих. Не забываем, что каждая мысль творит, а повторяющаяся мысль униженного человека творит сильнее. Эти проклятия, как стрелы, пронзают наше энергетическое поле и корпоративную культуру компании.

Наказание — способ развития подчинённого, способ достижения взаимопонимания и нужного поведения. Само слово «наказание» несёт негативный оттенок, оно предполагает вину. Вины в действительности нет, есть опыт, обучение и развитие. Правильнее использовать вместо «наказания» термин «обратная связь».

Ошибки неизбежны. Это часть свободы, а свобода — необходимое условие для творчества. Как сказал Махатма Ганди: «Свобода ничего не стоит, если она не включает в себя свободу ошибаться».

Все совершают ошибки. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Всегда есть человеческий фактор. Иногда человек ошибается просто потому, что не может сконцентрироваться на работе, отвлекается и допускает ошибки. Можно многое простить человеку, узнав, что накануне вечером он был у врача и ему сообщили о неизлечимой болезни, или у него умер близкий человек. Он мог попасть аварию, поссориться с женой, у него могут быть проблемы с детьми или с родителями — всякое может случиться.

Хуже, если подчинённый повторяет одни и те же ошибки. Значит, предыдущая обратная связь от руководителя ни к чему не привела. Оба потратили время — взаимопонимание не достигнуто. Лучше разобраться в ситуации, чтобы ошибки не повторялись.

Серьёзные ошибки, которые не предотвращены регламентами и системой внутренних контролей, — это ошибки системы управления, а значит, за них отвечает руководитель. Сама система должна быть выстроена таким образом, чтобы не допустить возможности больших потерь. Регламенты, инструкции, правила для того и создаются, чтобы минимизировать риски. Например, система внутренних контролей должна помочь избежать заключения крупных договоров без согласования со стороны службы безопасности, экономистов и юристов; предотвращать воровство со склада из-за отсутствия или небрежной инвентаризации; избегать травм на производстве вследствие грубого нарушения техники безопасности и непроведения планово-предупредительных ремонтных работ.

Забота при наказании состоит в отсутствии злобы и агрессии со стороны руководителя. Аристотель как-то сказал: «Каждый может разозлиться. Это легко. Но разозлиться на того, на кого нужно, и настолько, насколько нужно, и по той причине, по которой нужно, и так, как нужно, — это дано не каждому».

В наказании не должно быть злобы и унижения. Должно быть сострадание, понимание и внутреннее спокойствие. Помните: мы играем роль руководителя, где в сценарии возможны эмоциональные сцены гнева и наказания. Сцена закончилась — снимите маску, не дайте ей прилипнуть к вашему лицу. Что бы ни происходило, в каждом проступке сотрудника есть часть ответственности начальника, так же как в каждом успехе есть часть успеха руководителя.

Не стоит критиковать подчинённого по мелочам и цепляться к нему. Многие наши беды случаются из-за мелочей. Мы слишком серьёзно относимся к ним. Эндрю Маршалл, консультант по вопросам семьи и брака, сказал: «Я считаю, что опасаться стоит не образования любовного треугольника или душевного кризиса, а маленьких вспышек гнева, крошечных разногласий, скрытых разочарований и постепенно развивающегося чувства отчуждения. Вот настоящие убийцы семейных уз». Я бы добавил: «И не только семейных!»

«Отчёт не в том формате», «презентация плохо визуализирована», «почему не отвечал на телефон», «почему нельзя заранее спланировать» — поток претензий льётся рекой на головы подчинённых. Лучше сказать, как надо, а потом требовать. Если есть претензии и недовольство работой, говорим об этом редко, но жёстко. Лучше один раз собраться и выяснить отношения, чем каждый день сыпать упрёками, высказывать претензии и накапливать обиды. Я не встречал сотрудников, которые бы считали своим долгом завалить каждое поручение. Они не диверсанты в тылу врага и не злостные вредители, просто у них что-то не получается, но они хотят нормального взаимодействия с начальником — без криков, ругани и придирок.

Сложнее давать обратную связь подчинённому, чьё поведение не соответствует моральным нормам. Я говорю не об очевидных случаях, за которыми следует увольнение, как, например, появление на работе в пьяном виде или драка с коллегой. Сложнее наказать за неуважительное отношение к сотрудникам, за грубое общение с коллегами, за раздражительность, за неумение контролировать свои чувства, за нежелание брать ответственность на себя, за пессимизм, за сопротивление новому, за неспособность слышать собеседника и понять его точку зрения.

У каждого своё понимание моральных норм. Для одного уважительное отношение друг к другу будет означать не осуждать даже в мыслях, для другого — не грублю, и за это скажите спасибо. Ответственность для одних — это взаимовыручка и поддержка, переживание за всё, что происходит в компании, для других — приход на работу без опозданий к 9:00 и уход ровно в 18:00.

Какое же понимание правильное? Такое, какое есть у руководителя. Не потому, что оно правильное в абсолютном смысле. А потому что он отвечает за результат и за корпоративную культуру, он является её хранителем и проводником. Он, со своими моральными качествами, со своим пониманием добра и зла, занимает этот пост и играет эту роль. Он будет наказывать и поощрять подчинённых в соответствии со своим пониманием и своей системой ценностей. Если вдруг его ценности не соответствуют корпоративной культуре, для этого есть вышестоящие руководители (вплоть до генерального директора и акционеров), чтобы исправить его поведение.

Поэтому в одних компаниях кодекс корпоративного поведения или кодекс этики работает, а в других — декларируется только на бумаге. В одних за грубость сотрудника увольняют, в других — это остаётся незамеченным.

Забота при увольнении

Увольнение — важный момент в отношениях между руководителем и подчинённым. Увольнение — это стресс для увольняемого, это удар по его самолюбию, чувству собственного достоинства, удар по его эго. Что руководитель может получить в ответ? Тоже удар, только мысленный — в виде обиды, гнева, страха, раздражения или чего-то другого. Можно сказать, что он получит небольшое проклятие в свой адрес. А если мы увольняем грубо, неожиданно и при этом унижая сотрудника, то, может, и большое.

Представьте, что нас проклинают все, кого мы уволили в своей жизни — десять, сто, тысяча человек. Каждый думает о нас и желает нам того же, что получил сам — остаться без работы, лишиться стабильности, поставить под угрозу образование и здоровье детей. С таким багажом мы долго не протянем, скорее всего, начнём курить, пить, станем более раздражительными с подчинёнными и близкими, станем хуже спать, будем искать новые наслаждения, чтобы отвлечься от работы. В общем, можем сильно деградировать. Это результат тех ударов, которые мы получаем от своих сотрудников, от тех, кто обижается, гневается на нас, испытывает страх, неуверенность, депрессию или апатию, кто обвиняет, видя в нас причину своих проблем.

Для руководителя увольнение подчинённого — это в некотором смысле поражение. Это напрасно потраченные силы и время на то, чтобы развить и обучить сотрудника. Это признание, что мы ошиблись в человеке, не разобрались в его компетенциях и характере, когда брали на работу. Это недополученная прибыль, невыполненный план или другой показатель, которого не смог достичь работник. Это ухудшение корпоративной культуры в подразделении, если причиной увольнения стали качества характера подчинённого. Однако на глобальном, метафизическом уровне каждый опыт ценен и наполнен смыслом, нет ничего бесполезного и потраченного впустую.

Увольнение является крайней мерой. Сотрудника увольняют, если не получилось его изменить: развить, обучить, перевоспитать. Когда начальник приложил все усилия к тому, чтобы изменить подчинённого, и у него не получилось, то увольнение в этой ситуации будет благом для обеих сторон. Для сотрудника — поскольку в другой компании он сможет найти более подходящего для себя руководителя, например, менее требовательного или более выдержанного. Для руководителя — это возможность найти подходящего подчинённого, скажем, более трудолюбивого или менее конфликтного.

Хороший руководитель долго идёт к решению об увольнении, до последнего пытаясь изменить подчинённого. Ключевым моментом в процессе увольнения является подготовленность к нему обеих сторон. В идеале оно должно явиться логичным, единственно возможным решением, к которому пришли обе стороны. Если для подчинённого увольнение явилось неожиданностью, то это серьёзная вина начальника.

Когда же сотрудник написал заявление, и это стало неожиданным для начальника, — это также проблема руководителя. Он должен понимать, чувствовать, как относится подчинённый к своей работе, всё ли его устраивает, не ищет ли он другое место.

Наша основная ошибка в том, что мы не готовим сотрудника к увольнению. Мы воспитываем, ругаем его и копим недовольство: «сделай то», «исправь это», «сколько можно тебе говорить», «опять с тобой те же самые проблемы» — и всё в таком духе. Наше терпение лопается, и мы объявляем ему об увольнении, которое почему-то выглядит совершенно неожиданным для работника.

Представьте себе ребёнка, который рисует фломастером на стене. Один из родителей говорит ему, что «так делать не надо», «ты делаешь плохо», «перестань сейчас же». Говорит раз, другой, третий, четвёртый. На пятый раз он вскакивает, хватает ребёнка, шлёпает его и ставит в угол. С точки зрения ребёнка, поведение родителя, мягко говоря, неадекватно и лишено логики. В чём разница между вторым замечанием и третьим, третьим замечанием и четвёртым. Разницы никакой нет: «Родитель говорит, что этого не надо делать, но я продолжаю рисовать, и вроде бы ничего не меняется. Значит, рисование фломастером не так ужасно. Почему же вдруг на пятый раз, он как с цепи сорвался? Ведь я продолжал рисовать так же, когда он делал первое, второе и последующие замечания». Ребёнок не готов к такому развитию событий, он пугается, родители кажутся ему непредсказуемыми.

То же самое и с подчинёнными. Если мы регулярно критикуем сотрудника, при этом ничего не предпринимая, у него вырабатывается иммунитет. Он привыкает к критике. Ему кажется, что не он плохо работает — просто у его начальника стиль управления «быть вечно недовольным или периодически взбадривать, напрягать». Как говорится, начальников не выбирают, поэтому приходится мириться с его манерой поведения. Чувство, что им недовольны, притупляется и переходит в привычку. Подчинённый думает: «Руководителю не нравится моя работа, но он ничего не предпринимает. Значит, не такой уж я плохой работник, или, по крайней мере, мои минусы не перевешивают плюсы».

В таких ситуациях увольнение происходит как гром среди ясного неба, человек не может понять, за что его уволили, ведь он не менял стиль работы всё это время, и, если всё устраивало тогда, почему уволили сейчас. Для него неочевидно, что недовольство руководителя возрастает и чаша терпения вот-вот переполнится.

Понятность действий руководителя, логичность и предсказуемость его поведения являются ключевыми факторами в подготовке сотрудника к увольнению. В распоряжении управленца есть много инструментов, которые можно применить, чтобы показать подчинённому неудовлетворенность его работой. Можно повысить голос (при этом внутри оставаясь спокойным), можно сделать замечание или предупреждение, можно объявить выговор, можно оштрафовать или лишить премии. Эти инструменты нужно использовать, чтобы сотрудник понимал, недоволен им руководитель или нет, а главное — увеличивается недовольство или уменьшается.

Каждый последующий разговор с подчинённым должен быть жёстче, чем предыдущий. Мало сказать, что он делает плохо, нужно сказать, что будет, если он не исправится в следующий раз. Например, в первый раз можно мягко указать на недочёты в работе и выразить надежду, что они больше не повторятся. Во второй раз нужно сказать, что недочёты не исчезли, подчеркнуть, что это второе замечание, и предупредить, что в следующий раз придётся лишить его премии. В третий раз нужно лишить его премии, выразить сожаление, что пришлось это сделать, и обязательно обратить внимание, что так долго продолжаться не может, компании не нужны работники, которых она постоянно лишает премии. В четвёртый раз можно объявить выговор и сделать предупреждение об увольнении, обозначив условный испытательный срок на исправление недочётов. В пятый раз придётся уволить сотрудника.

Перед каждым таким разговором я стараюсь тщательно готовиться: продумываю аргументы, подбираю слова, выписываю в блокнот претензии и замечания к сотруднику. Если он понимает всю логику действий руководителя — как развивались взаимоотношения, как росло его недовольство, как через механизм обратной связи и наказаний он пытался исправить подчинённого — то такой сотрудник примет увольнение, внутренне соглашаясь с ним и не обижаясь. В крайнем случае обида быстро исчезнет и не будет сопровождать человека месяцы или годы после увольнения, а руководитель избежит проклятий в свой адрес.

Мы нанимаем человека за опыт и знания, а расстаёмся за качества. За ошибки и незнание не увольняют, увольняют за повторяющиеся ошибки, нежелание обучаться, недостаток трудолюбия, ответственности и честности, за сложности в коммуникациях, за несоответствие ценностям и разрушение корпоративной культуры.

Можно ли не увольнять? Уверен, что да, хотя у меня так пока не получается. Некоторый прогресс отмечается в том, что я стал увольнять гораздо реже и в исключительных случаях, таких как воровство, неэтичное поведение по отношению к коллегам и клиентам, несоответствие ценностям компании.

Когда уровень сознания на Земле повысится, а мы и наши сотрудники станем более развитыми людьми, в увольнении не будет смысла. И мы, и подчинённые будем чётко понимать, что совместная работа не идёт нам на пользу, у нас не получается сотворчество не потому, что кто-то из нас плохой, просто мы не вполне подходим друг другу. В совместной работе мы не полностью реализуем свой потенциал, поэтому лучше разойтись.

Забота — интересное качество. Всем нужно о ком-то заботиться. Мыне можем жить без любви, и мы не можем жить без заботы о ком-то. Забота отражает границы нашего Я, нашего представления о себе. Чем больше людей, о которых мы заботимся, тем шире наше представление.

Мы начинаем эту жизнь с заботы о членах своей семьи: родителях, братьях и сестрах, дедушках и бабушках. Потом наша забота распространяется на мужа или жену, детей, друзей. Став руководителем, мы начинаем заботиться о подчинённых.

Круг заботы постоянно расширяется. Он не может не разрастаться, потому что забота — это форма любви: чем её больше, тем полнее душа. Душа стремится к Богу, ко всё большей и большей любви — это цель и процесс нашей эволюции. В этом пути нет конца. Забота — это проявление общности, утверждение единства друг с другом.

Отличительной чертой Мастера является большое количество людей, о которых он заботится, и с которыми чувствует общность. У него гораздо шире понимание границ своего Я, оно выходит за рамки семьи, деревни, города и даже нации. Великие святые чувствуют своё единство с каждым и проявляют заботу и сострадание ко всем живым существам.

Мы тоже на это способны. Примеры святых вдохновляют и воодушевляют. Роль руководителя — хорошее начало, чтобы попробовать. Пусть каждый, с кем мы соприкасаемся, почувствует, что он чего-то стоит, что он бесценный дар просто потому, что он человек. Пусть почувствует, что он создан Творцом по Его образу и подобию, что он гораздо больше того, кем сам себя считает. Вот они сто, двадцать, десять, а может быть, пять человек, которые входят в наше подразделение, для кого мы являемся прямым начальником, те, кто зависит от наших решений, и те, по отношению к кому мы можем проявить прекрасное божественное качество — заботу.

Глава 4. РАДОСТЬ (о драматических сценах, мире двойственности, открытости новому, единстве в многообразии и лидерстве)

В старославянском языке слово РАДОСТЬ состоит из двух слов — РА, что означает божественный свет, и ДОСТЬ, что значит достать, дотянуться, доставлять. Получается Радость — это прикосновение к божественному свету. Или РА в достатке. Мы радостны, когда в нас достаточно божественного света. Другое прочтение — доставлять РА. Мы радостны, когда делимся, доставляем божественный свет другим.

Великий русский святой Серафим Саровский, обращаясь к пришедшему к нему человеку, говорил: «Радость моя». По отзывам тех, кто к нему приходил, они чувствовали огромную благодать, умиротворение и тихую радость, которая исходила от старца.

Радость — это энергия самой жизни, энергия Бога. Самая высокая наша мысль — всегда та мысль, которая содержит радость. Самое возвышенное слово — то, которое несёт радость. Самая приятное дело — то, которое наполняет радостью.

Наши организующие мысли формируют нашу судьбу. Поэтому не помешает задуматься, доставляют ли они радость. Это хороший тест на проверку организующей мысли. Если мысль радостна, то она нам на пользу и не нуждается в пересмотре. Если мы не испытываем радости, то, скорее всего, мысль стоит изменить. Радость — это высочайшее проявление коренной мысли о самой жизни и процессе творения, о Вселенной и о Боге.

Недостаток радости

В наших ценностях и установках, к сожалению, мало радости. Наши религии утверждают, что жизнь — это страдание. В конце неё нас ждёт суд и подведение итогов. Лишь единицы попадут в рай, большинство отправятся в ад. В некоторых религиях запрещается петь и танцевать. Как можно танцевать, когда скоро конец света? Смех не приветствуется, ведь к жизни, полной грехов, нужно относиться серьёзно.

Наши политики, за редким исключением, тоже серьёзны. Шутки и смех перед камерами позволяют себе единицы. Все в галстуках и строгих костюмах. Посмеяться — значит принизить значимость своей работы. Как же можно шутить и радоваться, если речь идёт о серьёзных и важных вопросах?

Одна из организующих мыслей человечества: «жизнь — это тяжкий труд». Так считают многие взрослые и своим примером подавляют чистую радость маленьких детей. Радость, с которой рождается малыш, постепенно исчезает, и уже к десяти-двенадцати годам дети перенимают безрадостную манеру поведения взрослых и их отношение к жизни. Организующая мысль «жизнь безрадостна» медленно вползает в сознание ребёнка и формирует его отношение к событиям. Возникают страхи, сомнения, вина, стыд, готовность к борьбе с другими — сперва за отметки, за одобрение учителя, потом за успешную сдачу ЕГЭ, место в институте, престижную работу, за продвижение по карьерной лестнице.

Поскольку жизнь трудна, получать радость от работы — привилегия избранных. Работа нужна не для радости, а для зарабатывания денег. И чем больше денег мы хотим заработать, тем меньше радости должны быть готовы испытать. Работа, приносящая радость, не может хорошо оплачиваться. Радость и деньги не совместимы — так думают многие.

Как часто мы видим радостного руководителя? Радостного — не в смысле экзальтированного восторга от того, что ему повысили зарплату, согласовали бюджет, одобрили инвестиции или утвердили расширение штатного расписания. А радостного — в смысле любящего свою работу и испытывающего умиротворение, покой, благодарность.

Наше внимание и организующие мысли больше о том, как добиться результатов, справиться с проблемами, больше заработать, стать успешным. Наша часто встречающаяся установка — «нам многого не хватает»: не хватает времени, денег, любви; не хватает внимания, заботы, терпения; не хватает знаний, опыта, мудрости; не хватает отдыха, сна, удовольствий, острых ощущений; не хватает удачи и везения. Мы ощущаем себя неполноценными, несамодостаточными.

И чтобы это всё получить, нужно приложить немало усилий. Придётся попыхтеть, чтобы обеспечить себя всем необходимым. А уж чтобы получить всё одновременно, об этом даже не стоит и мечтать — или придётся работать, как каторжный. Жизнь — это борьба, ничего не поделаешь. Человек вынужден бороться, чтобы выжить. И из этой организующей мысли возникает ещё одна не менее разрушительная — «побеждает сильнейший». У неё много вариаций: «победитель забирает все», «победителей не судят», «кто сильнее, тот и прав», «хочешь жить — умей вертеться»…

Эта мысль буквально пронизывает всё общество. Мы любим рейтинги, любим сравнения, любим соревнования, наслаждаемся победами и стыдимся поражений. В нашем спорте нет игр, где побеждают все. Девиз современных Олимпийских игр: «Главное — не победа, а участие» — давно забыт. Спортсмен, не попавший в тройку призеров, почти неудачник.

Мы боимся показать слабость, мы хотим быть главными и часто воспринимаем других как соперников. Мы оберегаем свои активы, защищаем ресурсы, редко делимся. Это происходит не только между компаниями-конкурентами, но встречается и внутри одной компании, одного департамента и отдела. Такое может иметь место даже в рамках одной семьи, где не стихает борьба за власть и полномочия.

Поскольку борьба давно стала частью нашей жизни, мы научились получать удовольствие от борьбы. Как писал А. С. Пушкин:

Вселенная, как всегда, исполняет наши желания и воплощает в реальность наш выбор. Поэтому сражения нам гарантированы. Всегда найдутся те, с кем придётся сражаться. Всегда будут обстоятельства, которые нужно героически преодолевать; кризисы, из которых нужно выбираться; соперники или конкуренты, которых нужно потопить или, как минимум, обойти.

В самом принципе «побеждает сильнейший» заложено противоречие. Фактически это оксюморон (совмещение в одной фразе двух противоположных понятий, например, «горячий снег», «мёртвые души», «живой труп»), потому что нельзя быть сильнейшим, когда остаются слабые, нельзя быть сильным за чужой счёт. Мы можем стать сильнее только вместе со всеми, потому что едины.

Мы исказили понятие успеха. Интересно, что слово «успех» в русском языке имеет тот же корень, что и «успеть». Это логично, ведь мы решили, что время — самый ограниченный ресурс. Его всегда не хватает. Поэтому быть успешным — значит, везде успевать и успевать быстрее других. Быстрее думать, быстрее принимать решения, быстрее или дольше работать, больше зарабатывать.

В успех мы вложили концепцию превосходства. Чтобы быть уверенными, что мы действительно превосходим других, нам потребовался точный измеритель успеха. Таким измерителем стал уровень дохода. Чем выше доход, тем более успешен человек. Начальник более успешен, чем подчинённый, потому что он зарабатывает больше. Генеральный директор — по определению очень успешный человек, а список «Форбс» состоит из самых успешных людей.

В корпорациях мерилом успеха стала чистая прибыль или её производные — EBITDA, отдача на вложенный капитал, экономическая добавленная стоимость, капитализация.

Мы придумали целые отрасли, задача которых — проверить и подтвердить, что прибыль рассчитывается правильно. Аудиторы проверяют, как ведётся учёт, банки и рейтинговые агентства анализируют отчётность и дают рекомендации, что делать с акциями. Налоговые органы проверяют, правильно ли рассчитана налогооблагаемая прибыль и не занижены ли налоги.

Чтобы сравнивать прибыль компаний в разных странах были придуманы Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО). Таким образом, штат бухгалтеров существенно вырос. Одни ведут отчётность по национальным стандартам, а потом другие перекладывают её на международные. Эту отчётность по МСФО тоже проверяют аудиторы, но уже другие — те, кто на них специализируется.

