Часть 1. Четыре важнейших секрета
Универсальное поведение продавцов-миллионеров

Важнейший секрет № 1
Простота

В Портленде, штат Мэн, было холодно – я имею в виду, что действительно было холодно. Джоан, к которой я прилетел для беседы, казалось, была не в восторге от арктических условий за окном ее кабинета. Она даже повела меня во флагманский магазин Портленда L. L. Bean, чтобы я купил себе кучу теплых вещей после того, как авиакомпания потеряла мой багаж.

Джоан занимается продажами услуг в сфере коммерческого страхования и специализируется на том, что в ее отрасли называют «CAT-страхованием». CAT означает «катастрофа». Если у вас есть отель на побережье Мексиканского залива и вам кажется, что страхование от урагана было бы неплохой идеей, вы найдете Джоан. Но, скорее всего, Джоан уже знает про вас.

Мы обсуждали с ней разные способы, грамотное использование которых привлекает клиентов, при этом Джоан заметила, что среди них есть один ключевой, делающий ее незаменимой.

– И в чем же он заключается? – поинтересовался я.

– Я все делаю просто.

И продавцы-миллионеры, и их клиенты, с которыми мне удалось побеседовать в ходе исследования, продемонстрировали множество вариантов своего поведения. Среди них были выявлены четыре конкретные и очень специфические формы, причем о них упоминали представители обеих групп – и продавцы, и покупатели.

Я позволил себе назвать их «четырьмя важнейшими секретами», и если вы собираетесь вносить изменения в собственную практику продаж, я рекомендую начать именно с них. И самый первый – ПРОСТОТА.

Простота – это Святой Грааль продаж.

Один из подходов, про который упомянул каждый респондент, заключается в том, чтобы максимально упростить отношение клиента к продавцу. По сути, важнейший секрет № 1 – это избавление от любых препятствий, которые могут помешать клиенту вести с вами бизнес. Речь идет о том, чтобы сделать каждое взаимодействие с вами легким и ненавязчивым для клиента, даже если это усложняет процесс продажи лично для вас.

Я уточнил у Джоан, что именно она имела в виду под словами «я все делаю просто», и ее ответ заставил меня недоуменно покачать головой.

– Я выстраиваю барьеры, – ответила она.

– Выстраиваете барьеры? – переспросил я. – Может быть, вы имеете в виду «сносите барьеры»? – Я подумал, что ослышался.

– Именно выстраиваю, – уверила меня Джоан.

Далее она пояснила, что клиенты, покупающие страхование CAT, должны преодолеть множество бумажных препон. Кроме того, их подвергают бомбардировке данными, правилами, требованиями, статистикой и информацией о стратегиях управления рисками.

– Зачем мои клиенты должны все это смотреть, – сказала Джоан, – я просто не даю им слишком много информации.

Джоан делает жизнь своих клиентов ПРОСТОЙ. Просматривая документный и информационный оборот, управляя им, она выделяет важные данные и правила, о которых клиенту действительно необходимо знать, а все остальное отбрасывает в сторону. Как только на страховом полисе появляется подпись клиента, Джоан превращается в живой щит между потребителем и информационной лавиной. Например, вместе с многостраничным описанием политики компании она также отправляет клиентам и упрощенное одностраничное резюме с перечислением основных пунктов (она сама его пишет), чтобы потребители не читали исходный документ, если им этого не нужно. Джоан пропалывает и отбрасывает постороннюю электронную или бумажную почту, в которой клиенты не нуждаются. Это могут быть разные глянцевые брошюры страховщиков, маркетинговая информация и другой корпоративный продукт, который, как правило, начинает приходить к новым клиентам компании, загромождая им ящики и усложняя жизнь. С разрешения клиентов она получает эти материалы вместо них, проводит фильтрацию, отбрасывает лишнее и пересылает каждому клиенту только то, что ему нужно или что он хочет видеть.

Джоан не только обеспечивает страхование CAT, в котором нуждаются клиенты, но и экономит их время и энергию. Прорежая этот непрекращающийся информационный поток, Джоан защищает время своих клиентов так же, как и предоставляемая ею услуга защищает их собственность.

Я часто слышу слово «простой», используемое как синоним слову «легкий». В действительности «легкость» означает отсутствие усилий, а «простота» означает отсутствие сложности, чего не всегда легко добиться. Если вы видели фильм «Джули и Джулия»^[6], вы можете резюмировать разницу между «простотой» и «легкостью» в двух словах: Boeuf Bourguignon^[7]. В фильме есть сцена, в которой любитель шеф-повар Джулия Пауэлл пытается приготовить классическую говядину в красном вине с тушеными грибами. Рецепт содержит такое количество шагов, что Джулия засыпает в середине приготовления. Так вот, Boeuf Bourguignon – это ПРОСТАЯ еда, которую вовсе не ЛЕГКО приготовить.

Для продавца автомобилей класса люкс по имени Сонни слово «простота» означает «понятность». Он сказал, что, помогая клиенту действительно понять ваш продукт, а также объясняя, что именно отличает его в лучшую сторону от аналогов, в чем заключается специфика, вы завоевываете доверие. Клиент участвует. Клиент видит преимущества. И, самое главное, клиент покупает.

В отличие от Джоан, что во время нашего интервью Сонни грелся на солнышке во Флориде. Его команда продавала очень крутые автомобили – Jaguar и Land Rover. И хотя этих автомобилей было много, все они отличались между собой. Цена нового Jaguar начиналась от 55 000 долларов, на ценнике Land Rover красовались шестизначные числа. По словам Сонни, он не занимается автобизнесом, он занят бизнесом роскоши. С его точки зрения, главная задача при этом не продать автомобиль, а разъяснить потенциальному клиенту, что означает слово «роскошь».