Прибыли подчинена почти вся деятельность бизнеса, и уже многим очевидно, что эта цель часто противоречит задачам развития человечества, так же как высокий доход никак не связан с уровнем счастья. Например, вырубка лесов Амазонии выгодна фермерам, которые разводят крупный рогатый скот. Для местных компаний это прибыльно, для человечества в целом — опасно, поскольку большая часть кислорода на планете производится в тропических лесах Амазонии.

Закапывать мусор в землю или сбрасывать в океан — прибыльно, а для экосистемы — опасно. Использовать консерванты и стабилизаторы, чтобы удлинить срок хранения продуктов на полке, — прибыльно, а для здоровья человека — опасно. Использовать химические удобрения — прибыльно, а для земли и людей — вредно.

Чтобы обратить внимание бизнеса на ответственность перед обществом за свою деятельность, был придуман отчёт о корпоративной и социальной ответственности. В нём крупные компании ежегодно рассказывают, что они сделали полезного, как заботились об окружающей среде и какие социальные проекты реализовали. В конечном итоге этот отчёт стал очередным инструментом в погоне за прибылью. Наличие отчёта увеличивает рейтинг качества корпоративного управления, который присваивается рейтинговыми агентствами, а он, в свою очередь, влияет на величину ставки по кредитам или стоимость акций на бирже. Выше рейтинг — дешевле кредиты и выше капитализация.

Мы чувствуем, что наше определение успеха не служит нам, так как никак не связано с радостью и счастьем. Неплохо бы пересмотреть концепцию успеха и убрать из неё организующую мысль о превосходстве сильнейшего. Но мы продолжаем убеждать себя, что счастье в деньгах, что нужно ставить измеримые в деньгах цели и их достигать.

Проблема не в конкретных руководителях компаний или их владельцах. Проблема в преобладающих у большинства людей организующих мыслях: «выживает сильнейший» и «прибыль или доход — надёжное мерило успеха». Изменятся мысли — изменится мир, поменяется сознание менеджеров — и компании начнут работать по-другому.

Однажды мы придем к пониманию, что учителя, врачи и священники должны хорошо зарабатывать, потому что их работа очень важна и ценна. Мы поймём, что фермеры, производящие органическую продукцию и не использующие химические удобрения, должны быть поддержаны государством и снабжены всем необходимым. Мы увидим, что медицина, где прибыль стоит во главе угла, приводит к болезнеохранению, а не к оздоровлению, и что профилактика заболеваний гораздо выгоднее для государства, чем борьба с болезнями. Наконец, мы осознаем, что деятельность, связанная со служением другим, является высшим способом самореализации и должна оплачиваться соответственно.

Организующая мысль «выживает или побеждает сильнейший» исчезнет, как только мы поймём, что нам всего достаточно. Нехватка — это иллюзия. На этой планете достаточно ресурсов, чтобы прокормить каждого. Проблема не в ресурсах, а в их распределении. Выживание должно быть гарантировано на уровне государства каждому. Потребности в еде и крыше над головой должны быть удовлетворены полностью и бесплатно. Принципы распределения дохода неплохо бы пересмотреть. Концентрация большей части мировых активов в руках небольшой горстки людей, очевидно, не на пользу нашей планете.

Организующая мысль о нехватке порождает задачу не только устранить нехватку, но и уберечь то, что есть. Мы видим угрозы везде — со стороны конкурентов, контрагентов, партнеров, изменений в технологиях, законодательстве, налогообложении. Да что уж там, от наших подчинённых тоже исходит серьёзная угроза: они могут решить уволиться, просто не выйти на работу, заболеть в неподходящий момент. Они могут сорвать сроки, наделать ошибок или испортить отношения с важными клиентами. Наконец, они могут претендовать на наше место, неся угрозу не только компании, но и лично нам.

Буквально каждый объект управления может вызывать у нас тревогу. А может, напротив, быть источником огромной радости. Вопрос «что мы выбираем?» — это единственный вопрос со стороны Вселенной. И каждый наш ответ запускает её работу по формированию событийного ряда, подтверждающего наш выбор.

Драматические сцены

Жизнь радостна, и задумана для переживания радости. В это не просто поверить, наблюдая то, что происходит вокруг. Почему в роли руководителя время от времени происходят драматические события? Почему подчинённые нас обманывают, подводят, предают? Почему нужно контролировать всех и каждого? Почему мы разрешаем бесконечные конфликты, некоторые из которых уже переросли в личную вражду? Почему приходится защищать отдел или компанию от внешних контролирующих органов, контрагентов или соседних подразделений? Почему приходится работать по десять-двенадцать часов в сутки и брать работу на выходные? Когда общаться с семьёй, если ребёнок ещё спит, когда уходишь на работу, и уже спит, когда возвращаешься? Быть руководителем — значит находиться в перманентном стрессе? Почему нам надо проходить через всё это? Какая уж тут радость? Где тут счастье?

Например, я был свидетелем ситуации, когда руководитель отдела получил сверху приказ сократить численность персонала на 20 %. К работе отдела претензий не было, напротив, подразделение работало эффективно, как слаженная команда, в чём, несомненно, была заслуга начальника. Акционеры решили бороться с затратами, потому что перед этими потратили много денег на неудачные инвестиционные проекты. Они решили сохранить дивидендный поток за счёт сокращения численности. При этом вся экономия в зарплате сокращаемого персонала отдела едва дотягивала до вознаграждения одного топ-менеджера, которого, по мнению начальника отдела, следовало уволить в первую очередь. Чувства такого человека понятны. Его переполняли негодование, злость, обида. Где здесь справедливость? В чём смысл испытания? Какая, к чёрту, польза и тем более радость для тех, кому нечем будет завтра кормить семью?

Это действительно сложные вопросы. Некоторые ситуации настолько болезненны, что любые рассуждения, вроде: «это нам на пользу» или «Бог испытаний не по силам не посылает» могут вызвать горькую усмешку или злость. В некоторых ситуациях довольно сложно сохранять радость и уж тем более принять, что сама жизнь — это отражение радости. Попробуем разобраться.

Во-первых, давайте согласимся, что ситуации так или иначе повторяются от компании к компании от отдела к отделу. Мы напрасно считаем, что наши проблемы уникальны, что наша болезнь особенная и нигде больше не встречается. Так же как большая часть болезней тела происходит из-за неправильного питания, недостаточного сна и избыточного стресса, так и у корпоративных болезней есть общие причины. Вот некоторые из них:

— противоречия в организационной структуре, нечёткость в распределении ролей, дублирование функций;

— недостаточная (или, напротив, избыточная) регламентация бизнес-процессов;

— недостаток автоматизации;

— медленная скорость принятия решений, большое количество согласований, подрывающих любую инициативу;

— корпоративная культура, поощряющая конкуренцию и конфликты между подразделениями;

— высокая текучесть кадров, отсутствие наставничества, низкая заработная плата;

— управленцы, которые не имеют авторитета среди подчинёнными и не пользуются уважением коллег.

Очень часто мы находимся в ситуации, через которую проходили десятки, сотни, а может быть, тысячи руководителей. И среди них точно есть те, кто с честью и благодарностью прошёл через этот опыт. Даже в рамках одной отрасли или одной компании найдутся менеджеры, чьё поведение разительно отличается от поведения коллег. Они не кричат, не жалуются, не впадают в истерику. Они сохраняют спокойствие, мудрость, внимательность. В трудные времена они не снимают с себя ответственность, делают всё возможное для выхода из кризиса и продолжают заботиться о подчинённых.

Все компании проходят через похожие, повторяющиеся событийные сценарии. Эти сценарии зависят от многих факторов, в том числе от стадии развития компании (зарождение, бурный рост, зрелость или стагнация), от фундаментальных отраслевых и макроэкономических трендов, уровня корпоративной культуры, ценностей и личностных качеств первых лиц и акционеров.

Все руководители также проходят через похожие ситуации во взаимодействии с подчинёнными. У всех есть сотрудники, по отношению к которым мы испытываем раздражение, злость, безразличие, неверие. Есть и те, кто вызывает признательность, благодарность, одобрение и восхищение. Мы совместно с ними учимся ставить цели и достигать их, делегировать и распределять задачи, мотивировать и наказывать, нанимать и увольнять. Мы учимся любить и ненавидеть, создавать и выражать эмоции, быть ответственными, радостными, терпимыми и заботливыми. С каждой новой ситуацией, с каждым новым сотрудником мы приобретаем опыт, расширяем знания, становимся мудрее.

События повторяются, и есть управленцы, которые с честью выходят из трудных ситуаций. Значит, и у нас есть шанс справиться. В конечном итоге мы не можем не справиться. Вселенная предоставит нам столько попыток, сколько потребуется. Она будет терпеливо ждать, пока мы не сделаем совершенный выбор.

Кстати, подчинённые тоже повторяются. Не в том смысле, что они одинаковые люди. Они, конечно, все разные, но приходят часто с одной задачей — вылечить тот или иной наш недуг, избавить нас от устаревших установок, усовершенствовать качества характера. Они такие же посланники Вселенной, как и события, и их будет столько, сколько необходимо.

Пройдя через сотни интервью при найме, мы станем лучше разбираться в людях. Пережив сотни конфликтов, мы научимся видеть причины, сглаживать и не допускать конфликты. Разработав сотни систем мотивации, мы поймём, что нет совершенной и безупречной, потому что все подчинённые разные, а наша задача — подобрать свой мотивационный ключик к каждому сотруднику. Пройдя через увольнения десятков человек, мы станем более заботливыми и сострадательными к другим, принимая их боль, как свою.

Во-вторых, драматических событий не существует. Есть события, которые сами по себе нейтральны. Мы окрашиваем их в нужный цвет: мы выбираем оттенок «возможность» или оттенок «проблема»; мы выбираем быть жертвой обстоятельств или их творцом; мы решаем, любить ли драму или наслаждаться комедией.

Реакции людей на похожие события разнообразны. Кто-то научился спокойно относиться к предательству и воровству, а кто-то впадает в агрессию и думает о мести. Одни умеют управлять конфликтами и видят в них возможности, других конфликты сильно выбивают из колеи, они их избегают и замалчивают. Одни переживают, что их функционал нечётко прописан, для других это возможность расширить свою зону влияния. Кто-то боится потерять работу, а для кого-то это не проблема — он уверен, что всегда найдёт другое место.

Нет стрессовых ситуаций, есть стрессовые реакции. Однажды к мудрецу пришёл человек и сказал: «Умом я понимаю всё, что вы говорите. Но я всё равно переживаю страдания». Мудрец ответил: «Нет, ты не переживаешь страдания. Ты страдаешь от переживаний». Разница есть и она огромна: переживания, события, новые обстоятельства будут всегда, вопрос лишь — как переживать. Страдать или не страдать — выбор человека.

Наша цель — пережить на опыте божественные качества. Сложность в том, что это невозможно сделать в духовном мире. Там присутствует абсолютное знание, счастье и блаженство, но нет опыта. Испытать какое-либо качество на опыте можно только в пространстве, где этого качества нет. Чтобы почувствовать жару, нужен холод. Верх невозможен без низа, белое — без чёрного. Пережить мудрость можно только в пространстве глупости. Испытать заботу можно только в пространстве равнодушия. Подарить любовь можно тем, кто в ней нуждается. Почувствовать щедрость возможно там, где люди не привыкли делиться друг с другом.

Выбор возможен, когда есть из чего выбирать. Цель каждой драматической сцены — напомнить нам об этом и подтолкнуть к выбору, пережив новое, более высокое представление о себе. Наш мир — это большое меню, из которого мы можем выбрать то, что нам нравится, и отказаться от того, что не нравится. Мы буквально можем слепить, сотворить себя такими, какими захотим.

Поэтому был создан мир двойственности, то есть наш материальный мир. Это не тюрьма и не ссылка. Это величайшее создание Творца, позволяющее нам переживать абсолютные знания своей души, своё великолепие в самых разнообразных проявлениях. Роль руководителя — одна из многих ролей, преломляющих божественные качества, которые мы выбрали испытать под углом отношений с подчинёнными.

Ещё раз скажу: мир двойственности представляет собой контекстуальное поле (контекст), в котором возможен выбор. Если нет выбора, нет и переживания.

Представьте, что мы играем в футбол, и наделены уникальной способностью забивать с любой точки поля. Каждый наш удар попадает точно в ворота, ни один вратарь не может отразить мяч. Получим ли мы радость от такой способности? Очень быстро нам станет скучно. Невозможно пережить радость от успеха, если нет событий, которые можно назвать неудачами.

Важность контекстуального поля хорошо описана в Притче о белом цвете^[1]:

«Представь, что ты в белой комнате без углов, с белыми стенами, белым полом, белым потолком. Представь, что ты подвешен над полом какой-то неизвестной силой. Ты… висишь там в воздухе. Ты ни к чему не можешь прикоснуться, ничего не слышишь и видишь только белизну. Как долго, по-твоему, ты будешь «существовать» в своём опыте?

— Не очень долго. Я буду там существовать, но я ничего не буду знать о себе. Очень скоро я сойду с ума.

На самом деле именно так и случится. Ты буквально оставишь свой разум. Разум — это та часть тебя, предназначение которой — находить смысл во всей поступающей информации, а без поступающей информации твоему разуму нечего делать.

В тот момент, когда ты сходишь с ума, ты прекращаешь существовать в своём опыте. То есть перестаёшь знать что-либо конкретное о себе.

Ты большой? Маленький? Ты не знаешь, так как нет ничего вне тебя, с чем ты мог бы себя сравнить.

Ты хороший? Плохой? Ты не знаешь. Ты здесь? Ты даже этого не знаешь, так как там ничего нет.

Ты ничего не можешь знать о себе из своего собственного опыта. Ты можешь размышлять о себе сколько угодно, но ты не можешь испытать этого.

Потом происходит то, что всё меняет. На стене появляется крошечная точка. Как будто кто-то ручкой поставил крошечную чернильную точку. Никто не знает, откуда она там взялась, но это не важно, так как она спасла тебя.

Теперь есть что-то ещё, кроме тебя. Есть Ты и есть Точка На Стене. Внезапно ты снова можешь принимать решения и получать опыт. Точка находится там. Значит, ты находишься здесь. Точка меньше тебя. Ты больше неё. Ты снова начинаешь определять себя — по отношению к Точке На Стене.

Твое отношение к точке становится священным, потому что она вернула тебе ощущение себя.

Теперь в комнате появляется котёнок. Ты не знаешь, кто это делает, но ты благодарен, потому что теперь ты можешь сделать новые выводы. Котёнок кажется мягче. Но ты кажешься умнее (по крайней мере в некоторых случаях!). Он быстрее. Ты сильнее.

В комнате начинает появляться всё больше вещей, и ты начинаешь расширять определение себя. Потом тебя осеняет. Только в присутствии чего-то другого ты можешь познать себя. Это другое — то, чем ты не являешься. Таким образом, ты не можешь стать тем, чем ты являешься, в отсутствие того, чем ты не являешься».

Безрадостные, драматические события нужны, чтобы испытать радость во всём великолепии. Они оттеняют радость, делают её переживание полным. При этом страдать не обязательно. Переживать на опыте — да, но не страдать.

Замечательная новость в том, что нам не обязательно переживать все драматические моменты самим. Можно наблюдать за опытом других. Мы способны чувствовать радость и боль других людей так же как свои. Опыт другого — это и наш опыт. Можно просто наблюдать и переживать чувства других, представляя себя на их месте.

Таким образом, выбор не обязательно включает в себя страдание. Чтобы ощутить любовь, не обязательно проходить через ненависть — можно наблюдать ненависть. Чтобы испытать достаток, не обязательно быть бедным — можно наблюдать бедность. Чтобы пережить заботу, можно наблюдать безразличие и равнодушие. Чтобы ощутить радость, можно наблюдать за драмами, которые переживают другие.

Я наблюдал переживания человека, у которого личный водитель воровал бензин. Водитель возил ребёнка шефа в школу, заботился о нём, был как член семьи и при этом воровал бензин.

Я видел руководителя, который вымещал своё плохое настроение на подчинённом в присутствии других сотрудников, кидаясь ручками, угрожая наказать и уволить. Подчинённый ничего не сделал, просто оказался рядом в неподходящее время. Через пятнадцать минут этот же руководитель был тише воды, ниже травы на планёрке у генерального директора.

Я чувствовал шок сотрудника от увольнения, которое явилось полной неожиданностью, ведь за две недели до этого он получил премию. Он испытывал страх, не понимая, как ему выплачивать ипотеку с неработающей женой и двумя маленькими детьми.

Я также наблюдал реакцию человека, которого уличили в воровстве, предъявив неоспоримые доказательства. Его самоуверенность сменилась растерянностью и страхом. Я наблюдал эмоции владельцев бизнеса, у которых банки забирали активы. Я видел состояние менеджеров, которые получив невыполнимые цели от акционеров, пытались вдохновить подчинённых, параллельно рассылая резюме, чтобы найти новую работу.

Всё, что я видел, — бесценный опыт. Бесценный, потому что, наблюдая со стороны, я имел возможность не вовлекаться в событие. Такие переживания не столь болезненны и приобретаются с меньшими потерями. Просто будучи внимательным к окружающим и пропуская через себя чувства других, можно за несколько лет приобрести удивительно богатый опыт руководства людьми, а сама жизнь станет необычайно интересной и насыщенной.

Проявление радости

Самая большая радость в нашей жизни связана с моментами, когда мы делимся, — делимся любовью, заботой, знаниями, опытом, деньгами, временем. Потому что самый быстрый способ обогатить себя — это поделиться с другими. Это работает, ведь нет никаких других. То, чего желаешь для себя, дай другому, буквально дай другой части себя. Радость заботлива, а забота о других радостна.

Радость — это основополагающий принцип жизни. Она моментально преображает человека. У неё огромное количество преимуществ.

Радость превращает каждую проблему в возможность. Вселенной нет смысла посылать нам испытания, с которыми мы не можем справиться. Никто не даёт пятикласснику задачи, которые проходят в десятом классе. Нет смысла валить ученика на экзамене и вгонять в депрессию, если, конечно, он сам не захочет испытать депрессию, решив проигнорировать экзамен. Вселенная не жестока, а сострадательна. Она ждёт созидания и творения. Она замирает в ожидании ответа на вопрос: «Кем мы выбираем стать, и что собираемся пережить на опыте?»

У руководителя нет проблем, только возможности. Не достигаются показатели — это возможность изменить внутренние процессы, перераспределить задачи, скорректировать систему мотивации. Нерадивый сотрудник — возможность перевоспитать его или найти нового, более подходящего. Финансовый кризис — возможность переосмыслить стратегию. Увольнение или банкротство — возможность начать заниматься тем, что действительно интересно душе, и трудиться в соответствии с предназначением.

Ощущение радости — замечательное мерило успеха, гораздо лучшее, чем прибыль. Жизнь предназначена для счастья. У каждого есть право на него, и каждый может выбрать быть радостным. Радость можно и нужно искать во всём.

Радость — во встрече с человеком, результаты которой могут оказаться судьбоносными для нас и для него.

Радость — в приёме нового сотрудника, который может замечательным образом обогатить работу подразделения. Возможно, это будущий руководитель, или высочайший эксперт в своей области, или просто душа компании, который своим обаянием и улыбкой озарит коллектив.

Радость — в развитии подчинённых и наблюдении, как расширяется их представление о себе, как растёт опыт и профессионализм каждого. Радость — в созерцании выполнения ими своей работы — с каждым днём быстрее, эффективнее, с меньшим количеством ошибок, со всё большим удовольствием.

Радость — в горизонтальных связях, в выстраивании взаимодействия с соседними подразделениям, в обмене опытом и совместной работе над проектами. Это радость от сильной корпоративной культуры, где каждый может говорить друг с другом и задавать вопросы, не важно, в каком подразделении работает человек, и какова должность.

Радость — в организационных проектах, направленных на улучшение системы управления: в оптимизации бизнес-процессов, внедрении ИТ-системы, разработке системы мотивации, в повышении производительности труда. После таких проектов компания, наша среда обитания, становится лучше, совершеннее, эффективнее. Как это может не радовать?

Радость — во взаимодействии с большим количеством людей и вовлечении их в реализацию своей идеи. Чем больше людей, тем грандиознее идея. Как сказал Джон Максвелл: «Если вы мечтаете достичь всего, чего можно достичь в одиночку, значит, ваши мечты слишком незначительны».

Отдельная радость — это инвестиции, ведь инвестиции — это расширение, рост, развитие компании. Новые люди, новые продукты, новые рынки, новые связи всегда обогащают. Это также возможности для действующих сотрудников приобрести новый опыт: переехать в другой регион, попробовать себя в новой функции или должности.

Инвестиции — это энергия менеджмента и владельцев, которая питает бизнес. Если акционеры забирают деньги из компании на другие проекты или, ещё хуже, тратят их на удовольствия, ничего не инвестируя, то такой бизнес рано или поздно придёт в упадок. Направление чистой прибыли на инвестиции — это сигнал Вселенной, что компания подпитывается энергией, а значит, у неё есть будущее.

Радость — в каждом акте творения. Она переполняет нас, когда мы видим, как строится завод, возводится склад, открывается филиал, монтируется новое оборудование или просто заканчивается чистовая отделка офисного помещения. Работа проектировщиков, строителей, производственников, снабженцев, экономистов, маркетологов обретает форму в зданиях, производственных линиях, новых продуктах, бизнес-процессах и регламентах. Это чистое творчество, созидание, строительство. Остановитесь на минуту, заметьте его, порадуйтесь ему.

Радость — в критике со стороны клиентов и претензиях со стороны соседних подразделений, ведь каждое замечание — это возможность стать лучше, раскрыть свой потенциал как руководителя, решить новую управленческую задачу, настроить систему управления так, чтобы проблема не повторялась.

Даже в наказаниях и увольнениях можно найти радость. Именно радость, а не злорадство или облегчение после окончания тяжёлого разговора и расставания с неугодным сотрудником. Если эти действия сделаны с заботой и небезразличием к судьбе подчинённого, то пользу получит и компания, и тот, кто её покинул. У руководителя возникнет состояние спокойной радости от правильности принятого решения.

Кто-то скажет, что всё это мечты, и жизнь совсем не такая радостная, а роль руководителя — это тяжёлый труд, где радость далеко не на первом месте. Помните поговорку: «Пока не увижу, не поверю»? Так вот, её лучше забыть. Правильный вариант: «Пока не поверю, не увижу». Пока мы не поверим, что всё совершенно, а радость — это сама жизнь, мы не увидим подтверждение.

У Вселенной нет ИЛИ. Все ИЛИ в нашей голове, и их там предостаточно. Работа или Наслаждение, Творчество или Прибыль, Результат или Процесс, Цель или Средства, Богатство или Порядочность, Справедливость или Спокойствие. Наша модель мира чрезвычайно ограничена, она не может вместить безграничность творения, не может допустить возможность существования всего и одновременно.

Вселенной остаётся только подтверждать наше мнение о себе. Во что мы верим, то творим и делаем реальным в своём мире. Хотим верить в трудную жизнь — мы её получим. Выбираем верить в радостную жизнь — именно такой она и будет. Выбор за нами. Лично я выбираю не ждать радостных событий, а быть радостным, встречая каждое событие.

Радость делает руководителя открытым ко всему новому: к новым идеям, предложениям, изменениям, к новым опытам, экспериментам, к новым людям и ситуациям. Каждая неудача становится не более чем очередным шагом к успеху, который неизбежен.

Открытость новому гарантирует дружбу со Вселенной, которая постоянно меняется. Всё меняется. Если и есть что-то постоянное во Вселенной — это изменения. Открытость новому — это поддержка изменений, поддержка Вселенной, и она не замедлит ответить взаимностью. Когда мы открыты новым идеям, новой информации и новым людям, они, как стремительный поток, врываются в нашу жизнь. А понимание, что все изменения священны и служат нашему благу, приближает нас к мастерству.

Радость учит ценить различия и многообразие. Акио Морита, основатель Sony Corporation, как-то сказал своему подчинённому, который не хотел высказывать свою точку зрения, потому что она не совпадала с мнением Акио: «Если бы у вас и у меня были бы совершенно одинаковые мнения по всем вопросам, зачем было бы держать нас обоих в этой компании и платить нам зарплату. В таком случае либо вам, либо мне пришлось бы уйти в отставку. Именно потому, что у вас и у меня разные мнения, наша компания меньше рискует сделать ошибку».

Мы все разные. Нет двух одинаковых людей: у каждого свой характер, привычки, желания, навыки и знания. В природе тоже нет повторений: нет двух одинаковых деревьев, двух идентичных животных, двух одинаковых камней, двух одинаковых снежинок. Мы живём в условиях невероятного многообразия, и всё оно создано для нашего развития. Мы можем развиваться только в соприкосновении с новым, с тем, что отлично от нас, и что позволит развить новые качества, приобрести новые знания и опыт.

Различия обогащают, они помогают нам измениться. Каждый день мы сталкиваемся с новыми людьми, задачами, проблемами. С их помощью мы растём и развиваемся. Без них процесс развития стал бы невозможным.

Подчинённые должны почувствовать, что могут быть отличными от других, что руководитель видит их самобытность, понимает сильные и слабые стороны. Каждый чувствует себя частью целого и при этом полностью раскрывается как личность.

Задача руководителя — подобрать свой ключ управления к каждому сотруднику и к каждому подразделению, сохранив при этом общие принципы, ценности и цели. Нужно достичь единства в многообразии, достичь общности всех, сохранив уникальность и индивидуальность каждого. В этом залог успеха руководства людьми, и не важно, сколько человек в подчинении — один или одна тысяча.

Умение радоваться жизни — необходимое качество руководителя, потому что за ним идут люди. Не сильно приятно идти за угрюмым и мрачным начальником. Мало кого вдохновит менеджер, который находится в постоянной тревоге и всё новое воспринимает скептически, даже если он великолепный эксперт в своей области.

Без радости, оптимизма, позитивного восприятия невозможно руководить людьми. Невозможно их вдохновлять, давать обратную связь, прививать командный дух, ставить амбициозные цели и достигать их. Работа для подчинённых будет в радость, если руководитель умеет радоваться, если он излучает радость сам и заряжает ею других. Как сказал Р. Тагор, «мы познаём человека не потому, что он знает, а по тому, чему он радуется».

Проводя собеседования на позицию руководителя, я стараюсь понять, насколько оптимистичным является кандидат, насколько активна его жизненная позиция. Понять это, в общем-то, не сложно: если есть критика и обвинения других, радости мало. Если кандидат хмурится, рассказывая о своей работе, если уголки рта опущены, если в его речи много «но», «однако», «или», то с радостью, скорее всего, есть сложности.

Одного кандидата я отклонил, потому что за полчаса беседы он раз двадцать произнёс слова «к сожалению», хотя рассказывал всё по делу и опыт был подходящий. Руководителю не стоит сожалеть о прошлом, лучше с оптимизмом смотреть в будущее. Он творец будущего. Как же можно смотреть на своё предстоящее творение уныло?

Вина и стыд — не самые лучшие спутники человека. Ошибок нет, есть уроки. Честно говоря, и уроков нет — есть только опыт, переживание нашего представления о себе. Мы здесь не для того, чтобы что-то выучить, и тем более не для того, чтобы всю жизнь корить себя. Мы здесь для того, чтобы вспомнить, кто мы есть, и пережить своё воспоминание на опыте. Мы вспоминаем постепенно, последовательно переживая события, в том числе неблаговидные, о которых мы можем сожалеть. Но они тоже часть Пути, часть контекста, в котором возможен выбор. Не забывайте: если бы мы забивали голы всё время, играть было бы неинтересно.

Чувство стыда, порицание себя, желание искупить и загладить вину — всё это сильно сковывает и затрудняет движение вперёд. Во-первых, мы тратим энергию нашего внимания на прошлое, а не настоящее и будущее. Во-вторых, чувство вины и стыда рождает опасную организующую мысль «меня надо наказать» или «я достоин наказания». Если есть вина, должно быть наказание. Вселенной ничего не остаётся делать, кроме как найти того, кто накажет. Ей придётся найти нам «мучителя», претворив в жизнь нашу модель мира.

Чаще всего «мучителями» оказываются люди из нашего непосредственного окружения — члены семьи, партнеры, коллеги по работе, подчинённые или вышестоящий руководитель. Вселенной так быстрее и проще. Совсем незнакомому человеку, с которым мы эмоционально не связаны, сложно нам навредить. Поэтому нас «наказывают» близкие, или начальник, или коллеги. А точнее не наказывают, а помогают воплотить наше представление о себе как о виновном и постыдном создании.

Не нужно игнорировать и тем более подавлять чувства вины и стыда. Умение видеть и признавать ошибки, которые доставили боль другим людям и себе — необходимое качество каждого человека, особенно руководителя. Нужно уметь раскаиваться и просить прощение, но не зацикливаться на этом, не вымаливать его и не поедать себя. Просим прощение у того, кого обидели, просим искренне, просим один раз, после чего двигаемся дальше. Простить или не простить — уже ответственность другого, пусть он принимает решение.

Радость делает нас терпимее к собственным ошибкам, к чувству вины и стыда. Мы просто не сможем и не захотим долго их испытывать, ведь впереди нас ждёт будущее, наше творение, и оно прекрасно!

Не нужно путать радость с восторгом, особенно экзальтированным. Нет ничего хуже для подчинённого, чем колебания настроения руководителя. Восторг сменится раздражением или унынием. Чем сильнее восторг, тем сильнее будет раздражение и печаль. Частые смены настроения делают поведение начальника непредсказуемым в глазах сотрудников. Они не знают, что от него ожидать. В каком настроении он пришёл сегодня? Стоит ли идти к нему с просьбой, делиться плохой новостью или просить что-то согласовать? Может, лучше подождать до завтра, когда настроение улучшится? Или подойти после обеда, когда он поест, будет сытым и довольным?

Радость спокойна и внимательна. Она ответственна и справедлива, честна и терпелива. Она идёт изнутри и представляет собой одну из многочисленных форм любви.

Мастер радостен всегда. Его радость невозможно поколебать никакими внешними потрясениями. Мастер испытывает радость в любых ситуациях при любых конфликтах и проблемах. Он ищет и находит совершенство во всём. Мы тоже так можем. Главное — сделать первый шаг и начать искать. Ищите совершенство, ищите неустанно, настойчиво, каждый миг, и рано или поздно оно проявится.

Радость рождает благодарность Вселенной и Богу. Когда внутри радостно, хочется благодарить. Благодарность возникает автоматически. Не сдерживайте себя. Думаю, для Бога молитва благодарности — самая сильная и самая желанная молитва. Нам же приятно, когда наши дети приходят к нам и благодарят за помощь, наставление или совет. Это лучше, чем слушать их просьбы (мольбы) и жалобы на свою судьбу.

Радость — лучшее проявление лидерства. Она питает людей, притягивает их как магнит. Радость, как и смех, заразительна. Оптимизм и вера в лучшее обязательно передадутся подчинённому. Часто единственное, что требуетсяруководителю — это вдохновить сотрудника, буквально вдохнуть жизнь, поделившись своей радостью, своим божественным светом.

У меня был такой руководитель. Выходя из его кабинета, я чувствовал прилив сил. Он заряжал меня верой в успех, развеивал мои сомнения. Я редко получал конкретную информацию, да, собственно, и шёл не за этим. Я получал большее — радость, решимость действовать и веру, что всё будет хорошо.

Вдохновение других — это процесс, иногда требующий усилий. У всех бывают перепады настроения. Руководитель — это не вечно улыбающийся и позитивный робот, скрывающий свои истинные чувства. Ничего страшного, если радость периодически уступает место печали, — это нормально.

Так же как контроль своих мыслей и чувств иногда требует усилий, так и выбор состояния бытия (в данном случае — быть радостным) может потребовать некоторой практики. Каждый раз, выбирая состояние радости, мы приближаемся к мастерству. И в один прекрасный день мы будем испытывать только то, что выбираем испытывать. Мы станем радостными и научимся видеть во всём совершенство.

Глава 5. ЧЕСТНОСТЬ (о совести, правде, справедливости, прощении, управляемости и дисциплине)

Должен ли руководитель быть честным? Не обязательно. Как необязательно быть ответственным, заботливым, радостным, настойчивым, мудрым. Никто никому ничего не должен. Руководитель может быть честным и может выбирать это переживание снова и снова, всё полнее и полнее, но не потому что хочет выглядеть лучше в глазах своих подчинённых или вышестоящего начальства; и не потому что боится быть наказанным за неправильное поведение, а потому что таков высший выбор его души. Всё, что мы делаем, мы делаем для себя.

Выбор быть честным зависит от того, идёт ли это нам на пользу. Ощущаем ли мы себя лучше, когда перестаём обманывать, манипулировать, хитрить? Появляется ли чувство полноты, умиротворения, счастья, покоя? Возникает ли чувство любви, радости и благодарности? Ликует ли наша душа? Это единственный критерий всех изменений и всех выборов.

И именно так нужно подходить к размышлению о каждом качестве, изложенном в этой книге. Кроме логических аргументов, предназначенных для разума, старайтесь чаще обращать внимание на ощущения, которые вы испытываете, читая текст. Ведь чувства — это язык души, а единственно ценный результат после прочтения — выбрать новое состояние бытия, изменить свои организующие мысли.

Как я уже сказал, быть честным — это возможность, а не обязанность, это решение души пережить на опыте общность с другими людьми. И если мы все одно, как можно обманывать других, обманывать другую часть нас самих?

Совесть и правда другого

Внутренняя честность возникает, когда между мыслью, словом и делом нет расхождений. Мы говорим то, что думаем, и делаем то, что говорим.

Иногда под честностью понимается соответствие слова и дела. Это не полное определение честности. Слово, которое расходится с мыслью, — та же ложь, что и действие, не соответствующее слову. Когда мы говорим одно, а думаем другое, мы обманываем себя, а это иногда ещё хуже, чем обманывать других. Как сказал Уильям Шекспир:

Всё начинается с мысли. Мастер не допускает мыслей, которые разрушительны по отношению к себе и другим. Он выбирает мысль, которая созидает и благотворно действует на него и окружающих. Он стремится выразить мысль в слове, а слово воплотить в действие. Поток творения от мысли к действию течёт свободно и гармонично, не прерываясь, не искажаясь, в точном соответствии с задумкой Мастера. Не встречая преград, поток творения становится стремительным, поэтому результаты работы Мастера всегда гарантированы. В некоторых случаях они молниеносны. Так происходят исцеления, меняются организующие мысли, преображаются судьбы тех, с кем соприкасается Мастер. Мастер не теряет время и не сливает энергию; он не понимает, для чего обращать внимание на мысль, если не собираться выразить её в слове, и зачем произносить слова, если не планировать воплотить их в действие.

Честность — удивительное качество. Она встроена в человеческое тело. Когда мы обманываем, наше тело начинает реагировать: поднимается давление, учащается пульс. Мы краснеем, бледнеем, дрожим, начинает болеть живот или ломит суставы. Человеческое тело не выносит лжи, и только годы практик могут приучить человека не обращать внимание на его сигналы.

Полиграф или детектор лжи строится на этом принципе. Специалист-полиграфолог через датчики, подключённые к телу, анализирует сигналы организма на задаваемые вопросы и определяет, обманывает человек или нет. Процент ошибок минимален — тело не обмануть, только если мы не обладаем способностью произвольно управлять своим давлением, пульсом, замедлять работу сердца и дыхания.

Наши жесты, мимика, глаза, положение тела также выдают отношение к тому, что мы говорим, думаем и делаем. Просто слушая и наблюдая за своим телом, можно сказать, на пользу нам то, что происходит, или нет: полезна ли еда, комфортна ли одежда, благоприятно ли общение с собеседником. К сожалению, мы редко пользуемся этим удивительным инструментом. Чаще красивые истории и оправдания ума заглушают сигналы, идущие от тела, и со временем оно утрачивает чувствительность, а мы привыкаем хитрить и говорить неправду.

В каждого человека встроен мощный внутренний датчик, который реагирует на каждую ложь, на каждый, даже самый незначительный, неблаговидный поступок. Он никогда не отключается, иногда работая даже во сне, заставляя просыпаться посреди ночи. Этот датчик — совесть.

Слово СОВЕСТЬ означает «с вестью» или «со знаниями, с посланием, с божественной информацией». Жить «по совести», значит, жить с божественными знаниями, жить в гармонии с законами Вселенной. Это и значит быть честным. Когда мы поступаем нечестно — обманываем, манипулируем, не выполняем обещания, нарушаем договоренности — совесть просыпается, подсказывая, что наше поведение нам не на пользу.

Большинство людей слышит голос совести на уровне действий: поступили плохо — стало стыдно. Меньшее количество замечает голос совести на уровне слов: сказали — пожалели о вырвавшемся слове. И совсем немногие различают шёпот совести на уровне мыслей. Да, её можно услышать даже тогда, когда мысли нам не на пользу, например, когда мы кого-то осуждаем, злимся, обижаемся. У нас всегда будет внутренняя подсказка, чтобы пересмотреть мысль, отпустить одну и выбрать другую.

Когда совесть включается на уровне мысли, когда честность настолько развита, что позволяет отсеивать и передумывать мысли, мы становимся очень близки к уровню мастерства. Мастер не останавливается на разрушительных мыслях, а совесть помогает ему различить мысль, которая неполезна, даже если она красиво упакована под благие намерения.

Голос совести не всегда звучит чисто. Ему приходится пробиваться через наши ценности, установки, принципы, наши организующие мысли. Ему приходится вести борьбу с нашим умом, который научился быть довольно искусным в подавлении голоса совести, особенно в тех случаях, когда приходится выбирать между честностью, с одной стороны, и выгодой, комфортом, удовольствием, с другой.

И всё-таки лучше к нему прислушаться. Как сказал Клайв Льюис: «Бог говорит с человеком шёпотом Любви, если он не слышит — то голосом Совести. Если человек не слышит голоса совести, то Бог обращается через рупор Страданий». Чем чаще прислушиваемся к совести, тем чётче слышим. Так же как мышцы нуждаются в тренировке, так и голос совести будет звучать всё громче с каждым обращением.

Развитая совесть творит удивительные вещи. Она не только подсказывает, как поступить и что сказать, но и препятствует проникновению в сознание неполезных мыслей. Она буквально отметает их ещё до того, как в их обработку включится ум. Это происходит за наносекунды, прежде чем мы их осознали. Мы едва чувствуем, как будто что-то коснулось сознания, что-то пришло и ушло, как промелькнувшая тень, но мы не хотим удерживать её и разбираться в этом. Как будто-то какая-то мысль ударилась о защитный купол, сформированного совестью, чтобы сберечь наш разум, и отскочила от него. Со временем к нам начнут притягиваться только те мысли, которые смогут пройти пограничный контроль совести. Наш мысленный поток упорядочится, повысится внимательность, возрастёт способность к концентрации, чаще будет возникать состояние спокойствия и тишины.

В управлении людьми мы нередко сталкиваемся с ситуациями, где у каждого своя правда. Мы все ищем истину, и у каждого своё представление о ней. Это нормально. По-другому и быть не может. Мы все познаём мир и открываем себя заново. Каждая наша мысль, слово и действие определяют, кто мы в этом мире. Правда каждого человека — это его индивидуализация, ориентир в мире относительности, это способ самоидентификации, самоопределения.

Правда разных людей не может быть одинаковой, она отличается. В этом нет проблемы, проблемы начинаются, когда мы считаем нашу правду единственно верной. Мы уверены, что она более достоверна, надёжна, базируется на авторитетных источниках, проверена жизнью и тому подобное. Ещё больше проблем возникает, когда мы начинаем агитировать другого за свою правду или начинаем сражаться с правдой другого.

Насколько развита честность руководителя, можно судить по тому, как он относится к правде другого. Его задача — увидеть правду каждого подчинённого и интегрировать правду всех в истину более высокого порядка. Различия во мнениях обогащают, они дают возможность проверить своё понимание, скорректировать, усилить или пересмотреть его.

Честность делает нас открытыми для любой точки зрения, потому что правда другого расширяет нашу правду. Мы становимся на шаг ближе к истине. Так же как любой неудачный опыт приближает учёного к успеху, так и любая другая правда, отличная от нашей, приближает к истине.

Каждый подчинённый, каждая ситуация, каждое мнение обогащает нас. На уровне мастерства приходит понимание, что индивидуальные правды не противоречат друг другу, а являются совершенным инструментом для нашего роста. По сути, встреча с другой точкой зрения — это единственный способ проверить своё понимание мира и, в случае необходимости, пересмотреть, усовершенствовать его. А как ещё мы можем это сделать?

Когда мы честны с собой, мы перестаём зацикливаться на своём мнении, нам легче изменить точку зрения, признать неправоту. Вместо того, чтобы тратить энергию на защиту своей позиции, лучше объединить все точки зрения в понимание более высокого порядка.

В этом состоит искусство управления обсуждениями. Мы сможем уладить спор, разрешить конфликт и в конечном итоге объединить людей, если мнение другого для нас будет не менее важным, чем наше. Точка зрения каждого подчинённого становится бесценным пазлом во всеобщей картине истины. Картина обязательно сложится, у неё нет шансов не сложиться, ведь во Вселенной нет противоречий, ей неведомо слово ИЛИ.

Пересматривайте свою правду, не считайте её незыблемой. Мы столько сил тратим на её защиту, что задача отстоять становится важнее того, что мы отстаиваем. Пусть всегда остаётся место для сомнения в собственной правоте и желания усовершенствовать правду.

Представление о себе, наши принципы, установки, моральные ценности не могут не меняться. Иначе остановится эволюция, душа прекратит получать опыт, а это просто невозможно. Наша правда обречена на изменения. Вопрос только в том, когда мы примем эту трансформацию и согласимся, что наши ценности, правила и установки устарели настолько, что уже не служат нам. Лучше сделать это раньше, пока шёпот любви не превратился в рупор страданий.

Замечательно, когда у руководителя нет предвзятого отношения ни к ситуации, ни к подчинённым. Когда нет своей правды, он готов к любой правде, где бы и как бы она не проявилась. Когда мы честны и слышим совесть, своя правда исчезает, растворяется. Каждое мнение становится интересным, в каждой позиции видится зерно истины. Отсутствие своей правды позволяет выходить за пределы убеждений, быть открытым любому источнику информации и ценить точку зрения собеседника не меньше, чем свою. Возникает способность разговаривать и управлять обсуждениями без стремления отстоять своё мнение и подавить оппонента. Появляется умение интегрировать точку зрения собеседника в свою, проводить диалог так, чтобы у всех было удовлетворение процессом и принятие результата.

Способность услышать другое мнение позволяет руководителю управлять масштабными обсуждениями с количеством участников в несколько десятков и сотен человек. Часто такие обсуждения превращаются в балаган или в выступление одного оратора. Сохранить конструктивность обсуждения и вовлечённость каждого участника — один из редких навыков менеджера.

Чтобы развить его, нужна правдивость, искренность и непривязанность к своему мнению. Обучение публичным выступлениям, ораторскому мастерству, искусству презентаций — полезные вещи, но без правдивости они обучат, скорее, манипулированию аудиторией, чем сотрудничеству и сотворчеству с ней. Аудитория многое простит выступающему, если почувствует его искренность и честность.

Генри Форд говорил: «Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения». Действительно, способность слушать и слышать свих подчинённых является необходимым качеством любого руководителя. В конце концов, для чего нам была дана роль руководителя, если у нас нет намерения слушать и слышать сотрудников?

Последствия честности

Честность даёт много преимуществ. Прежде всего, она рождает бесстрашие. А чего бояться, если мы не цепляемся за свою позицию, сформированную умом? О чём беспокоиться, если наша совесть, наш внутренний консультант, безошибочно подскажет, как правильно поступить? Божественные знания всегда с нами. Любые новые аргументы, неудобные вопросы, агрессивная позиция собеседника будут восприниматься спокойно и с благодарностью, ведь они расширяют границы нашего понимания.

Бесстрашие даёт огромную внутреннюю силу. Эта сила спокойна и величественна. Человек становится самодостаточным, он не зависит от мнения других, будь то коллеги, подчинённые или вышестоящее начальство. Он всегда на связи с Богом, его совесть — самый строгий судья и самый мудрый учитель. Его сила чувствуется другими, честность никого не оставит равнодушным. Каждый хочет установить контакт со своей совестью, чтобы научиться жить в гармонии с собой и Вселенной. Когда в компании появляется такой человек, признание и авторитет ему обеспечены, люди интуитивно потянутся к нему.

Мне встречались такие сотрудники. Они могут отстаивать свою точку зрения перед кем угодно, одинаково излагая своё мнение рабочему в цехе и президенту корпорации. Они не кичатся своим положением, разговаривая с теми, кто ниже по статусу, и не заискивают перед теми, кто выше. Их влияние в компании огромно. Их любят и ценят даже самые взбалмошные руководители, а коллеги часто обращаются к ним за советом и помощью. Кстати, сами они не считают своих руководителей взбалмошными, потому что в правде такого начальника тоже содержатся крупицы истины.

Они не боятся быть честными, не боятся говорить правду и поступать в соответствии с правдой. Но их правда не судит других и не досаждает им. Они не из тех, кто рубит «правду-матку» и говорит, что думает. Их правда питается добротой и ответственностью за мысли, слова и поступки, они обладают внутренней убеждённостью в том, что справедливо, а что нет. Это чувствуют окружающие и питают к ним уважение, даже будучи несогласными с их точкой зрения.

Честность добра и ответственна. «Что на уме, то и на языке» или «правда глаза колет» — это не про честность. Если мысль, слово или действие разрушает других, честность становится самодурством, скрывающимся под маской принципиальности. Человек, рубящий «правду-матку» направо и налево, возможно, и честен в своих глазах, но, вероятно, испытывает серьёзные проблемы с коммуникациями.

Для многих сказать правду — это выпустить пар, поделиться своим плохим настроением, сорвать на ком-то злость. Один человек остроумно заметил: «Если у вас плохое настроение, нужно сказать кому-нибудь какую-то правду». Высказались — стало легче, настроение улучшилось.

Доброта — необходимое условие, чтобы правда созидала, а не разрушала. Правда — не обличает, не критикует, не стремится наказать. Нет смысла в честности, если она не исцеляет. Честность внимательна и заботлива, терпелива и сострадательна. Как сказал Иосиф Бродский: «Истинная правота — доброта». Честность означает, что мы смотрим на ситуацию глазами Бога, спокойно, беспристрастно, ничему не отдавая предпочтения, но заинтересовано и, конечно, с любовью.

Негативность и критика не являются признаками окончательной истины. Утверждение собственной правды возможно и более целесообразно без обвинения других. Чтобы убедить других в своей точке зрения, не обязательно их критиковать и указывать на недостатки. Лучше спокойно и доброжелательно излагать свои аргументы, а также стараться найти общую позицию, объединяющую все точки зрения.

Честному человеку можно доверять. Ему хочется доверять. Для многих собственников этот критерий при выборе топ-менеджера важнее, чем профессионализм и опыт. Я знаю много случаев, когда руководитель, не обладая выдающимися способностями и знаниями, возглавлял подразделение, потому что был честен, и ему полностью доверяли.

Честный руководитель склонен больше доверять своим сотрудникам. Делегирование — лакмусовая бумажка зрелости начальника. Только научившись делегировать, мы сможем развиваться личностно и профессионально. Мы сможем двигаться вверх по карьерной лестнице и справляться с руководством всё большим количеством подчинённых. Подозревая и не доверяя сотрудникам, делегировать не получится: всё придётся делать самому.

Психологи уже давно отметили, что нам нравятся те люди, качества которых похожи на наши, так же как нас раздражает в других то, что несовершенно в нас самих. Правдивый руководитель видит вокруг себя таких же правдивых подчинённых. Как сказал древнегреческий философ Цицерон: «Чем честнее человек, тем меньше он подозревает других в бесчестности».

Честность привержена фактам, всем фактам, без исключения. Ложь в сокрытии или искажении неудобных фактов — та же ложь. В жизни руководителя довольно много ситуаций, где нужно не поддаваться эмоциям, а исследовать факты. Честность позволяет удержаться от того, чтобы занять ту или иную сторону в споре, пока не будут исследованы факты, пока не будет собрана вся необходимая информация для вынесения заключения.

Это качество особенно важно при наказании и увольнении подчинённых, где нужно показать логическую связь проступка и наказания, чтобы у сотрудника не возникло чувство обиды и ощущение несправедливости.

Собирать факты не всегда приятно. Это может занять время, потребовать напряжения ума для обработки данных и анализ. Но это лучше, чем принять эмоциональное решение. Когда эмоции бушуют, совесть безмолвствует. Время даст возможность успокоиться и принять взвешенное решение с учётом проведённого анализа.

Способность не поддаваться эмоциям и воспринимать входящую информацию спокойно имеет ещё одно важное следствие: ЧТО говорят становится важнее, чем КТО и КАК.

Обычно мы общаемся с нашими подчинёнными не так как с коллегами, а с коллегами — не так как с вышестоящим начальством. С подчинёнными мы более расслаблены, иногда надменны, безразличны, раздражительны. С коллегами — более дружелюбны, остроумны, раскованы. С начальством — более собраны, внимательны, предупредительны. Содержание и форма передаваемой информации может сильно отличаться в зависимости от того, КТО перед нами: у нас будут разные слова, выражения, интонация, мимика и жесты.

Ещё большее значение имеет то, КАК общаются с нами. В большинстве случаев мы обижаемся или гневаемся не из-за содержания переданного послания, а из-за формы. Многие проблемы в организации, да и не только в ней, связаны с чересчур внимательным отношением к тому, кто и как с нами разговаривает. Мы бережно охраняем наше чувство собственного достоинства и защищаем его при любых нападках. Мы нетерпимы к критике и претензиям со стороны коллег. Мы не выносим повышения голоса, надменного взгляда, обидной шутки или язвительного замечания.

Отсутствие своей правды, непредвзятое отношение к ситуации наделяет руководителя важной способностью общаться со всеми одинаково и не зависеть от статуса, должности и положения собеседника. Это способность не обращать внимание на форму и целиком сосредоточиться на содержании. Не важно, КТО и КАК говорит, важно — ЧТО говорит. При этом свою правду лучше доносить с оглядкой на восприятие подчинённого, для которого КТО и КАК может быть важным.

Справедливость

Честность вместе с властью и полномочиями рождает справедливость. У слов «справедливость», «правда», «оправдание», «праведный», «правильный», «исправный» одна основа — «прав». У наших предков, древних славян, слово «Правь» означало Божественный мир, в отличие от слова «Явь», которое представляло собой мирскую жизнь. Отсюда такие слова, как «наяву», «появиться», «явление» и другие. СПРАВЕДЛИВОСТЬ — близкий синоним к слову СОВЕСТЬ — означает быть «с Правью», то есть жить по божественным законам.

Справедливый руководитель — одна из наивысших похвал со стороны подчинённых. Это честность, проявленная в поступках. Конфуций сказал: «Оценивая мирские дела, благородный муж ничего не отвергает и не одобряет, а всё меряет справедливостью». Неплохо бы так поступать нам всем — ничего не отвергать и не одобрять, а оценивать происходящее, исходя из справедливости. Именно так и произойдёт, когда мы будем честны перед собой и будем на связи с Божественным внутри нас.

Справедливость означает равное и ровное отношение к подчинённым без бурной радости и неуправляемого гнева; без сюсюканий, заигрываний и молчаливой обиды; без любимчиков и изгоев. Это одинаковое отношение ко всем. Это использование единых принципов в оценке, мотивации и наказании сотрудников.

Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» сказал: «Ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому, кто испытывает наше терпение и портит нам настроение. То, как вы относитесь к одному, говорит о том, как вы относитесь к остальным девяноста девяти, поскольку в конечном счёте каждый из них — единственный».

Часто справедливость видится как реакция на несправедливость. Мы вспоминаем про справедливость, когда возмущены бесчестностью, и отправляемся на борьбу с её источником. Нам нужно победить его, призвать к ответу, наказать, не допустить повторения. Конечно, мы так поступаем не ради себя, ни в коем случае. Мы делаем это «во имя справедливости». Она становится наказанием за несправедливость, а каждое наказание — одой во имя её.

«Ради справедливости», вероятно, второй по распространенности аргумент в конфликтах между людьми на Земле. Первый — «во имя Бога». Второй — «во имя справедливости». Фактически, это один и тот же аргумент, одна и та же организующая мысль человечества. Наш Бог строг и справедлив, он судит и наказывает, поэтому мы делаем то же самое друг с другом.

Но Бог не судит и не наказывает, Бог любит. Если уж и делать что-то во имя Бога, то лучше любить, чем наказывать и восстанавливать справедливость. Когда мы изменим наше представление о Боге, мы поменяем наше представление о себе и других, и мир изменится, костры инквизиции наконец погаснут.

Ещё раз скажу: не страшно, что у каждого своя правда, и все мы по-разному понимаем высшую истину. Плохо, когда мы отстаиваем свою правду любой ценой и обижаемся, если кто-то с нами не согласен. Когда мы реагируем на несправедливость, мы боремся с правдой другого человека, порождая ещё больший конфликт, провоцируя другую сторону выдвигать всё новые аргументы в защиту своей «справедливости».

Вместо искоренения несправедливости лучше с самого начала поступать по справедливости. Торжество справедливости — это само действие, а не наказание другого за его действие; это решение, выбор, а не реакция.

Важно понять, что никто не совершает ничего дурного, исходя из своей модели мира. Нет людей, которые бы осознанно творили зло. Они творят добро так, как его понимают. Например, маркетолог, безрезультатно потративший миллионы на продвижение компании, не считает себя виновным. Он уверен, что если бы не было этих затрат, выручка бы упала. Он работал из благих побуждений на развитие бренда.

Сотрудник налоговой инспекции, выписывающий требование, которое убьёт компанию, выполняет план и служит государству. Закупщик, берущий откаты, соизмеряет их с экономией, которую он приносит предприятию. В его глазах это всего лишь справедливое вознаграждение за эффективную работу.

Чиновник, осуществляющий контрольно-проверяющие функции, не может сказать, что у компании всё нормально. Его вознаграждение зависит от количества найденных нарушений. Если их нет, тогда ему нечем доказать свою полезность обществу. В его модели мира чтобы быть хорошим, нужно уметь находить плохое в других.

Даже самые закоренелые преступники оправдывают свои поступки. Убийства, грабежи, изнасилования совершаются потому, что в модели мира преступников, чаще всего несправедливого, они имеют право поступать таким образом. Настоящее раскаяние — довольно редкое явление. Недаром говорят, что раскаявшийся грешник сразу попадает в рай.

Когда мы знаем, что никто не делает ничего дурного, исходя из своей модели мира, прощение заменяется пониманием. За что прощать, если такова его правда, и почему она обязательно должна совпадать с нашей? В прощении нет нужды, не нужно никого прощать, некого прощать.

Это не значит, что ко всем людям нужно относиться одинаково и не давать оценки событиям. Это не значит, что не нужно реагировать на несправедливость, потакать агрессорам и не замечать обмана. Мы определяем, что для нас хорошо, что плохо, что в нашей модели мира добро, а что зло, что мы ценим в себе и других, а чего хотели бы избежать. Находясь в мире двойственности, нам придётся определить для себя ориентиры, сформировать наши ценности, наше представление о себе и с этими мерками взаимодействовать с миром и людьми.

В мире Бога всё совершенно, и нет ничего случайного, мироздание буквально соткано из нитей справедливости.

Управляемость и дисциплина

Что же всех прощать, никого не наказывать? Внутренне — да, всех прощать, ни на кого не обижаться, никому не мстить; понимать — у каждого своя правда. А внешне действовать сообразно обстоятельствам и осознанности окружения.

Руководитель стоит у руля подразделения, и оно должно быть управляемым, так же как вождение автомобиля: повернул руль вправо — машина должна повернуть направо, нажал на газ — должна ускориться, на тормоз — замедлиться. Если этого не происходит, то в такой автомобиль лучше не садиться.

Управляемость подразделения означает простые вещи: указания начальника исполняются, регламенты работают, дисциплина не нарушается, все сотрудники слаженно трудятся, как единый организм. Механизм управления должен быть исправным по умолчанию. Разница между подразделениями с высоким уровнем развития и низким только в том, ЧТО является мотиватором для сотрудников.

При низком уровне указания начальника исполняются из-за страха схлопотать выговор или лишиться премии. Дисциплину нарушать нельзя по той же причине, а количество регламентов довольно велико, чтобы учесть и исключить все ситуации нежелательного поведения подчинённых. В основе управляемости преимущественно страх и принуждение. Но это лучше, чем то же самое и отсутствие управляемости, что, к сожалению, зачастую встречается.

В подразделениях с высокой осознанностью управляемость есть следствие желания сотрудников вместе трудиться на благо общего дела. Нет принуждения и страха быть наказанными, всё происходит естественно и радостно. Людям работа доставляет удовольствие, они внимательны к коллегам и не могут их подвести. Регламентов мало, потому что в них нет нужды. Нежелательное поведение исключается самими людьми. Наказаний нет. Есть обратная связь, цель которой — изменить сознание человека к лучшему. Работа в таких компаниях — это заявление сотрудников о том, какими они выбирают быть: радостными, трудолюбивыми, внимательными, осознанными, создающими продукт, приносящий благо другим людям.

Есть такая притча, когда человек попросил Бога показать, чем отличается рай от ада. В начале он попадает в ад и видит: стоит большой стол с множеством всевозможных яств. Люди за столом перепачканы, в синяках, дерутся друг с другом, чтобы схватить себе кусок побольше. Затем он перемещается в рай: там тот же стол, те же блюда и напитки, но всё мирно и душевно — люди сидят за столом и угощают друг друга.

Если в управление нам досталось подразделение с низким уровнем осознанности (кстати, такое не может произойти случайно, видимо, нам необходим этот опыт), первое, что нужно сделать, — это добиться управляемости, добиться, чтобы указания руководителя исполнялись, даже если для этого потребуются не совсем гуманные методы в виде депремирований и увольнений. Добились управляемости — начинаем работать над повышением уровня осознанности — взращиваем корпоративную культуру.

Великий русский полководец Александр Суворов говорил, что «дисциплина — мать победы». Давайте не забывать эти слова, а также то, что Суворов не проиграл ни одного сражения. Великие полководцы прошлого: Александр Македонский, Чингисхан, Темур (Тамерлан), А. В. Суворов и многие другие — были чрезвычайно дисциплинированны. Кроме стратегического мышления, необходимого для управления войском в бою, они отличались высокой требовательностью к себе. Они тренировались с солдатами, воевали вместе на поле боя, часто жили и питались как простые воины. Их готовность терпеть лишения поражала, и только она позволяла им требовать того же от солдат. Невозможно ожидать от других большей дисциплины, чем мы готовы продемонстрировать сами. Слова, какими бы красноречивыми и убедительными ни казались, если не подтверждены личным примером, не имеют энергии, и это чувствуется окружением.

Присутствие командира на поле боя всегда вдохновляло солдат. Так же и в компаниях. Сложно работать по десять часов в день, когда видишь начальника, который не напрягается и работает восемь. Сложно следовать призывам самоотверженно трудиться на благо подразделения, если руководитель не демонстрирует самоотверженность. Сложно не нарушать трудовой распорядок, когда сам начальник регулярно его нарушает.

Дисциплина — важный фактор успеха как в сражении, так и в управлении отделом, компанией, холдингом. Она — не ограничитель свободы и творчества, а условие или признак собранности, концентрации, осознанности, внутреннего тонуса и ответственности.

В будущем, когда мы все станем Мастерами, в наказании, в его нынешнем понимании, не будет нужды. Уровень честности возрастёт, а люди перестанут обманывать и воровать. Дисциплина не будет напрягать, а доставлять удовольствие, так же как физические нагрузки доставляют радость телу.

«Всё искусство управления состоит в искусстве быть честным», — сказал выдающийся американский президент Томас Джефферсон. Пожалуй, сильнее всего подчинённый хочет увидеть в своём руководителе качества честности и справедливости. Начальник может быть строг, может быть даже жесток, но обязательно справедлив.

Справедливость руководителя рождает сильную корпоративную культуру. Здесь становятся невозможными пересуды, сплетни, интриги, подковерные игры, манипуляции. Открытые обсуждения и приверженность фактам уничтожают бюрократизм, поощряют горизонтальное взаимодействие, устраняют функциональные барьеры. Правым становится не тот, кто главный, а тот, кто говорит дело.

Подчинённые обретают уверенность, что справедливый начальник разберётся с проблемой, услышит и поймёт все точки зрения. Они видят, что он руководствуется совестью, а не личной выгодой или желанием продемонстрировать свою власть. Они испытывают защищённость и благодарность, зная, что с ними не поступят несправедливо. Они чувствуют, что руководитель стремится к истине, является её проводником.

Что ни говори, каждому приятно работать в справедливой компании и общаться с честными и искренними людьми. У нас есть возможность создать такую атмосферу в своём подразделении, всего-то надо быть честным с собой и другими.

Глава 6. НАСТОЙЧИВОСТЬ (о терпении, упорстве, процессном управлении, результатах, вере, сомнениях и времени)

Связь усилий и результата

Почему кто-то добивается процветания, а кто-то нет? Почему при схожих стартовых условиях одни компании успешны, а другие едва сводят концы с концами? Почему во время кризиса одни банкротятся, а другие становятся сильнее?

Многие книги по бизнесу дают ответ на этот вопрос. В них говорится про важные факторы: сплочённую команду и лидерство, продуманную стратегию и выстроенные процессы, инновации и сбалансированные показатели, сильную дисциплину и корпоративную культуру; приводятся примеры и доказательства; выстраивается логика событий и объясняется закономерность результата.

Всё так. Команда, лидерство, стратегия — немаловажные вещи. Но мы вспоминаем об этом, когда успех или неудача уже пришли — по факту. Мы можем объяснить всё что угодно, если событие произошло. Мы хорошо анализируем прошлое и выстраиваем причинно-следственные связи. Для объяснения успеха мы найдём причины успеха, для неудач — причины неудач. Для подтверждения своих выводов мы приведём примеры других компаний, выявим ключевые факторы успеха, создадим теорию. Нам начинает казаться, что раз мы так хорошо разобрались с прошлым, так логически выверенно определили факторы, приводящие к тому или иному результату, то предсказать будущее не составит труда: нужно просто применить всё то же самое в настоящем — и успех не заставит себя ждать.

Я тоже так думал. Заняв должность руководителя, я был уверен в предсказуемости результата. Ведь до этого я работал консультантом и советовал руководителям, что им надо делать. Сделайте то-то — и получите то-то; проведите такие-то изменения — получите такой-то результат. Скажем: измените мотивацию продавцов, усильте работу с возражениями — ваши продажи вырастут; внедрите информационную систему — и вы сможете быстро принимать управленческие решения на основе полной и достоверной информации; запустите проекты по обмену опытом — и начнётся процесс инноваций; уменьшите объём регламентов, введите наказание за нарушение — и регламенты заработают; используйте принципы бережливого производства — и производительность труда возрастёт.

Когда я стал директором, оказалось, что всё не совсем так. Дело было в том, что результат оказался непредсказуем. «Делай А — получишь Б» не работало! Связь усилий с результатом не прослеживалась. В один год запредельные усилия сопровождались посредственными темпами роста. В другой год при обычной нагрузке и без особого напряжения темпы роста поражали и превосходили все оптимистические прогнозы.

Сейчас, конечно, можно сказать, что это был результат тех усилий, которые были приложены годом ранее. Но это только сейчас, по факту, когда ум начинает выстраивать причинно-следственную связь. А тогда, в процессе работы, была определённая растерянность и недоумение по поводу отсутствия связи действий и результата.

Почему наши усилия не приводят к желаемому результату? Сколько ждать результата? Нужно ли проявить терпение, или изменить направление усилий, признав, что мы двигались не туда? Давайте разберёмся.

Есть такие слова в Ветхом Завете: «Всему своё время, и время всякой вещи под небом: время рождаться, и время умирать; время насаждать, и время вырывать посаженное; время убивать, и время врачевать; время разрушать, и время строить; время плакать, и время смеяться; время сетовать, и время плясать; время разбрасывать камни, и время собирать камни; время обнимать, и время уклоняться от объятий; время искать, и время терять; время сберегать, и время бросать; время раздирать, и время сшивать; время молчать, и время говорить; время любить, и время ненавидеть; время войне, и время миру».

В работе руководителя есть усилия, для получения результата от которых нужно время. Просто требуется время! Например:

— Можно назначить нового начальника, но для приобретения авторитета у подчинённых ему нужно время;

— Можно указать сотруднику на его недостатки и определить области для развития, но, чтобы он развил в себе требуемые качества и навыки, нужно время;

— Можно создать новый отдел, но, чтобы он сработался с другими подразделениями, требуется время;

— Можно быстро разработать новую систему мотивации, но, чтобы подчинённые поверили в неё и изменили своё отношение к работе, нужно время;

— Можно создать миссию и описать ценности компании, можно заставить выучить их каждого работника. Но чтобы люди начали действовать в соответствии с ценностями, нужно время.

Всему своё время, в том числе время для хороших результатов и для посредственных; время для ощущения совершенства во всём и время, когда мы выбираем не замечать совершенства; время для дружбы со временем и для борьбы с ним; время для мастерства и для ученичества.

Если речь идёт только о своих действиях, результат проявляется быстрее, и его связь с усилиями очевиднее. Когда речь идёт о коллективном опыте, требуется больше времени. Требуется время и иногда немалое, чтобы провести фундаментальные изменения и преодолеть инерцию отдела, компании или холдинга.

Каждое тело обладает инерцией. Отдел, компания или холдинг — это тело, инерция которого зависит от количества сотрудников. Чем многочисленнее подразделение, тем выше масса и больше инерция. Поэтому добиться изменений в отделе численностью пять человек можно за две-три недели, в компании в сто человек достаточно несколько месяцев, а чтобы изменить корпоративного гиганта размером десять или сто тысяч работников, может понадобиться несколько лет. Сроки зависят от того, насколько наша цель расходится с текущим вектором движения (насколько кардинальны изменения), сколько людей поддержат изменения, и насколько события из внешней среды будут помогать или мешать нам.

Когда мы строим планы в отношении большого количества людей, итоговый вектор развития становится менее предсказуемым. Ведь он складывается из сотен и тысяч векторов внутри компании и вне её; сотен и тысяч мыслей, реакций, отношений и действий сотрудников, членов их семей, учредителей, контрагентов, конкурентов, регулирующих органов и других участников экосистемы.

Время

Время — интересная вещь и мы относимся к нему не лучшим образом. Оно нас напрягает, нервирует, угнетает, его всегда не хватает. «Время не ждёт», «время — деньги», «время не вернёшь». Наши организующие мысли враждебны времени и поэтому работают не в нашу пользу: мы боимся не успеть, боимся опоздать, боимся упустить. Жизнь представляется нам песочными часами, где песок рано или поздно закончится и, что особенно неприятно, закончится неожиданно для нас. Но он не закончится, потому что душа никогда не умирает.

В ряде источников говорится, что времени не существует, есть только единый для всех момент настоящего. Наша душа вечная и ей некуда спешить. Не могу сказать, что мой опыт полностью подтверждает эту мысль. Скорее, она мне понятна и близка теоретически. Практически я также завишу от времени и часто излишне его ускоряю, напрягая себя и подчинённых.

Великий момент настоящего существует вне времени. Он вне чувств и разума. То, что мы видим, слышим, осязаем, всё, что приходит из внешнего мира и касается наших органов чувств, уже не является настоящим. Это прошлое, поскольку миллисекунды требуются, чтобы световой луч, отражающий предмет, достиг глаз, чтобы звук проник в систему слуха. Потом ещё миллисекунды требуются на обработку информации мозгом, после чего возникают чувства и мысли как следствие работы мозга. Это чувство описывает реакцию на событие, которого фактически уже нет, оно существовало несколько миллисекунд назад. Мы обрабатываем мозгом прошлое.

Кроме обработки и анализа прошлого, разум также отвечает за наше представление о будущем. Мы любим о нём размышлять, прогнозировать, мы можем предвкушать будущее или опасаться его.

О настоящем нельзя размышлять. Великий момент настоящего можно ощутить только соединившись с душой, полностью погрузившись в себя, когда мы буквально оказываемся вне разума, когда нет мыслей. В этом состоянии можно прочувствовать отсутствие времени и пространства.

Время, как и пространство, созданы Творцом, чтобы сформировать контекст отделённости. Когда есть пространство, появляется разделение: Здесь и Там, Я и Другой, Верх и Низ. И чтобы попасть из Здесь в Там нужно время. Пространственно-временной континуум и есть мир относительности, наш материальный мир. Только в нём мы можем, переживая события, выбрать между здесь и там, верхом и низом, горячим и холодным, добром и злом, любовью и страхом, щедростью и скупостью.

Время и пространство заставляют нас забыть, кто мы, и поверить, что мы отделены друг от друга. Мы начинаем с разделения, чтобы прийти к единству. Только так мы можем пережить становление и ощутить единство со всем сущим. Отделённость и двойственность дают возможность выбора, а выбор рождает переживание и опыт. Время и пространство — необходимые условия, чтобы испытать единение со всем сущим, к чему мы все подсознательно стремимся.

Например, одно дело — знать, что такое безусловная любовь (у души есть такое знание), другое — испытать её на опыте. Чтобы пережить любовь, нужно выбрать её из вариантов, где, кроме любви, есть противоположности в виде страха, злобы, ненависти. Нужен контекст или пространство отсутствия любви.

Жизнь формирует контекстуальноеполе, в котором возможен выбор. В духовном мире нет времени и пространства, и нет отделённости. В духовном мире есть абсолютные знания, абсолютное величие духа, гармония и блаженство. Материальный мир позволяет пережить знания на опыте. Так происходит эволюция души: из духовного мира — в материальный и обратно, и так много раз. В каждом воплощении человек переживает всё новые и новые божественные качества.

Не время течёт — мы двигаемся сквозь время. Мы можем заметить, что иногда время замедляется, иногда ускоряется. Секунда может казаться вечностью, а годы пролететь как мгновение. Можно наблюдать ход времени и чувствовать себя наблюдателем времени, а значит, время — это объект, а не субъект.

Когда-нибудь мы поймём, кто мы по отношению ко времени, и научимся управлять им, или, по крайней мере, не зависеть от него. Мы сможем увидеть в нём проявление великого замысла Создателя, цель которого — испытать единство со всем сущим, пережить достаток во всём, понять, что мы ни в чём не нуждаемся, особенно во времени.

Выигрывает тот руководитель, кто научился исключать фактор времени из процесса принятия решений или как минимум принимать решения не под давлением времени.

Это не просто объяснить. Мы принимаем решения не потому, что на нас давит время, а потому что чувствуем, что решение созрело. Ум может кричать, что время уходит, страх и негодование могут требовать ответить на ситуацию здесь и сейчас. Но мы ждём, ждём, пока не возникнет внутреннее ощущение, что решение правильное и наконец пришло время его принимать.

Нам кажется, что успешный управленец должен быстро принимать решения, и вообще всё делать быстро: быстро собирать и анализировать данные, быстро нанимать и увольнять сотрудников, быстро думать, говорить и действовать, и даже быстро обедать. Гораздо труднее не принимать решение, когда его все ждут, а руководитель чувствует, что нужно подождать, и сама жизнь подскажет время его принятия.

В жизни руководителя немало ситуаций, где полезно подождать с решением, так сказать, дать ему пройти проверку временем. Время — наш друг, а не враг, почему бы не воспользоваться его услугами? У меня было много случаев, когда решение, казавшееся по началу срочным, важным и очевидным, уже через день не выглядело таким уж безотлагательным, а через неделю вообще казалось сомнительным и надуманным.

Проверка временем нужна для большинства решений, где нет алгоритма или регламента, где нет прописанных правил. Например, это решения об увольнении и найме подчинённых, о вступлении в партнерство с другой компанией, об инвестициях в новые направления, об исследованиях и разработках, о выводе новых продуктов, о ценообразовании. А также большинство решений, в которых есть конфликт — начало или его дальнейшая эскалация. Например, подача судебного иска; переманивание менеджеров из других компаний; информационные нападки на конкурентов; лоббирование своих интересов, если они ущемляют интересы других участников экосистемы.

Лучше «пожить», побыть наедине с такими решениями, убедившись, что это единственно возможный вариант. Помните, что путь, в котором мы провоцируем или продолжаем конфликты, не самый быстрый путь эволюции.

Чем выше позиция, тем больше решений, где нет алгоритма. У генерального директора крупной компании почти все решения требуют подключения интуиции и максимальной осознанности. Можно сказать, что каждое решение требует времени на медитацию, погружение в себя и соединение с душой. Найдите в себе мужество не принимать решение, если нет согласия в душе. Потерпите, иногда нужно время, чтобы правильное решение созрело.

Все решения «по алгоритму» можно формализовать регламентами и делегировать подчинённым. С такими решениями лучше не затягивать. Не нужно согласовывать договора неделями, не стоит придираться к мелочам и отправлять проекты решений на доработку, чтобы доказать эффективность и важность своей работы. Такое порой встречается среди подразделений, осуществляющих контрольные функции (юридический отдел, служба безопасности, финансово-экономический блок, бухгалтерия, внутренний аудит). Работа по принципу «нет замечаний — значит, плохо отработал» — признак слабой корпоративной культуры и разобщенности между подразделениями.

Не на пользу руководителю затягивать решение, скрывая от подчинённого настоящие причины. Например, я наблюдал ситуацию, когда сотрудник просил отправить его на дорогостоящее обучение, а начальник постоянно откладывал решение, говоря, что не может согласовать его с вышестоящим руководителем, или что нет бюджета. Тогда как настоящими причинами были недостаток трудолюбия и ответственности сотрудника, а также его не самое лояльное отношение к компании.

Со стороны руководителя это нечестное поведение. Было бы лучше открыто объяснить подчинённому, что его работа и личные качества не вполне соответствуют ожиданиям руководства, что поведение и отношение к работе надо изменить, прежде чем проходить дорогостоящее обучение.

Итак, на некоторые вещи нужно время. Возникают вопросы: «Как долго выполнять работу, результат которой не виден? Как долго прикладывать усилия? Если что-то не получается, нужно ли работать ещё больше, ещё упорнее? Сколько терпеть свою работу? А подчинённого? Сколько его развивать, обучать, давать обратную связь? Сколько с ним мучиться? Когда нужно прекратить надеяться на его изменения и заняться поиском другого?» Попробуем ответить на эти вопросы.

Напряжение и терпение

Однажды мы с менеджментом осуществили восхождение на Восточную вершину Эльбруса. Её высота — 5642 метров. Опыт был интересным и для сплочения команды довольно полезным.

Мы поднялись на высоту 4100 метров (последняя остановка перед восхождением) и расселились в «Приюте 11». В тот же день, в рамках подготовки, мы начали восхождение к Скалам Пастухова (около 4800 метров). Подъём к Скалам не очень крутой, дорога широкая и идти вполне комфортно. Поэтому наш руководитель предложил каждому идти своим темпом.

Начали мы все вместе, по привычке выстроившись в колонну за ним. Он шёл со своей обычной скоростью, довольно неспешно, как если бы подъём был круче. Многие чувствовали, что могут идти быстрее, и обгоняли нашего проводника. Я тоже ощущал избыток сил и решил двигаться самостоятельно.

Мой темп был неплохим, и я довольно быстро оторвался от основной группы. Но через двадцать минут я устал и присел отдохнуть. Пока я восстанавливался, разрыв с нашей группы сократился. Я встал и продолжил движение к Скалам Пастухова. Минут через пятнадцать-двадцать я опять устал и сделал привал. Основная группа поравнялась со мной довольно быстро: видимо, на втором участке я шёл уже не так резво.

Поняв, что у меня рваный темп, и я ничего от него не выигрываю, я встал обратно в колонну и поднялся к Скалам Пастухова вместе со всеми. Затем мы вернулись в «Приют 11», чтобы на следующий день подняться на Эльбрус. Восхождение состоялось, за что спасибо Эльбрусу и руководителю нашей группы.

Этот опыт привёл меня к одной важной мысли: настойчивость — это, скорее, фактор времени, а не усилий. Более эффективным является тот, кто прикладывает постоянные усилия в течение продолжительного времени, чем тот, кто совершает краткосрочные сверхусилия. Важнее продолжительность воздействия, чем сила воздействия. Быстро — это медленно без остановок.

Настойчивость не связана с напряжением. Невозможно долго напрягаться и терпеть. Как сказал писатель и философ восемнадцатого века Григорий Сковорода: «Благодарение Богу, что он сделал всё трудное ненужным». Действительно, когда что-то требует неимоверных усилий, не помешает задуматься, стоит ли оно того.

Часто мы сами создаём проблемы на ровном месте. Я наблюдал много проектов, когда руководители, мало того, что ставили себе заведомо напряжённые сроки, так потом ещё тиранили всю команду, чтобы отчитаться о досрочном завершении проекта перед генеральным директором или акционерами. В таких случаях почти всегда страдало качество, не говоря уже о вреде для корпоративной культуры.

Вселенная сама задаст нужный нам градус напряжения, чтобы мы могли пройти свой опыт экологично. Давайте не будем искусственно его повышать, следуя собственному тщеславию или желанию выслужиться.

Настоящая настойчивость возможна, если есть спокойствие, только так она может быть продолжительной. Иначе она обернется раздражением, разочарованием, гневом и усталостью, а эти качества — последнее, что нужно в руководстве людьми.

Мы часто бежим марафон как стометровку, хотя в итоге каждый пробегает марафон. Просто марафонец делает это эффективнее, комфортнее, менее болезненно и с лучшим временем, чем тот, кто настраивался на стометровку.

Эффективная работа — это работа без дерготни и стрессов, в тонусе, но без напряжения. Кто-то сказал: «Нет стрессовых ситуаций — есть стрессовые реакции». Руководитель — тот, кто в сложных ситуациях не испытывает стресса и оберегает от него своих подчинённых.

Скорость изменений в отделе, компании или холдинге зависит не от силы воздействия, а от качественного планирования, продолжительности и последовательности действий руководителя, а также от его способности управлять изменениями. Силу можно не рассчитать, а каждая большая сила несёт разрушение. Разрушения не обязательны. Терпеливая и спокойная настойчивость принесёт замечательные плоды, сделав изменения комфортными для всех участников экосистемы.

Иногда полезно потерпеть и не отступать от цели, чтобы развить концентрацию и силу воли. Концентрация — это способность продолжительное время удерживать внимание на мысли или другом объекте, сила воли — это способность продолжительно воздействовать. Мы можем развить в себе эти важные и полезные качества только в обстоятельствах, которые требуют настойчивости. Вспомните Притчу о белом цвете в главе «Радость»: «Только в присутствии того, чем мы не являемся, мы можем стать теми, кем являемся». Поэтому благословите обстоятельства, которые требуют настойчивости, упорства и преодоления. Их возникновение неслучайно и служит целям души.

Смысл настойчивости не в том, чтобы терпеть неудобства от своих усилий как можно дольше, а в том, чтобы выбирать одно и то же, уметь слушать и слышать свой внутренний голос, не меняя решения под воздействием обстоятельств.

Мастер чувствует эту грань, когда упорство не на пользу. Он понимает, когда желание становится одержимостью, а ожидания результата вредят процессу. Мастер умеет ждать, он чувствует время и знает, когда решение созрело. Мастер также внимательно относится к своим желаниям. Он понимает, что наши желания отражают уровень развития, поэтому, прежде чем упорствовать в их реализации, неплохо бы подумать, стоят ли они того. После удовлетворения желаний, которые не служат целям души, обычно наступает разочарование и апатия.

Мастер не терпит, он творит, выбирая одно и то же. Он не меняет решение. Его мысли, слова и действия направлены на выбранную цель и соответствуют друг другу. Концентрация и сила воли встроены в процесс творения и приносят удовольствие сами по себе.

Мастер выбирает одно и то же снова и снова, пока его воля не исполнится в физической реальности. Постепенно время между выбором и результатом начнёт сокращаться. У великих святых разрыв между волей и её исполнением сокращается до мгновения. Мысль в прямом смысле творит, слово становится пророческим, действие исцеляет.

Мы тоже на это способны. Весь вопрос в знаниях законов Вселенной, непоколебимой вере, в чистоте помыслов и постоянстве намерений. В терпении не будет нужды, если мы видим совершенство процесса. Оно заменится умением ждать и получать удовольствие от процесса ожидания. Также как мы сажаем в землю семена и любуемся, как они постепенно всходят.

В этом суть настойчивости — уметь спокойно ждать, обладать силой воли и способностью концентрироваться, а также не зависеть от результата. И не надо никого терпеть. Мастер ничего и никого не терпит. Он это делает не потому, что избавляется от объекта беспокойства, а потому, что ничто не может доставить ему беспокойство — ему некого терпеть, и не за что.

Нет нужды терпеть подчинённого, так же как не нужно терпеть супругу или ребёнка. Отношения с другими — это способ проявить свои лучшие качества, а не бремя или обязательства, которые надо исполнить. Фактически это единственная цель всех отношений. Если нам кто-то не нравится, сильно раздражает, в первую очередь стоит заглянуть в себя и найти в себе несовершенство.

Разорвать отношения не сложно, уволить подчинённого довольно просто. Но перед этим полезно разобраться в отношениях и ответить на вопрос, что не так во мне, если сотрудник меня так сильно раздражает; почему обратная связь не доходит; почему мотивация не работает. Увольняя работника (особенно если приходится делать это регулярно), не помешает спросить себя: «Это что моя судьба, моё предназначение — нанимать никчёмных сотрудников, а потом их увольнять? И вообще почему у меня столько бестолковых подчинённых? Почему они облепили меня как мухи? Мухи на благородный предмет не садятся. Что не так со мной?» Если разобрались — увольняйте, и тогда увольнение, скорее всего, окажется благом для обеих сторон.

Не разобрались — весьма вероятно, что ситуация повторится с другим подчинённым. Не потому, что это форма наказания, и также не потому, что это карма и нам надо выучить какие-то уроки, а потому, что душа желает испытать совершенство во всём: во всех ролях, во всех отношениях, со всеми окружающими. Разорвав отношения, оставив их открытыми, мы не исполняем программу души, поэтому ситуацию, скорее всего, придётся пройти заново.

Выбор состояния бытия

Также не надо терпеть свою работу — лучше её полюбить. Как сказал Стив Джобс: «Есть только один способ проделать большую работу — полюбить её. Если вы к этому не пришли, подождите. Не бросайтесь за дело. Как и со всем другим, подсказать интересное дело вам поможет собственное сердце».

Полюбить работу — это выбор состояния бытия, в котором мы любим свою работу. Умение выбирать состояние бытия, а не реагировать на обстоятельства — это решение близкое к уровню мастерства. Любить работу — это решение на уровне души, а не реакция на уровень зарплаты, величину бонуса, отношение коллег или руководителя. Заметьте, многие не любят свою работу, получая немалые деньги и работая в хороших коллективах. Любить — не функция ума: не нужно обосновывать и доказывать себе любовь. Это функция сердца; это состояние бытия, в котором мы любим то, что мы делаем, вне зависимости от обстоятельств и внешних условий.

Кто-то сказал, что и в тюрьме можно быть свободным. Мастер свободен, потому что решил быть свободным. У него нет любимых и нелюбимых дел. Он знает, что каждое дело, каждый миг священен и наполнен любовью. Мастер не зависит от внешних обстоятельств, от реакций других людей. Он творит свою судьбу, выбирая состояние бытия. Это и есть главный выбор в жизни человека, который происходит ежесекундно.

Мы постоянно выбираем состояние бытия, которое хотим пережить. Мы ежесекундно отвечаем на вопрос: «Кто мы и какую новую версию себя собираемся испытать на опыте?» Хотим ли мы испытать любовь или гнев, прощение или обиду, щедрость или скупость, бесстрашие или страх, уверенность в себе или сомнение, радость или грусть? Вселенная ждёт нашего ответа, чтобы начать действовать. Она не выбирает, не сортирует мысли и не оценивает их. Для неё нет плохих, хороших или нейтральных мыслей; никто не сидит на верху и не говорит одним мыслям ДА, а другим НЕТ. Каждая мысль, слово и действие священны, и Вселенная обязана выстроить события в соответствии с нашем состоянием бытия. Кстати, слово «событие» именно это и означает — «с бытием».

Мы все способны поступать как Мастер, и делаем это время от времени. Например, мы можем выбрать успокоиться, когда видим, что наш ум прыгает с мысли на мысль, не позволяя здраво оценить ситуацию. Мы можем принять решение остаться терпеливым и сострадательным, когда все раздражены и разгневаны. Мы можем принять решение быть радостным и подмечать совершенство во всём, что с нами происходит.

Разница между нами и Мастером в том, что он делает так постоянно, а мы время от времени. Мы в основном пребываем в состоянии реагирующего, а Мастер в состоянии творящего. Вопрос лишь в практике. Чем чаще мы будем прислушиваться к голосу сердца и следовать своему призванию, тем меньше будем подвержены влиянию внешних обстоятельств. Как сказал Мартин Лютер Кинг: «Если призвание человека состоит в том, чтобы быть дворником, он должен подметать улицы так же вдохновенно, как Микеланджело расписывал своды или Бетховен сочинял музыку. Он должен подметать улицу так, чтобы все духи Неба и Земли благоговейно говорили: „Вот живёт великий дворник, выполняющий свою работу безупречно“».

Каждый сам решает, терпеть ли работу, подчинённого, коллег; терпеть ли супругу, детей, родственников; терпеть ли саму жизнь или радоваться ей. Каждый решает сам, отвечая на единственный вопрос Вселенной: «Кто ты и что собираешься пережить?» Решаешь пережить гнев, раздражение, обиду — хорошо. Хочешь испытать спокойствие, уверенность, бесстрашие — замечательно. Стремишься получить опыт прощения, сострадания, любви — прекрасно. Всё будет так, как задумываешь. А если при этом мысли, слова и действия синхронны и осознанны, то результат наступит незамедлительно.

Кто-то сказал: «Никто не может обидеть меня без моего согласия». Всё правильно. Ничто не может произойти с нами вопреки нашему состоянию бытия, даже если события болезненны, кажутся случайными и незаслуженными. На каком-то уровне мы сами их создали, и они — часть запланированного опыта души.

Хочется повторить: не обстоятельства определяют наш выбор, наш выбор влияет на обстоятельства. Наше бытие влияет на всё, что с нами происходит. Вселенная — удивительный инструмент, совершенный, неутомимый и бескорыстный помощник в реализации нашей свободной воли.

НАСТОЙЧИВОСТЬ происходит от слова «настоять», «стоять». «Стоять» — однокоренное слово с глаголом «стать» или «становиться». Отсюда же происходят такие существительные, как «стать» и «стан».

В английском языке для настойчивости используются два слова: «insist» (настаивать на своей точке зрения, утверждать) и «persist» (настаивать, упорствовать, сохранять). У обоих слов один корень sist. Он встречается во многих словах: «assist» — помогать, содействовать, «consist» — состоять, «resist» — сопротивляться, «desist» — прекращать, переставать. «Sist» происходит от латинского «sister», одно из значений которого — «встать», «стать», «остаться». Как видно, значения в русском и английском языке близки друг другу.

Что же такое настойчивость? Это — становление. Стать кем? Тем, кем решим сами. Мы решаем, больше никто. Мудрость, заложенная в языке, напоминает нам, что для становления необходима настойчивость, а настойчивость — верный путь к становлению.

Процесс и результат

Настойчивость быстрее приведёт к результату, если мы не будем к нему привязываться. Это не значит, что цели не нужны, и не обязательно стремиться к их исполнению. Всё остаётся: и цели, и результат, и сам процесс планирования. И всё же лучше концентрироваться на процессе. Причин несколько.

Во-первых, жизнь от результата к результату привносит дискретность в саму жизнь. Счастье также становится прерывистым: есть результат — есть счастье, нет результата — нет счастья. Большую часть времени, пока цели не достигнуты, мы чаще испытываем страдание, чем радость. В основном мы страдаем от мыслей, что результат не будет достигнут, или он окажется ниже наших ожиданий.

Для публичных компаний ожидание результатов — это вообще большая проблема. Для них важнее становится не абсолютные значения целей, а удовлетворение ожиданий инвесторов и аналитиков. Поэтому, как показал ряд исследований, после выхода на биржу компании начинают занижать прогнозы по прибыли, и теряют динамику роста.

Во-вторых, концентрация на процессе позволяет ощутить величие настоящего момента. Ожидание и привязанность к результатам — беспокойство о будущем. Счастье возможно только здесь и сейчас. Будущее и прошлое — результат работы ума. Жить в настоящем — значит, жить в соответствии с намерениями души.

В-третьих, правильный процесс приводит к правильному результату. Это ключевой принцип философии кайдзен и основа бережливого производства. Поэтому компании, внедряющие бережливые технологии, фанатично работают над совершенствованием процесса. Результат становится лишь вопросом времени. Из своего опыта отмечу, что результат часто наступает быстрее и лучше, чем его ожидаешь.

В-четвёртых, предназначение человека и то, от чего он получает удовольствие, описываются в виде процесса, а не в виде конечного результата. Мы описываем предназначение как непрекращающееся действие: мы делаем, приобретаем или создаём — смысл не в завершении, а в постоянстве процесса. Предназначение — это не промежуточный или конечный результат, а продолжающийся процесс, как и сама жизнь.

Процессное управление непросто внедрить в компаниях, где финансовые результаты в виде прибыли или дохода являются ключевыми факторами успеха. И тем не менее именно ориентация на процесс позволяет увидеть его недостатки или сделать его совершенным. А совершенный процесс неизбежно приводит к результату, который является наилучшим для нас. Результат всегда есть следствие процесса, мы всегда получаем то, что создаём.

Когда в компании сотрудники увлечены работой и не переживают за результат, он почти всегда гарантирован. Человек, любящий свой труд, — трудолюбив. О чём ещё можно мечтать руководителю?

Ориентация системы управления на процесс потребует корректировки системы мотивации и оценки подчинённых. Во многих компаниях сотрудники получают премию за достижение результата в виде выполнения целевых показателей. Так легче: результат легко измерить, в то время как качество процесса оценить сложнее.

Непросто оценить эффективность работы в маркетинге, ИТ-отделе или в финансовом блоке. Непросто разработать системы мотивации для юристов, снабженцев или службы персонала. Легче привязать всех к выполнению плана по чистой прибыли или продажам и не утруждать себя измерениями качества процесса. Особенно не хочется заниматься анализом, когда есть положительные результаты. Не хочется разбираться, явились ли результаты следствием внешних факторов или кропотливо проводимых процессных улучшений.

Старайтесь вводить в систему мотивации показатели качества процесса. Например, уровень брака, количество ошибок, отзывы о работе со стороны других подразделений, оценка «360 градусов», отзывы со стороны клиентов из открытых источников. Пусть как можно больше коллег, сотрудников или клиентов оценят работу отдела и его руководителя. Пусть оценят даже на уровне «нравится — не нравится». Каждая оценка субъективна, но большое их количество может дать важную информацию о том, как воспринимается подразделение внутри компании и за её пределами. А, как мы помним, субъективное отношение окружения (их слова, мысли и поступки) формируют объективную реальность и судьбу подразделения.

Качество внутренних процессов и есть настоящее конкурентное преимущество бизнеса. Они — необходимое условие для создания сильной корпоративной культуры. Необходимое, но не достаточное. Культура станет действительно сильной, если все руководители будут обладать выдающимися личностными качествами, часть из которых описывается в этой книге.

Для Мастера процесс и результат неотделимы. Не существует места и времени, где не было бы результата, также как нет места и времени, где не было бы процесса. Процесс никогда не остановится. Результат — явный или скрытый, осознанный или нет, ожидаемый или неожиданный — всегда есть.

По мере того, как наше мастерство будет возрастать, мы станем лучше понимать, какие последствия у каждого события, как работает индивидуальная и коллективная мысль, как исполняются желания. Став Мастерами, мы научимся творить своё будущее, а не прогнозировать его, как погоду. Мы не будем ожидать или предвкушать результат, мы будем его создавать, понимая, когда и в какой форме он проявится. Мы не станем разочаровываться и унывать, если результат не совпадёт с нашими ожиданиями, потому что у нас не будет ожиданий, а будут знания, уверенность и радость от самого процесса творения. Мы научимся приветствовать то, что получаем, а это высочайший уровень внутренней свободы.

Есть ещё одна причина, по которой лучше не привязываться к итогам. Когда мы сильно ожидаем результата и сильно чего-то хотим, мы уменьшаем вероятность получить желаемое. Это не просто объяснить. За каждой мыслью «я хочу, требую, желаю, жду …» стоит организующая мысль «мне этого не хватает». Например, «я хочу денег» исходит из состояния бытия «мне не хватает денег». «Я хочу внимания» означает «мне не достаёт внимания»; «я хочу любви» — «мне не хватает любви».

Мы посылаем Вселенной сигнал, что нам чего-то не хватает. Вселенная призвана исполнить наши организующие мысли, отразить в нашей реальности состояние бытия, из которого исходит процесс творения. «Я хочу» отражает состояние нехватки, дефицита, неполноценности. Вселенной ничего не остаётся, как ответить: «Хорошо. Ты хочешь. У тебя не будет денег, потому что большие деньги разрушат состояние нехватки, разрушат опыт „хотения“, который ты выбрал пережить. В твоей модели мира нет изобилия, есть „хотение“ изобилия, в ней нет места для достатка, есть опыт борьбы за достаток».

У нас также не будет внимания, любви, времени, радости и всего другого, о чём мы просим, потому что это разрушит организующие мысли нехватки, дефицита, неполноценности, которые мы лелеем. А это для Вселенной невозможно, ведь каждая мысль-установка священна. В этом смысле молитва-благодарность гораздо более действенна, чем молитва-просьба. Потому что благодарность утверждает согласие с совершенством процесса, приятие ответственности за него и за результат.

Почему же мы выбираем чувствовать себя маленькими, неполноценными, незначительными, почему решаем быть жертвой? В организующих мыслях нехватки нет ничего плохого, вопрос лишь, на пользу ли они. Более того, в них даже есть наслаждение, как есть наслаждение в борьбе, испытаниях, скорби и трагедиях. Удивительно, сколь многим людям нравится жаловаться на нехватку денег, внимания, любви; сколь многим нравится сражаться и преодолевать трудности.

Обычно мысли о «хотении» чего-либо маскируются под другими, более нейтральными, приятными или даже возвышенными. Например, мы можем испытывать бурную радость или гордость от того, сколько мы сэкономили; какую скидку выторговали; как удачно отоварились на распродаже; как нам повезло с получением денег, которых мы не ждали, или, что совсем прискорбно, как удачно кого-то обманули или развели на деньги.

Моя знакомая, проживающая за рубежом, поделилась наблюдением, что самым распространённым ответом на комплимент женщине о том, как хорошо она выглядит и какое у неё красивое платье, является: «Я купила его по очень выгодной цене на распродаже».

Любая внешняя победа над нехваткой, проявляющаяся как восторг от экономии или неожиданных денег, подтверждает и усиливает менталитет дефицита. Вселенную не обмануть, мы связаны с ней неразрывными нитями и транслируем ей то, что ощущаем глубоко внутри. То, чего боимся или чему сопротивляемся, усиливается. Внимание — это мощная энергия, питающая объект, на который направлена. Одержать внутреннюю победу над организующей мыслью нехватки и «хотения» денег можно, только изменив её. Для этого есть инструменты, описанные в главе «Ответственность», например, обратить вспять процесс Мысль-Слово-Действие; общаться с людьми, у которых менталитет изобилия; делиться деньгами с другими.

Мысли о нехватке полезны как часть становления. Мы можем испытать величие только в пространстве, где нет величия. Это часть Пути. Чтобы стать большим, нужно побыть маленьким; чтобы испытать покой и мир, нужно пройти через войну. Чтобы оценить и во всей полноте пережить опыт больших денег, нужно пройти опыт недостатка денег. Чтобы испытать величие, нужно испытать отсутствие такового, в том числе побыть жертвой.

«Всё-таки, что конкретно нужно делать, чтобы привлечь деньги?» — спросит читатель, привыкший к конкретике и уставший от метафизических размышлений. Боюсь, ответ может разочаровать: НИЧЕГО. Ничего не нужно делать, кроме как БЫТЬ изобильным, также как БЫТЬ радостным, счастливым, гармоничным. И всё делать, исходя из этого состояния бытия — результата нашего сознательного выбора. Буквально ДЕЛАТЬ ВСЁ: работать, отдыхать, общаться с семьёй и друзьями, укладывать ребёнка, читать, ходить в кино, обедать, управлять машиной, заниматься спортом.

Вселенная обеспечит всё остальное, включая деньги. Огромных денег может не быть, но уж точно их будет достаточно — нехватки не будет. Их будет столько, чтобы о них не думать. Нас перестанут беспокоить деньги, а значит, путь этому потоку в нашу жизнь будет открыт.

Ответ «ничего» многим не понравится. А как же труд, как же аскезы, а как же подвиги и добрые дела? Чтобы прийти к Богу, не нужно никуда идти и нисколько не нужно ждать. Он здесь и сейчас, в великом моменте настоящего. Один мудрец сказал: «Если вы не можете увидеть Бога в первом встречном, скорее всего, вы Его не найдёте». Нет необходимости куда-то идти, чтобы достигнуть просветления. Оно ждёт нас, и оно здесь: в нашей семье, отделе, компании; в нас самих и в каждом незнакомце. Оно во всех событиях, обстоятельствах и людях, которых мы выбрали встретить в этой жизни. Поэтому все они совершенны и неслучайны.

Вера и сомнения

Настойчивость требует веры. Наша проблема в том, что мы не верим в себя, поэтому переживаем, что результат не будет достигнут. Он всегда будет достигнут и всегда будет наилучшим для нас. Не для прибыли или других финансовых показателей, которые мы выдумали или нам спустили сверху, а для нашей души.

Наше неверие в себя, как и во многих других случаях, исходит из нашего отношения к Богу. В книге Нила Дональда Уолша «Дружба с Богом» сказано: «Многие люди верят в Бога, они просто не верят в Бога, который верит в них». В этом причина недостатка веры: мы сомневаемся, что Бог в нас верит, поэтому мы не верим в себя. Вера действительно двигает горы, я замечал это много раз в бизнесе.

Один мой подчинённый — руководитель филиала — предложил систему мотивации отдела продаж, которая, на мой взгляд, казалась заведомо безнадёжной. Был нарушен ряд принципов, таких как: не более четырёх-пяти показателей в бонусной карте, контролируемость показателей, корреляция их друг с другом и т. д. Руководитель сильно настаивал, и я решил дать ему возможность реализовать её.

Мотивация заработала! Руководитель верил в неё и заразил верой своих подчинённых. Посетив филиал, я был удивлен, насколько каждый сотрудник глубоко проникся новой мотивацией и перестроил свою работу.

Вера в правильность своих действий делает настойчивость лёгкой. Усилия становятся безусильными, а любые препятствия преодолимыми. Как сказал Наполеон: «Если в совершении великого дела ты вдруг почувствуешь, как нестерпимая боль, смертельная усталость или животный страх сковывают твои члены, сожми в кулак последние силы и сделай ещё один шаг. И тотчас же все боги устремятся к тебе на помощь!» Так будет происходить и с нами, когда мы поверим в себя и в неотвратимость успеха своих усилий. Вселенная будет вынуждена изменить поле событий и устранить препятствия на пути к цели, подтверждая нашу установку, что вера способна творить чудеса.

Думаю, успешность многих менеджеров, политиков и учёных объясняется не столько их образованностью, профессионализмом или удачливостью, сколько тем, что они и мысли не допускают, что может что-то не получится. Еще раз повторюсь: Вселенная не оценивает желания и не анализирует организующие мысли на предмет достойности, своевременности и необходимости, она их исполняет.

Иногда бывают периоды, когда вера ослабевает. Продолжительное отсутствие результата может породить сомнение в правильности усилий. Сомнения — это нормально. Важно не дать им перерасти в страхи. Сомнения созидательны, страхи парализуют. Сомневаться не страшно, хуже бездействовать, когда нужно действовать, или действовать панически, когда нужно сохранять хладнокровие.

Сомнения помогают нам корректировать, увеличивать или снижать усилия. Например, сомнение, что подчинённый не справится с задачей, заставит начальника усилить контроль и подстраховать его в случае неудачи. Сомнение, что плановые показатели будут достигнуты, заставят провести работу над прошлыми ошибками и заложить корректирующие мероприятия для следующего периода. Сомнение в профессионализме подчинённого заставит руководителя приложить усилия, чтобы обучить его или принять решение о замене.

Сомнение — это источник самоанализа. Это глаза упорства, помогающие лучше увидеть дорогу к цели; не бежать напролом, а найти наилучший путь. Глаза должны быть открытыми, чтобы настойчивость не стала бездумной и маниакальной. Хорошо, если у руководителя уверенность и сомнения идут рука об руку. Первое без второго превратится в самоуверенность и самомнение. Сомнение без уверенности выльется в фатализм, фобию, бездействие или постоянную смену курса движения.

Наконец, сомнения необходимы, чтобы ощутить силу веры. Они создают контекстуальное поле, пространство, где веры недостаточно. Даже у Христа был момент сомнения в правильности выбранного пути в Гефсиманском саду. Сомнение было, страха не было. И также, как у Христа, за каждым сомнением последует взлёт и ещё большее укрепление веры.

Управление отделом, компанией или холдингом не несёт угрозы жизни и не предполагает насилия — это не командование военным подразделением.

В жизни каждого человека была ситуация действительно сложная и опасная для жизни, а человек при этом был беспомощным и беззащитным. Это рождение. В момент рождения у детей не самый счастливый и здоровый вид. Младенец попадает в другой мир, ему сложно дышать, он не может двигаться, не может есть и пить. От него ничего не зависит, но о нём заботятся, он живёт и вырастает. В жизни вряд ли будут моменты более сложные. Так что по-настоящему сложный и опасный для жизни опыт у каждого был, бояться не стоит! В конце концов, МЫ ВСЁ ЕЩЁ ЗДЕСЬ! Жизнь продолжается, и можно почувствовать совершенство процесса в любой момент.

Бывают ситуации, когда компанию невозможно спасти. Корпоративный организм, как и человеческое тело, не живёт вечно. Жизненный цикл любой компании рано или поздно закончится — деятельность остановится, произойдёт банкротство, случится слияние или поглощение. Может измениться законодательство или технологии, которые сделают отрасль бесперспективной. Возможно, нам придётся руководить бизнесом, который обречён, и его невозможно спасти. Как остроумно заметил Уоррен Баффет: «За редким исключением, если менеджмент с репутацией гениального „борется“ с бизнесом, имеющим репутацию фундаментально плохой экономики, то репутация бизнеса останется нетронутой».

Надо сказать, что это замечательный опыт. Замечательный в том смысле, что он обогащает, как никакой другой. Несложно увидеть совершенство в пятизвёздочном отеле с системой «всё включено». Легко согласиться, что жизнь великолепна, когда получаешь большую премию или повышение по службе. Гораздо сложнее управлять «Титаником», который получил пробоину, или руководить страной, которая ведёт войну за выживание, или находиться в теле, которому врачи спрогнозировали умереть в течение месяца.

Авраам Линкольн два раза становился банкротом. Юрий Куклачев семь раз поступал в цирковое училище. Уолта Диснея уволили из газеты с формулировкой «не хватало воображения и хороших идей». Константин Циолковский, переболев в детстве скарлатиной, стал почти глухим, и его отчислили из школы.

У каждого своя цепь событий. Мы не знаем замыслов конкретной души. Возможно, в роли руководителя она решила пережить падения, трудности, разочарования и преодоление себя, чтобы, в конце концов, стать величайшим руководителем. Возможно, препятствия и испытания (особенно повторяющиеся и с трудом преодолеваемые) являются сигналами души о том, что руководство людьми более не является предназначением, что пройденный опыт достаточен для этой жизни, что стоит поменять профессию и заняться наконец любимым делом, о котором давно мечтали. Играть роль руководителя не обязательно до старости и тем более до смерти. Осознание завершённости опыта может наступить в любой момент, и от этого он не становится менее ценным.

Краткосрочность не означает низкое качество. Я знаю людей, которые сделали головокружительную карьеру и также быстро приняли решение оставить должность, чтобы посвятить себя другому делу. И не потому, что у них не получалось, как раз наоборот, многие были замечательными руководителями, а потому, что душа выбрала пройти через другие переживания, решила попробовать себя в других ролях.

Важно помнить, что каждое событие служит единственной цели души — пережить на опыте наивысшее представление о себе. Поэтому не будем судить и осуждать, а также унывать и отчаиваться, сталкиваясь с ситуациями, которые ум трактует как неблагоприятные, суровые или несправедливые.

Жизнь начинается на грани комфорта. Мы развиваемся, когда обстоятельства заставляют нас думать напряжённо, концентрируясь на проблеме. Мы становимся мудрее, когда проходим через опыт с перспективой плохого окончания. Также как мы быстро учимся ценить каждое мгновение, понимая, что мгновений осталось немного.

Сложности в управлении подразделением приближают нас к мастерству. Они буквально несут нас к мастерству. Они не оставляют нам шанса не вспомнить, кто мы есть на самом деле. В этой игре мы не можем проиграть. Каждый неуспех — шаг к успеху. Каждый проигрыш приближает к выигрышу, каждое поражение — к победе.

Когда Томасу Эдисону, изобретателю лампы накаливания, кто-то указал на бесплодность его многочисленных опытов, он ответил: «Молодой человек, вы не понимаете, как устроен мир. У меня не было никаких неудач. Я с успехом определил пять тысяч способов, которые никуда не годятся. В результате я на пять тысяч способов ближе к тому способу, который сработает». Для изобретения лампы накаливания Эдисону понадобилось поставить больше 11 тысяч опытов.

Итак, настойчивость — эта часть становления нас как руководителей. Она спокойна и терпелива, заботлива и сострадательна, осознанна и интуитивна. Она развивает концентрацию и силу воли, учит видеть совершенство процесса и не привязываться к результату. Настойчивость — это утверждение дружбы со временем, а время — одно из величайших изобретений Творца.

Никто не проигрывает в игре Бога, нет неудач и поражений в спектакле «Руководитель». Каждая мысль, каждый поступок, каждое событие — это ещё один шаг в переживании опыта и создании новой грандиозной версии самого себя, это ещё один шаг к Богу. И даже если временами нам не хватает настойчивости, Бог ждёт нас, а в моменты сомнения, всегда укрепит в вере и даст силы продолжить путь.

Глава 7. МУДРОСТЬ (об образовании, знаниях, опыте, интеллекте, интуиции и доброте)

Образование и знания

Я получил неплохое образование. Окончив физико-математическую школу в Москве, я поступил на Экономический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова, где получил диплом бакалавра, потом магистра, а после защитил кандидатскую диссертацию.

Более десяти лет я проработал в консалтинге, пройдя множество тренингов в разных областях, начиная от работы в Excel и заканчивая стратегическим планированием. Параллельно прошёл обучение по международной программе АССА (The Association of Chartered Certified Accountants) и ускоренный курс MBA (Master of Business Administration) в западной бизнес-школе. Мой путь начинался в финансах, постепенно смещаясь в сторону общего менеджмента. В итоге я стал заниматься проектами по преобразованию холдинговых структур. Результатом моих наблюдений стала книга «Корпоративный центр. Основы управления холдингом».

Образование всегда шло параллельно с работой. Мне всегда нравилось самообразовываться, да и по роду деятельности нужно было понимать современные тенденции в сфере управления.

Руководителю могут пригодиться знания в таких областях, как управление персоналом, финансовый менеджмент, целеполагание и ключевые показатели деятельности, управление конфликтами, статистика и анализ данных, базовые знания в информационных технологиях, юриспруденции, учёте и отчётности. Образование — нужная вещь, а самообразование — так и вовсе необходимая. Однако в системе образования мне нравится не всё. Две вещи хотелось бы изменить.

Во-первых, сместить акцент с ответов на вопросы. Образование преимущественно даёт информацию, предоставляет готовые ответы, которые нужно запомнить и воспроизвести на экзамене. Кто больше запомнил, тот лучше учится. Образование больше является тренажёром краткосрочной памяти и проверкой усердия, а не путём к пониманию и осознанию. Нас не учат или недостаточно учат думать и задавать вопросы.

Наше образование отражает наше представление о мире и ценностях. Каковы наши ценности — тому мы учимся и тому учим. В нашей политике, религии и экономике, в наших институтах и школах не приветствуется свобода мышления. Задача в том, чтобы взрастить человека, лояльного системе, с определенным набором знаний, что не всегда означает свободно мыслящего человека.

Проблема не в том, что кто-то сверху создаёт систему, в которой безвольными людьми легче управлять. Сами люди выбирают, чтобы ими управляли. Так легче жить, не нужно думать над вопросами и ответами: политики и учителя уже подготовили ответы — нужно просто с ними согласиться и запомнить. И даже не в них дело.

Всё начинается с родителей, которые в большинстве случаев предпочитают иметь послушных, а не свободных детей. Легче сказать как надо, чем отвечать на бесконечные вопросы ребёнка, почему так, а не иначе. Запрета на свободное мышление нет. Просто этому не учат. Детей не учат быть свободными, мыслить свободно, творить свободно. Этот навык не тренируется в семьях, школах и высших учебных заведениях.

Помню в университете у нас был курс «История экономическихучений». Преподаватель проводил лекции, активно взаимодействуя с аудиторией. Рассказывая про очередное экономическое учение, он просил подумать и назвать преимущества и недостатки этой теории в контексте протекающих в то время изменений в политике и экономике (каждая экономическая теория возникает как реакция на эти изменения). Таким образом, он подводил нас к следующему учению, которое становилось вполне логичным и хорошо усваивалось слушателями. Всё выстраивалось в единую цепочку движения экономической мысли от древнего мира до сегодняшних дней.

Лекции посещало очень небольшое количество студентов, потому что приходилось напрягаться и размышлять. Лекции протекали медленно, вопросов было много, и каждый требовал время на обдумывание, а студенты так не привыкли — им было скучно и утомительно. На других лекциях все обычно записывали, потом заучивали и воспроизводили на экзамене. Многие считали, что задача лектора — дать ответы, а задача студентов — всё аккуратно записать и выучить.

Мы сами творим свою реальность. Поэтому мы сами несём ответственность за то, что имеем такое образование, в котором свободе мышления отводится мало места. И всё же ситуация пусть медленно, но меняется. Нынешние дети более свободны и независимы, менее терпеливы и дисциплинированны. Поэтому системе образования придётся что-то делать, чтобы удержать интерес и внимание детей к учёбе.

Во-вторых, современное образование в очень малой степени развивает качества обучающегося. Из школы и университета нужно выпустить людей, у которых в голове есть определённый набор информации. Успешность школ и вузов во многом зависит от того, как много этой информации удалось вложить в голову школьника или студента: чем больше знает, тем выше рейтинг заведения. Поэтому в некоторых школах дети учатся буквально круглосуточно, заучивая огромные массивы данных, делая домашние задания до глубокой ночи, вовлекая в этот процесс всех дееспособных и терпеливых членов семьи.

Но жизнь создана не для получения информации. Она создана для переживания божественных качеств на опыте. Более полной и гармоничной будет жизнь человека, который пережил Божественное в разных проявлениях, в разных ситуациях и обстоятельствах, чем того, кто запомнил больше информации.

Качествам не учат. Нет курсов, посвященных ответственности, честности, уверенности в себе, состраданию, щедрости, осознанности. Не рассказывается, что такое душа, как работает разум и тело. Не исследуется сила мысли и слова, не изучаются законы Вселенной.

После высшего учебного заведения молодой человек выходит с огромным багажом знаний, большими амбициями, и при этом не знает, как выстроить отношения с коллегами и подчинёнными, как совместить работу и семью. Он не знает, как расслаблять тело и ум, как отдыхать без алкоголя, как чувствовать себя творцом и радоваться жизни.

Часто опыт первого места работы закладывает модель поведения на годы вперёд. Появляются такие организующие мысли: «начальника надо бояться», «подчинённых обязательно контролировать», «на отдых ездить с ноутбуком», «не расставаться с телефоном (вдруг позвонит начальник)». Или такие: «в конфликтах нужно побеждать», «слабость не показывать», «говорить то, что хочет услышать начальник».

Начало карьеры для многих может быть болезненным из-за разительных отличий того, чему обучали в вузе, от того, что происходит на первом месте работы.

Помню моё впечатление от первой работы (это был финансовый консалтинг). Я не мог понять, как то, что я учил шесть лет в университете, связано с тем, что я делаю. Зачем я изучал математический анализ, линейную алгебру, историю экономических учений, философию, теорию игр и многие другие дисциплины, большинство из которых быстро забылись после успешной сдачи экзаменов.

Руководители, окончившие бизнес-школы, отмечают, что во многих ситуациях до обучения, сами того не понимая, они действовали на базе концепций и теорий, про которые им позже рассказывали на обучении. Например, они внимательно следили за возможностями и угрозами внешней среды, развивали сильные стороны компании и преодолевали слабые, не зная о SWOT-анализе. Они разрабатывали системы мотивации для персонала, используя материальное и нематериальное вознаграждение, не зная двухфакторной теории мотивации Герцберга. Они балансировали между прибыльностью и ликвидностью, не понимая, как косвенным методом связать чистую прибыль и денежный поток от операционной деятельности. Они развивали компании, проходя через разные стадии роста, не зная о жизненном цикле организации Грейнера.

Знания, полученные в результате обучения, придают уверенности, что ты двигаешься правильно. Они полезны в начале пути. Это своего рода фонарь в руке, чтобы лучше осветить лесную дорогу, когда управленческие решения принимаются впервые.

С накоплением опыта ценность знаний снижается. Мастеру не нужны учебники. Он черпает уверенность изнутри, интеллект и интуиция работают как единый механизм. Решение буквально всплывает, проявляется в сознании, возникая как бы ниоткуда.

Менеджеры, получившие опыт руководства до бизнес-школы, управляли на основе здравого смысла, логики и интуиции. И часто отлично управляли! Когда мы медленно двигаемся впотьмах, чувства обостряются, внимательность усиливается, интуиция начинает включаться, разум приучается к концентрации. Когда мы несёмся по лесу с фонариком, думая, что мы отлично видим дорогу, вероятность падения увеличивается.

Не стоит излишне полагаться на теории и концепции. Вера в то, что написано в учебниках, может сыграть плохую службу. Например, применение критериев SMART в целеполагании может привести к:

— разжёвыванию задачи подчинённому, чтобы добиться максимальной конкретности (критерий S-specific, конкретная);

— игнорированию целей, которые нельзя измерить (критерий M-measurable, измеримая);

— занижению плановых показателей, чтобы сделать цель достижимой (критерий A-attainable/achievable, достижимая).

Знания предваряют и дополняют опыт, помогают в его осмыслении и понимании. Мудрость — это знания, подтвержденные и обогащённые опытом, это результат совместной работы интеллекта и интуиции. О них и поговорим.

Интеллект

Интеллект отвечает за логику и системное мышление. Это проявление силы разума. Интеллект помогает руководителю решать несколько важных задач:

— понимать, как работает система и каждый элемент в отдельности («видеть лес и деревья»);

— находить и устранять причину неэффективности системы («докопаться до сути»);

— просчитывать на несколько шагов вперёд последствия своих действий и решений;

— выделять важное и расставлять приоритеты;

— оценивать необходимость и достаточность информации для принятия решений;

— убеждать и управлять диалогами.

Видеть лес и деревья

Любое подразделение — это система, не важно, идёт ли речь об отделе численностью три человека или о холдинге с тридцатью тысячами. Система взаимодействует с внешней средой, и каждый элемент системы взаимодействует друг с другом.

Руководителю полезно видеть, как работает система в целом и каждый элемент в отдельности. Он должен видеть и лес, и деревья одновременно. Например, насколько соблюдены интересы разных стейкхолдеров (заинтересованных групп)? Нет ли обиженных среди регулирующих органов, сотрудников, менеджеров, собственников, контрагентов? Ведь они все вместе формируют единую экосистему. От баланса их интересов зависит устойчивость развития компании.

Руководителю неплохо иметь ответы на сложные вопросы, некоторые из которых требуют серьёзной аналитической проработки:

— Насколько жизнеспособна система в долгосрочной перспективе? В чём конкурентные преимущества компании, что отличает её от конкурентов?

— Как подразделение чувствует себя в рамках более сложной системы: компании, отрасли, региона, страны или мира? Какие изменения внешней среды опасны для компании? Какие возможности таит в себе внешняя среда?

— Насколько синхронно работает каждый элемент системы: каждый сотрудник отдела, каждый департамент компании, каждая бизнес-единица холдинга? Совпадают ли их цели и вектор развития? Нет ли ситуации «лебедь, рак и щука»? Нет ли субоптимальных решений, которые делают итоговый результат не оптимальным?

— Насколько целостна бизнес-модель? Нет ли дублирования функций и лишних уровней управления? Как быстро принимаются решения? Нет ли противоречий в системе мотивации?

Это возможность посмотреть на свой объект управления с высоты птичьего полёта. Чем больше объект, тем выше нужно подняться, тем больший интеллект требуется. Это способность видеть и понимать внутренние взаимосвязи элементов бизнес-модели: организационной структуры, процессов, материальных и информационных потоков, корпоративной культуры, мотивации персонала, информационных систем. А также способность понимать, как вся эта многосложная внутренняя среда взаимодействует с внешним окружением.

Интеллект даёт способность увидеть и устранить противоречия между элементами бизнес-модели: исключить дублирующие функции, автоматизировать операции, улучшающие процесс и качество информации, привязать систему мотивации к целевым показателям, обеспечить баланс индивидуальных и групповых целей.

Интеллект даёт возможность увидеть, имеет ли место синергетический эффект. Работают ли элементы системы вместе лучше, чем каждый в отдельности. Происходит ли создание добавленной стоимости, когда сотрудники объединяются в отдел, отделы в департаменты, а бизнес-единицы в холдинг.

На уровне отдела интеллект позволяет делегировать и распределять работу между сотрудниками, давая каждому тот участок, который лучше подходит его опыту и навыкам. Он позволяет видеть узкие места в отделе, скажем, участки, которые можно автоматизировать, или выявить проблемы во взаимодействии с соседними отделами. Интеллект даёт способность понять, чего не хватает каждому человеку, чтобы отдел мог достигать поставленных целей, а цели каждого соответствовали целям отдела.

На уровне холдинга к этим же задачам добавляются новые, более сложные. Например, нужно определить роль и добавленную стоимость корпоративного центра; нужно выстроить функциональные вертикали (скажем, в финансах, управлении персоналом, ИТ); нужно обеспечить стандартизацию и контроль процессов бизнес-единиц; нужно наладить горизонтальное взаимодействие и обмен опытом внутри группы; нужно увязать юридическую, финансовую и управленческую структуры.

Приходится решать много системных задач, поскольку постоянно что-то происходит. Подразделение всё время движется. Каждый день система меняется, меняется внутренняя среда и экосистема, в которой она существует.

Найти причину неэффективности системы («докопаться до сути»)

Интеллект позволяет видеть недостатки в системе. Он позволяет докопаться до сути проблемы, найти её корень, причину и устранить её. Вот несколько примеров:

— Почему уволился ключевой сотрудник? Он не сработался с непосредственным начальником? Его не устраивал уровень вознаграждения? Может, у него проблемы в семье из-за того, что он работает по десять часов в сутки и жена с детьми его просто не видят? Нужно ли удерживать его, предложив повышение зарплаты и гибкий график? Является ли его увольнение сигналом системных проблем в мотивации и корпоративной культуре?

— В чём причина падения продаж в сравнении с прошлым кварталом? Сработала ли сезонность, или крупный клиент снизил заявку? Может, маркетинговая активность не дала результатов, или конкуренты увеличили затраты на продвижение и рекламу товара? Является ли падение продаж следствием проблем в технологиях или рецептурах, или приток новых клиентов оказался недостаточным? Может быть, проблема с сервисом и программой лояльности?

— Высокая текучесть кадров на производстве? Возможно, проблема в вознаграждении, которое ниже рыночного, в графике работы или условиях труда. Возможно, проблема в мастерах и руководстве завода, которые не заинтересованы в удержании и развитии кадров. Может быть, проблема в службе кадров, которая ищет не там или не тех.

— Постоянные конфликты между отделом маркетинга и отделом продаж? Возможно, проблема в распределении полномочий и ответственности или в противоречии показателей, используемых для премирования. Скажем, бонус маркетологов привязан к показателю маржинальной прибыли, а продавцов — к тоннажу.

— Взаимное недоверие корпоративного центра и бизнес-единиц? Возможно, проблема в отсутствии стратегии корпоративного центра, понимании его вклада в создание стоимости. Может быть, недостатком системы является сложность для сотрудников дочерних компаний работать в двойном подчинении. Возможно, дело в менеджерах корпоративного центра, считающих себя патрициями, а бизнес-единицы плебеями.

Чтобы ответить на эти вопросы, иногда нужно проанализировать большой массив данных, поговорить с разными подразделениями. Затем обобщить результаты анализа, сделать выводы и принять необходимые решения.

Большинство ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, требуют системного мышления. Чем больше подразделение, чем сложнее ситуации, тем больше системности и интеллекта необходимо. Тем больше сил нужно затратить, чтобы найти причину проблемы и исправить недостатки в работе. Нужно собрать больше данных, проанализировать больше информации, провести больше встреч и совещаний и при этом не утонуть в деталях, не заблудиться «в трёх соснах», не потерять за деревьями лес.

Каждая новая проблема, каждая нетипичная ситуация, каждый конфликт в первую очередь должны быть проанализированы на предмет влияния на систему в целом. Повторяемость проблем — верный признак, что в системе что-то не так. Поэтому каждая повторяемая проблема — это великолепная возможность изменить систему управления к лучшему, сделать корпоративный организм более совершенным. Как говорится, «всё, что нас не убивает, делает нас сильнее».

Просчитывать на несколько шагов вперёд

Когда ребёнка учат играть в шахматы, его просят поставить мат в один ход, потом мат в два хода, потом в три хода и так далее. Эти задачи хорошо развивают способность просчитывать на несколько ходов вперёд. У шахматистов, как правило, довольно сильный интеллект.

Управление компанией в чём-то похоже на игру в шахматы, только сложнее и менее предсказуемо. У шахматистов система ограничена доской восемь на восемь и фигурами, каждая из которых ходит по определённым правилам. Вариантов развития партий очень много, но сами правила игры чётко заданы.

Система, которой управляет руководитель, сложнее шахмат из-за количества сил, на неё влияющих, и меньшей предсказуемости каждого из участников. Управление подразделением требует способности просчитывать на несколько ходов вперёд, предвидеть последствия своих и чужих действий. Руководителю полезно понимать, как его решения отразятся на цифрах в финансовых отчётах, на стратегии, конкурентных преимуществах, на поведении подчинённых, коллег и контрагентов.

Эта способность важна при планировании на среднесрочный и долгосрочный период. Она важна при разработке стратегии, где нужно предсказать реакцию внешней и внутренней среды на развитие компании, будь то вывод нового продукта на рынок, вхождение в новый регион или изменение технологии.

Способность предвидеть последствия своих действий важна при принятии любых решений, но особенно тех, которые предполагают серьёзные преобразования, например, сокращение персонала, оптимизацию затрат, внедрение новой ИТ-системы, модернизацию или новое строительство, слияние или поглощение.

Выделять важное и расставлять приоритеты

Интеллект наделяет руководителя ещё одним важным практическим качеством — умением расставлять приоритеты, отличать главное от второстепенного, нужное от необязательного, срочное от преждевременного.

Это способность анализировать все изменения через призму конечной цели подразделения. Приоритет имеет то, что угрожает цели или, напротив, способствует её скорейшему достижению. Интеллект даёт возможность отличить настоящие угрозы от мнимых, фундаментальные тенденции от случайных событий.

Интеллект позволяет направлять усилия туда, где это действительно необходимо. Это умение видеть тонкие места в системе, понимать, когда и по каким причинам они возникают. Ведь работоспособность и эффективность системы определяется её узким местом, точно так же как сила цепи определяется её слабым звеном. В каком-то смысле управление — это работа со слабым звеном: после укрепления одного переходишь к новому слабому месту, потом к следующему и так далее, кропотливо выстраивая и укрепляя корпоративный организм.

Считается, что руководитель должен заниматься стратегическими вопросами, то есть чем-то перспективным и долгосрочным. Это не всегда так. Стратегия — то, что важно здесь и сейчас. Руководитель подключается там, где тонко, где система даёт сбой. Это может быть поломка оборудования, угрожающего выполнению плана производства, переговоры с покупателем, который собрался разорвать контракт, встреча с банком, решившим поднять проценты по кредиту.

Интеллект помогает не растрачивать энергию на то, что не имеет большого значения, что не приносит результата, что не сохраняет и не развивает систему. Мы в большинстве случаев не можем повлиять на принятие федерального закона, ухудшающего положение отрасли. Мы не знаем, что будет с курсом доллара и стоимостью кредитов, кто станет следующим губернатором или президентом. По большому счёту, это не так важно. Тем более глупо тратить время на критику и поиск виновных, если событие уже произошло.

Успешный руководитель примет любую ситуацию и используют её себе на пользу. Эффективность менеджера раскрывается в трудные времена так же, как таланты капитана раскрываются во время шторма.

Будет событие — будем реагировать. Если станем размышлять над всем, что может произойти, не хватит сил отрабатывать то, что действительно требует нашего внимания. Не хватит энергии сконцентрироваться на том, что требует действий здесь и сейчас. И, конечно, не останется времени на творчество и созидание.

Оценивать необходимость и достаточность информации для принятия решений

Интеллект позволяет увидеть, когда входящих данных достаточно для принятия решения; когда новые совещания и обсуждения теряют смысл и перестают добавлять ценности; когда нужно прекратить собирать и анализировать информацию; когда нужно наконец принять решение.

По моим наблюдениям, большое количество времени тратится на сбор данных, которые являются лишними. Избыточная информация ничем не лучше, чем её недостаток. Она приводит к отвлечению внимания, потере времени и концентрации.

Бывает так, что руководитель не может принять решение. Иногда, потому что боится и не хочет брать на себя ответственность, иногда, потому что не знает, чего ему не хватает для принятия решения. В результате, бесконечные совещания следуют одно за другим. На них пережёвывается то, что уже неоднократно обсуждалось, не добавляя нового, не привнося свежих идей и новых альтернатив.

Интеллект отвечает за умение выстраивать логику исследования, определять алгоритм нахождения решения, как в математике: для принятия решения необходима информация А, Б и В; для информации А потребуется сделать Г и Д; для информации Б нужно совершить Е и Ж и так далее.

Методичность, планомерность, структурированность мышления — хорошие качества и при избытке и при недостатке информации. Способность выстраивать логику принятия решения важнее, чем сами решения. КАК принимаются решения определит, КАКИМИ они в итоге окажутся. Процесс определяет качество решений — их своевременность, логичность, выверенность, обоснованность.

Убеждать и управлять диалогами

Интеллект наделяет руководителя искусством вести диалоги, видеть логику и аргументацию каждого участника. Он учит приверженности фактам и цифрам. Он позволяет управлять обсуждениями, не давая сотрудникам отвлечься от основной темы. Он следит, чтобы диалог был конструктивным и не превратился в спор.

Интеллект позволяет видеть, когда подчинённый манипулирует, а когда нуждается в помощи. Когда аргументы предоставляются беспристрастно, а когда окрашиваются эмоциями или личными предпочтениями. Это определённая быстрота ума. Умение понять, что хочет сказать собеседник, как только тот начал говорить. Это проницательность, основанная на логике. Это выдержка, необходимая для того, чтобы дослушать до конца и понять другую точку зрения.

Интеллект вместе с открытостью миру делает каждое обсуждение радостным. Цель не в том, чтобы отстоять свою позицию любой ценой, а в том, чтобы объединить своё видение и видение собеседника, совместно придя к более высокому пониманию, более взвешенному решению.

Умение вести диалоги важно при принятии бюджетов, утверждении инвестиций, защите планов, оценке причин невыполненного поручения. Оно важно везде, где нужно убедить, а не приказать, то есть добиться исполнения через приятие, а не подчинение. А таких ситуаций гораздо больше, чем тех, где следует приказ и беспрекословное исполнение.

Нам нужно, чтобы сотрудник раскрыл свой потенциал — творческий и интеллектуальный — научился мыслить и действовать самостоятельно. Если мы отказываем ему в интеллекте, он будет работать без интеллекта. Если мы требуем от него интеллектуального напряжения и ожидаем созидания, нам лучше общаться с ним как с равным, раскрывая в нём внутренний потенциал.

Главным в подразделении становится не тот, кто выше по положению, а тот, кто говорит дельные вещи. Умение обосновать свою позицию, доброжелательно поделиться ею и принять другую точку зрения — признак сильной корпоративной культуры и важное качество любого руководителя.

Интуиция

Многие руководители обладают сильным интеллектом. У великих руководителей, Мастеров, развиты и интеллект, и интуиция.

Интуиция — это связь с Божественным, это голос души, голос совести, позволяющий действовать с любовью, добротой и состраданием в любой ситуации.

Проявление мудрости ускоряется многократно, когда к интеллекту подключается интуиция.

Об интуиции хорошо сказал индийский святой Свами Рама: «Пройдя стадию интеллектуальной гимнастики, мы обнаруживаем, что существует нечто, находящееся за пределами интеллекта. Этот момент наступает, когда интеллект становится уже не способным вести нас, и лишь интуиция может показать нам путь. Интеллект проверяет, рассчитывает, решает, принимает и отвергает всё то, что происходит в сфере ума, в то время как интуиция представляет собой непрерывный поток, спонтанно берущий начало из своего источника, скрытого глубоко внутри. Этот поток возникает лишь тогда, когда ум достигает состояния спокойствия, равновесия и самообладания. Эта чистая интуиция расширяет сознание человека так, что он приобретает ясное видение вещей. При этом происходит постижение жизни в её единстве и изгнание невежества. После ряда переживаний прямое постижение превращается в путеводную нить, и человек начинает самопроизвольно воспринимать интуицию».

Интеллект и интуиция — две половинки одного целого, всё, что нужно для принятия правильного решения.

Интуиция — это умение получать знания, ответы, информацию напрямую из божественного источника — это одно из важнейших качеств руководителя. К сожалению, ему не обучают в вузах и бизнес-школах. В нас развивают логику и аналитические способности. У нас в почете быстрый ум, а не внимательное и терпеливое сердце.

Связь с Божественным есть у всех. Бог всегда говорит с нами. Другое дело, что мы не всегда слышим и слушаем. Мы даже не всегда верим, что мы достойны, чтобы с нами говорил Бог. Обычно процесс общения нам представляется односторонним. Мы что-то просим или требуем, возмущаемся или благодарим. Мы высказались — нам полегчало, и мы побежали дальше, не выслушав ответа. Нам просто некогда слушать ответ. Бог, вероятно, сидит и думает: «А кому отвечать? Опять убежал, ничего не дослушав».

Интуиция полезна во всех решениях, которые принимает руководитель. Даже если решение рутинное и принимается по алгоритму, интуиция может подсказать, что неплохо бы пересмотреть сам алгоритм.

Интуиция кратно усиливает интеллект. Умение видеть систему целиком и каждый элемент в отдельности становится буквально шестым чувством. Мы начинаем понимать, что происходит в подразделении по лицам людей без сбора данных, их анализа и систематизации. Системное мышление становится чувством, переживанием, а не алгоритмом.

Умение просчитывать на несколько шагов вперёд перерастает в дар предвидения. Способность определять важное и расставлять приоритеты становится самоочевидной мыслью, ощущением, как по волшебству возникающим в сознании.

Умение вести диалоги, разрешать споры и конфликты становится чистой радостью от общения с другими людьми. К диалогам можно не готовиться, ими нужно наслаждаться, ведь честность, открытость и доброжелательное отношение обеспечат самое наилучшее решение.

Интеллект, сам по себе, не является большой ценностью. В жизни очень мало ситуаций, где задействован только интеллект. Не потому, что его недостаточно для решения многих вопросов. Напротив, этот удивительный механизм, используемый нами лишь на 5–10 %, ещё не раз удивит нас своими способностями. Просто у души другая цель.

Её цель — пережить величайшее представление о себе. У неё нет задачи развивать ум и повышать интеллект, только если это не способствует более возвышенным переживаниям. Ей важно, что мы чувствуем, кем мы являемся и кем мы выбираем быть, а не сколько логических задач, какой сложности и как быстро решаем. Ум и тело являются инструментами души для переживания опыта. Душа замышляет, создавая поле возможностей, ум — выбирает, тело — реализует.

Интуиция невероятно ускоряет процесс принятия решений. Ум действует последовательно, размышляя и рассуждая, переходя из одного промежуточного пункта к следующему, пока не доберётся до нужного.

Интуиция работает по-другому. Мастер знает, что все возможные решения уже существуют, все ответы на все вопросы — даны. Вселенная содержит все пути, все знания и все решения, надо только выбрать подходящее для нас. Поэтому Мастер не задумывается над вопросом. Он не рассуждает и не анализирует ситуацию. Он просто пребывает с вопросом, пока ответ не проявится. Он погружается в себя и выходит за пределы ума. Мастер творит из состояния тишины: в этом состоянии бытия нет времени. Уму же нужно время на размышления, поэтому решение задач через интеллект медленнее, чем через интуицию.

Мы редко используем интуицию, не потому что не можем, а потому что не хотим. Нам нравятся игры ума. Они действительно интересны, увлекательны и реалистичны. Они рождают чувство превосходства и радости, как радуются дети, когда у них получается отгадать загадку, или как радуются взрослые, когда решили очередной сканворд.

Решение, достигнутое интуитивно, реже вызывает бурную радость, восторг и ощущение успеха. Оно безусильно, энергетически незатратно, спокойно и легко. Нам достаточно взять книгу из библиотеки Вселенной, открыть её на нужной странице и зачитать правильный ответ. Об этом знал Никола Тесла, выдающийся физик и изобретатель двадцатого века, который сказал: «Мой мозг — только приёмник. Во Вселенной есть некое ядро, из которого мы получаем знания, силу и вдохновение. Я не постиг тайн этого ядра, но совершенно точно знаю, что оно существует».

Когда я учился в школе, нам задавали математические задачи на месяц вперёд. Это были сложные нестандартные задания. Бывало, смотришь на задачу — и у тебя нет ни малейшего представления, как её решать, ни одной зацепки, ни намёка на формулы и алгоритмы, которые могут помочь. Ты просто сидишь и смотришь на неё, перечитывая условия снова и снова. Так может продолжаться десять минут, час, день, иногда несколько дней. Результата нет. И вдруг, в какой-то момент, из тишины концентрации возникает мысль, как искорка, как небольшое озарение. Ты понимаешь, что это первое правильное действие, ключик, который отомкнёт дверь к решению.

Тогда я не знал, что тишина — самый быстрый путь к ответу, но подсознательно было понимание, что продолжительная концентрация находит решение для любых задач. Я заставлял себя думать над заданием, мысленно возвращаясь к условию, которое запоминалось наизусть. В некоторых случаях оно всплывало даже во сне. Далеко не всё удавалось решить, но там, где концентрация перерастала в состояние тишины, решались многие задачи.

Интуиция находит решения автоматически. Пройдя через тысячи проблемных ситуаций, начинаешь понимать, что каждая из них разрешима. Фактически она уже имеет решение. В момент возникновения она уже решена для нас. Когда приходят трудности, мы подсознательно понимаем, что справимся с ними. Решения проявляются, а проблемы как бы растворяются, исчезают, делая нас сильнее, обогащая опытом и развивая наши качества.

Не будем забывать, что на уровне души мы сами создаём все ситуации. Ничто не может с нами случиться без согласия души. Мы всё придумали, сотворили сами, чтобы испытать новое величайшее представление о себе. Все решения становятся заявлением, кем мы выбираем быть. Поэтому лучшая реакция на любую проблему — это благодарность. Благодарность за то, что это наше творение, и за то, что решение уже существует.

Все серьёзные вопросы требуют интуиции: инвестирование, конфликты, увольнения, найм сотрудников, разработка стратегии и бюджета, делегирование, развитие подчинённых, пересмотр цен, подписание крупных договоров, привлечение займа или кредита. Чем выше позиция в компании, чем больше сотрудников в подчинении, тем сложнее решения и выше требования к интуиции. Она просто необходима для руководства людьми и управления сложными процессами.

Интуиция позволяет понять, можно ли доверять человеку, говорит ли он правду или манипулирует.

Интуиция бесценна в понимании, что происходит с корпоративной культурой и моральным духом в подразделении. Она даёт возможность забить тревогу ещё до того, как показатели начнут ухудшаться, а люди увольняться.

Интуиция важна, когда принимать решения не нужно, она даёт связь со временем, помогает набраться терпения и подождать.

Развитая интуиция позволяет спрогнозировать и увидеть будущее. Это не интеллектуальный прогноз, сделанный на основе логики и экстраполяции фактов, это предвидение через образы, чувства, ощущения, это внимание к каждой глубинной мысли, которая неожиданно возникает в уме.

Интуиция — необходимая составляющая творчества. Открытия, изобретения невозможны без интуиции. Интеллект — объясняет, интуиция — открывает. Это связь с миром идей, канал, по которому идеи проникают в разум и формируются в мысли. Ещё раз напомню: можно получить ответ на любой вопрос, прикоснувшись к Вселенской библиотеке знаний, где существуют все решения. Как сказано в Книге пророка Исайи: «И будет, прежде нежели они воззовут, Я отвечу; они ещё будут говорить, и Я уже услышу».

Не стоить переживать, если решение, принятое интуитивно, трудно объяснить коллегам или подчинённым. Я несколько раз отвергал кандидата на должность, не умея до конца обосновать причину. Просто чувствовал, что он не подходит. Нет ничего страшного, чтобы сказать коллегам: «Я так чувствую». Не нужно стыдиться и испытывать неловкость за решение, которое сложно объяснить.

Как развить интуицию? «Развить» не совсем подходящее слово. Интуицию не нужно развивать — она есть у каждого. Правильнее сказать — освободить, перестать загрязнять этот поток, чаще прислушиваться к нему.

Интуиция ослабевает под воздействием алкоголя и курения, переедания, недостаточного сна, перенапряжения, агрессии, слабой физической активности — в общем, всего того, чем бывает богата жизнь руководителя. Несмотря на все препоны, этот неиссякаемый поток упрямо пробивается к сознанию и помогает не совершить роковых ошибок.

Канал интуиции усиливается, когда тело сильное и здоровое, когда ум спокоен и внимателен. Развитию интуиции способствуют молитва, медитация, йога, спорт (особенно циклические виды: бег, плавание, велосипед, лыжи), прогулки, отдых на природе, посещение храмов и святых мест. Литературы о том, как успокоить ум и укрепить тело, предостаточно. Успокойте ум, тренируйте тело, уберите загрязнения в виде алкоголя, курения и вредной пищи — поток интуиции хлынет в вашу жизнь.

Если уж совсем нет времени, просто слушайте своё тело. Тело — мощный индикатор истинности решения. Оно дрожит, краснеет, сжимается, болит, обмякает, когда что-то не так. Тело не врёт, его не обманешь и не переубедишь выдуманными умом аргументами.

Если решение упорно не желает проявляться, и мы не знаем, как поступить, можно задать себе один-единственный вопрос: «Как поступила бы Любовь?». Полезно задавать этот вопрос всегда, даже когда решение найдено и кажется очевидным. Это лучший тест на удачность решения.

Ответы могут быть разными. Например, мне приходили такие: «уступи», «не продолжай конфликт», «не бойся проиграть или показаться слабым», «не отступай от своей правды, говори о ней спокойно и доброжелательно», «расскажи открыто про свою позицию».

Ум часто не согласен с тем, как поступила бы Любовь. В мире бизнеса и корпораций безраздельно господствуют иллюзии разделения и превосходства — есть начальники и подчинённые, собственники и наемные менеджеры, эксперты и рядовые сотрудники. Более значимый тот, у кого зарплата больше, машина дороже, кабинет больше, этаж выше. Некоторые руководители боятся потерять превосходство, поэтому им приходится манипулировать, говорить неправду, сражаться, конфликтовать, пугать или лавировать.

Любви всё это не нужно, у неё нет иллюзий. Вопрос «как бы поступила Любовь» возвращает нас к источнику знаний. Мы отличны, но не отделены друг от друга, и мы не отделены от Бога. В конечном итоге мы и есть Любовь. Мы и те, кто нас окружает, договорились вместе играть определенные роли в этой жизни. Поэтому основное чувство, которое стоит испытывать, это благодарность к окружающим за всё происходящее.

Итак, первый критерий правильного решения — это ответ на вопрос «как бы поступила Любовь». Вот ещё некоторые критерии:

— ум успокоился, возникло ощущение внутреннего покоя;

— тело не подаёт признаков беспокойства;

— решение на благо всем участникам;

— есть ощущение радости и благодарности;

— нет негативных чувств и эмоций;

— с течением времени, спустя день или неделю, мы всё более укореняемся в решении. Это своего рода проверка временем.

Интуиция усиливается, если мы направляем внимание на этот канал. Куда внимание — туда энергия. Прислушиваемся к интуиции — и она начинает звучать всё громче и громче. Постоянно поддерживаем связь с Божественным — и Бог трудится над решением вместе с нами.

Ответственность за людей должна побудить руководителя развивать интуицию. Без связи с Божественным управлять подразделением — всё равно что управлять кораблём без компаса и средств навигации.

Закон Спенсера гласит: «Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией. Хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией. Идеальный руководитель способен принять решение, не зная решительно ничего».

Можно стать великим менеджером, пользуясь только интуицией. Все остальные качества: ответственность, радость, честность, забота, настойчивость — разовьются сами собой. Как же им не развиться, если Бог всегда с нами?

Интуицию ни чем не заменить, поэтому я не переживаю по поводу искусственного интеллекта, как бы стремительно он не развивался. У него нет интуиции, нет связи с Божественным, а значит, нет шансов перед решениями, которые под силу принять только человеку. Он не может охватить всю Вселенную — человек это может.

Интуиция заставляет чувствовать общность людей, их идентичность на уровне души. Она усиливает ответственность руководителя за свои мысли, слова и поступки, а также ответственность за других людей, которыми он управляет.

Интуиция приближает человека к истине и питает качество справедливости. Руководитель становится более объективным, он способен посмотреть на ситуацию с разных сторон, понять мотивы каждого сотрудника.

Интуиция даёт возможность смотреть, как разворачивается жизнь, как раскрываются судьбы окружающих людей, не вовлекаясь, а как бы наблюдая со стороны. Интуиция заставляет почувствовать закономерность всего происходящего, увидеть бесконечную мудрость творения. Возникает спокойная радость от всего, что происходит, произошло и будет происходить. Интуиция открывает нас новому и наполняет благодарностью Богу. Этого сильно не хватает в нашем мире.

Связь с Божественным приближает нас к осознанию роли, которую нам выпало сыграть. Она позволяет понять уроки, через которые мы проходим или только выбираем пройти. Она укрепляет наше терпение, настойчивость и веру в то, что усилия дадут результат. И не обязательно тот, который мы хотим, но точно тот, который нам нужен, — нужен для развития души и совершенствования тех качеств, навыков, способностей и знаний, которые необходимы, чтобы радостнее справляться с нашим предназначением в этой жизни.

Интуиция развивает и питает интеллект, укрепляет логику и видение сути вещей. Избавившись от беспокойств и эмоциональных всплесков, интеллект раскрывается. Возникает способность проникать в корень проблем и находить логические объяснения тому, что происходит.

Принимая решения о найме сотрудников и наблюдая за работой своих подчинённых, я стараюсь понять, насколько развита у них интуиция, и как они используют этот божественный канал на работе.

Представляете, если в подразделении работает много сотрудников с сильной интуицией? Это бесценные советники в сложных (да и вообще любых) ситуациях. А если среди них есть люди с высочайшими моральными ценностями, гибким умом и высокой эмпатией — подразделение буквально обречено на успех. Ограничений не существует — полный доступ к идеям из Вселенской библиотеки, понимание будущего, ответы на любые вопросы, выход из любой ситуации.

Интуитивность руководителя влияет на уровень развития интуиции подчинённых. Подобное притягивает подобное. Наша задача: работать над собой и самим стать тем изменением, которое хотим видеть в других, — другие быстро подтянутся. Главное, чтобы был яркий, вдохновляющий пример для подражания.

Конечно, не нужно насильно заставлять сотрудников «открывать божественный поток» или «становиться интуитивным», не надо делать из них просветлённых и причинять добро. Тем более не надо наказывать за недостаточно развитую интуицию.

Будем предельно аккуратны в совершенствовании наших подчинённых. Делимся знаниями и предлагаем помощь только тем, у кого есть внутренний запрос на развитие качеств. Учитель приходит, когда ученик внутренне готов, при этом готовность определяет сам ученик. Мы должны быть требовательны к выполнению сотрудником своих должностных обязанностей, и мы можем, если сочтём себя и его готовыми, откликнуться на запрос в совершенствовании характера.

Мудрость делает руководителя добрее, наполняет прощением, теплотой, состраданием и пониманием. Мне довелось наблюдать за развитием некоторых руководителей в течение многих лет. Они становятся терпимее, уходит категоричность в оценках, безапелляционность суждений, они меньше критикуют и наказывают. Они ценят процесс, стараясь проходить его как можно более экологично. Они не зацикливаются на результате и готовы к любому развитию событий. Они знают, что конфликты — не самый быстрый путь эволюции.

Мудрость — это синоним доброты. Не наивности или простодушия, с чем иногда ассоциируется доброта в мире бизнеса, а доброты, идущей из сердца, обогащенного опытом и знаниями. Мудрость знает, что мы все одно, и что каждое решение руководителя должно пройти проверку через вопрос «как поступила бы Любовь»

Есть выражение: «Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло». Думаю, идея «мы все одно» — именно такая. Её время пришло. Для человечества сейчас самое время осознать эту идею и начать менять свои организующие мысли. Возможно, следовать ей в мире бизнеса сложнее, чем ощущать единство с семьёй или друзьями. Тем лучше: не будем медлить с её применением у нас в компании, департаменте или отделе. «Мы все одно» очень быстро изменит ситуацию на планете, ведь мир меняют лидеры с высокими нравственными принципами, способные своим примером вдохновлять других.

Заключение

Руководитель — это роль, которую мы выбрали играть в этой жизни. Одновременно мы чаще всего играем и роль подчинённого, поскольку над нами тоже есть руководители. Понимание, что это только роли, очень помогает жить. Во-первых, приходит осознание, что мы не сильно отличаемся от тех, кем руководим. Наши подчинённые — это такие же души, частицы Бога, как и мы, хотя иногда и может показаться, что конкретные личности далеко не божественны.

Во-вторых, роль рано или поздно закончится. Нас могут уволить или разжаловать, или (и это в большинстве случаев) мы сами решим завершить спектакль — уйти на пенсию, больше времени проводить с внуками, жить на природе вдали от городской суеты, занимаясь любимым делом, которое откладывали на потом. Мы почувствуем завершённость этого опыта и оставим занимаемую должность.

Не многие понимают цель руководства в начале карьеры, но многие чувствуют её к окончанию. Со временем приходит понимание, что мы играем роль руководителя не потому, что нам нужны деньги или слава, не для того, чтобы выполнять план по прибыли или выручке, и даже не ради служения другим: подчинённым, вышестоящим руководителям или акционерам.

В этом есть гораздо большее. Наша душа выбрала пережить на опыте божественные качества, которые лучше всего раскрываются в главной роли в спектакле под названием «Руководитель». Стремление к величию духа — вот движущая сила Вселенной и настоящий мотиватор нашего роста. Руководя другими, мы начинаем испытывать ощущение великой Радости, великой Истины и великой Любви — признак того, что замысел и желания души реализуются.

У наснет шанса не стать Мастерами в управлении людьми. Вся наша предыдущая жизнь от студенческой скамьи, первой руководящей должности или первого бизнеса вплоть до текущего положения вела нас к мастерству и продолжает вести. Оглянитесь назад: вы видите несовершенство? Возможно, некоторые эпизоды кажутся таковыми, но это только кажется. Они необходимы, чтобы увидеть, почувствовать, пережить совершенство. Также, как неплохо иногда промахиваться и бить мимо ворот, чтобы ощутить восторг от забитого гола.

Всё, что происходило с нами до настоящего момента, вело нас к этому моменту. Мы получали знания, приобретали опыт, развивали интеллект и раскрывали интуицию, чтобы наполниться мудростью, чтобы пережить величайшее представление о себе в новом великом моменте настоящего.

В мире Бога всё совершенно. Если сложно в это поверить, для начала давайте на это просто надеяться. Со временем надежда перерастёт в веру, вера превратится в знание, знание выльется в опыт, а опыт — это очередной шаг к творчеству, становлению, воссозданию себя заново в новой величайшей версии. Помните, у Вселенной нет другой задачи, кроме как отразить нашу модель мира в реальности.

Как-то перед смертью великого философа Карла Густава Юнга спросили: «Вы верите в Бога?» Юнг ответил: «Я не верю, я знаю». Знания не отменяют веру, а, напротив, укрепляют и подтверждают её, делают твёрдой, осознанной. Думаю, сейчас человечество стоит на пороге перехода от веры к знанию — знанию о том, как устроен мир; что на пользу, что вредит; как быть счастливым; какие шаги ведут к цели, какие тормозят; отражают ли цели представление о том, кто мы есть и кем выбираем быть. Открываются древние источники, интернет делает их доступными каждому, но, главное — всё больше людей принимают знания, к ним приходят озарения, в них просыпается осознанность.

Каждый из нас рано или поздно станет совершенным руководителем. Мы достигнем совершенства во всех функциях, связанных с руководством людьми, разовьём все качества, необходимые для этого. Мы буквально будем руководить как Боги. Бог не оставит нас, пока мы не придём к совершенству в каждой роли нашей жизни.

Не так важно, какого успеха мы достигли или достигнем, гораздо важнее, с какими качествами мы к нему придём. Развитие характера определит нашу должность в компании, степень влияния на подчинённых, коллег и руководителей. Как сказал Конфуций: «Не беспокойся о том, что у тебя нет высокого чина. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы иметь высокий чин. Не беспокойся о том, что тебя не знают. Беспокойся о том, достоин ли ты того, чтобы тебя знали».

Я убежден, что жизнь всё расставит на свои места. В итоге человек займёт то место в компании и в обществе, которое соответствует его качествам. Чем больше качеств он в себе развил, тем большего положения добьётся. В процессе возможны некоторые задержки или авансы. Скажем, мы можем занимать пост, который выше наших качеств. Тогда у нас будет некоторое время, чтобы развить их до уровня, соответствующего занимаемой позиции. Или нам может казаться, что мы давно созрели для руководства людьми, но судьба не даёт нам такую возможность. Скорее всего, это только кажется. Возможно, нас просто оберегают от того, что мы надорвёмся, поднимая непосильную ношу.

Каждый руководитель достоин своего подчинённого, и, наоборот, каждый подчинённый достоин своего руководителя. Ни одна встреча неслучайна. Мы пришли в этот мир, чтобы быть даром для других, также как каждый другой является даром для нас.

На страницах этой книги мы поговорили о качествах, развитие которых принесёт пользу руководителю. Качеств гораздо больше, но эти, как мне кажется, особенно важны сегодня, в наше время.

Может показаться, что их развитие — это серьёзная работа, для которой требуются многие годы. У меня есть замечательная новость: стать величайшим руководителем — не значит изменить себя, не значит что-то выучить, запомнить или чему-то научиться. Это значит, изменить представление о себе, вспомнить, что мы уже великие: ответственные, заботливые, радостные, честные, настойчивые, мудрые — и действовать, исходя из этих воспоминаний. Такими нас сотворил Бог, по образу и подобию Своему. Более того, мы уже так действуем время от времени. Нужно просто делать это чаще, и чаще осознанно выбирать свои решения.

В английском языке слово «remember» (вспомнить) состоит из «re» (повтор, возращение) и «member» (член, участник, элемент). Получается «remember» — это снова стать участником, частью целого, это элемент, возвращающийся к целому.

В русском языке «вспомнить» происходит от глагола «мнить» (считать, думать о себе). «Вспомнить» — значит, восстановить память души; значит, ответить на вопрос: «Кем я себя считаю?» Мы иногда с пренебрежением говорим или думаем о других: «Кем ты себя возомнил?» И знаете, это и есть главный вопрос Вселенной: «Кем мы себя мним? Что о себе думаем? Кем себя считаем? Кто мы?»

На эту тему есть притча.

Женщина попадает в серьёзную автокатастрофу и оказывается в коме. Она видит перед собой ворота. Это ворота в рай. Перед воротами стоит стол, за которым сидит Ангел. Ангел задаёт каждому один-единственный вопрос — один вопрос всем людям, во все времена. Правильно отвечаешь — попадаешь в Рай. Он спрашивает: «Кто ты?». Женщина начинает отвечать:

— Я такая-то (называет свою фамилию, имя и отчество).

— Я не спрашиваю, как к тебе обращались и как назвали при рождении. Я спрашиваю: «Кто ты?»

— Я жена мэра и мать троих детей.

— Я не спрашиваю, кем работает твой муж и сколько у тебя детей. Я спрашиваю: «Кто ты?»

— Я христианка, и всю жизнь старалась помогать бедным.

— Я не спрашиваю, какую религию ты исповедовала и что делала. Я спрашиваю: «Кто ты?»

Задав ещё несколько вопросов, Ангел сказал: «Ты пока не готова. Возвращайся». Женщина вернулась в тело, вышла из комы и продолжила жить.

Вселенная ждёт нашего ответа, внимательно наблюдая за тем, что и как мы творим, каковы наши мысли, слова и действия. Она ждёт, что мы решим изменить сегодня, что — на этой неделе, что — в этом году, в этой жизни. Она ждёт, когда мы вспомним, что мы одно, что людям нечего делить и не за что сражаться, что в мире Бога нет дефицита, и всего достаточно на этой планете.

Вселенная ликует, когда Бытие становится для нас важнее Делания, когда растёт ответственность и забота за окружающих и за всё происходящее, когда радость наполняет каждый миг жизни, когда честность и настойчивость вплетены в каждый акт творения, когда мудрость расширяется и наполняется добротой.

Великий философ и поэт Джалаладдин Руми сказал: «Всю жизнь я стучался в дверь. В дверь к Богу. Наконец дверь открылась. Я понял, что стучался изнутри». Руми жил в тринадцатом веке. Теперь пришло наше время — время для воспоминаний, осознаний и выборов.

ЧТО мы выберем? КАК мы решим сыграть завтра в этом замечательном спектакле под названием «Руководитель»? Изменится ли что-то в нашей игре? Я буду рад, если эта книга поможет вам найти ответы на эти вопросы или подсказать путь к их решению.

Примечания

1

Нил Дональд Уолш. Дружба с Богом.

(обратно)

Оглавление

Введение

Глава 1. КАЧЕСТВА (о судьбе руководителя, репутации подразделения, вертикальных отношениях и целях души)

  Качества и судьба

  Вертикальные отношения

  Цели души

Глава 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (о поступках, словах, организующих мыслях, власти и полномочиях)

  Ответственность за действия

  Ответственность за слова

  Ответственность за мысли

  Как изменить организующую мысль

Глава 3. ЗАБОТА (о найме, развитии, заработной плате, наказании, увольнении и границах своего я)

  Забота при найме

  Забота об условиях труда

  Забота о достатке

  Забота о развитии

  Забота при наказании

  Забота при увольнении

Глава 4. РАДОСТЬ (о драматических сценах, мире двойственности, открытости новому, единстве в многообразии и лидерстве)

  Недостаток радости

  Драматические сцены

  Проявление радости

Глава 5. ЧЕСТНОСТЬ (о совести, правде, справедливости, прощении, управляемости и дисциплине)

  Совесть и правда другого

  Последствия честности

  Справедливость

  Управляемость и дисциплина

Глава 6. НАСТОЙЧИВОСТЬ (о терпении, упорстве, процессном управлении, результатах, вере, сомнениях и времени)

  Связь усилий и результата

  Время

  Напряжение и терпение

  Выбор состояния бытия

  Процесс и результат

  Вера и сомнения

Глава 7. МУДРОСТЬ (об образовании, знаниях, опыте, интеллекте, интуиции и доброте)

  Образование и знания

  Интеллект

  Интуиция

Заключение

*** Примечания ***