Изначально можно подумать, что процесс покупки наручных часов – довольно простая процедура. Это справедливо, если подходить к вопросу только с одной стороны: часы должны показывать время. Тем не менее, покупка часов может означать внутреннюю борьбу за ошеломляющий список параметров, начиная от размера циферблата до типа ободка, от водонепроницаемости до наличия дополнительных функций, например тахиметра (поскольку индустрия производителей часов сталкивается с естественным моральным старением и все больше людей полагаются на свои сотовые телефоны для хронометража, «часовщикам» приходится идти на принудительное усложнение своей продукции).

Предположим, что вы продавец часов. Как вы поможете покупателю разобраться в различных моделях, прежде чем он впадет в ступор? Один розничный торговец из World of Watches отправляет 90-секундное видео на свой веб-сайт для многих моделей с более-менее стандартным списком функций. В этих клипах быстро описываются сами часы и имеющиеся в них «навороты», демонстрируется, как они выглядят на руке, и даже предлагается оценка «цена/качество». Неудивительно, что 8 из 10 покупателей даже не удосуживаются разбираться в списке опциональных функций, вместо этого они принимают решение о покупке на основе просмотренного ролика. Пусть часы усложняются, но этот продавец делает решение о покупке ПРОСТЫМ.

Ветеран продаж Сонни, занимающийся этим уже 22 года, рассказал мне историю своего ПРОСТОГО прорыва. В самом начале своей карьеры он обнаружил, что язык играет ключевую роль в продажах. Сонни понял главное: чем подробнее он описывал характеристики автомобиля и его преимущества, тем труднее было заключить сделку. Поэтому он и его команда решили поменять стиль и содержание разговора с автолюбителями. «Я упростил все», – сказал он. Чтобы описать варианты автомобилей, он намеренно прекратил использовать типичный холодно-клинический жаргон, который вы слышите в автомобильной рекламе. «Мы не говорим «эргономичный интерьер», – пояснил мне Сонни, – мы говорим, что этот Jaguar удобен. У автомобиля нет «плавающей крыши»; у него есть крыша, которая легко крепится к кузову, поэтому сразу же видно, что это – Jaguar».

– Покупатели серьезно рассматривают покупку Jaguar или Land Rover, когда хотят продемонстрировать свой высокий социальный статус, – продолжал Сонни. – Чем больше я могу упростить язык и сделать его более конкретным для удовлетворения их личных притязаний, тем больше вероятность того, что они будут доверять моим описаниям. Поэтому я говорю с ними на понятном им языке.

Начинаете видеть одинаковый образец поведения? И Джоан, и Сонни создали простоту для своих клиентов. Они рассматривают ее как стратегию продаж и активно ищут пути упрощения. Джоан практиковала простоту, уменьшая количество ненужной информации, которой бомбардируют ее клиентов. Сонни использовал упрощение, рассказывая об особенностях своих автомобилей на языке своих покупателей. Кстати, Сонни сейчас уже ушел на пенсию. Он забрал свое «ведро денег», купил яхту и обосновался в хорошем месте где-то на Береговом канале.

ПРОСТОТА варьируется в различных отраслях, причем она хороша не только в профессиональных продажах, но и в других видах деятельности. Задача, стоящая перед вами, заключается в том, чтобы выяснить, что конкретно в вашем процессе продаж можно упростить и как это сделать.

Джон Маэда, бывший президент школы дизайна Род-Айленда, писал, что одним из элементов ПРОСТОТЫ является «продуманное упрощение», то есть удаление посторонних и ненужных вещей. Но будьте осторожны. Удаление чего-либо только ради удаления может привести к ошибке, поэтому слово «продуманное» здесь ключевое.

Чтобы помочь вам разобраться в этой идее, давайте сделаем упражнение. Возьмите один из пультов дистанционного управления телевизором (вы же знаете, у вас их много), ручку и листок бумаги. Какая первая мысль возникает у вас при взгляде на пульт? Наверное, что у этой штуки много кнопок. На самом деле, по статистике, у среднего телевизионного пульта их сорок семь. Теперь угадайте, сколько кнопок использует средний телезритель? Семь (не считая цифровой клавиатуры).

Пришло время использовать ручку и бумагу. Потратьте несколько минут на редизайн пульта, упорядочивая нужные кнопки и удаляя лишние таким образом, чтобы пульт стал максимально ПРОСТЫМ. Подумайте, какие кнопки вы бы убрали вообще, возможно, комбинируя их с другими или заменив на одну большую. Закончили? Хорошо. Во-первых, я уверен, вы удалили цифровую клавиатуру. Может быть, вы заменили ее единой кнопкой «home» в стиле iPhone или вообще полностью перешли на режим голосовых команд. Теперь вы полагаете, что сделали пульт ПРОСТЫМ за счет удаления клавиатуры и можете просто прокручивать каналы.

Но так ли это на самом деле? Конечно, если вы ищете что-нибудь для просмотра по всему диапазону, то можете последовательно просмотреть все, но если вы хотите перейти непосредственно к одному из ваших любимых каналов (для меня это теннисный канал 1660) – вам придется прокрутить заодно и все остальное вместо того, чтобы просто нажать «1–6–6–0». И это универсальное поведение пользователей пультами: на самом деле они активно используют цифровые кнопки.

Тем не менее, в этом упражнении, которое я постоянно использую в своей консалтинговой работе, цифровые кнопки часто являются функцией, которую люди снимают ради ПРОСТОТЫ. Повторюсь: упрощение должно быть продуманным. Делая ваш процесс продаж более ПРОСТЫМ, не забывайте о пользователе, то есть о своем клиенте.

Теперь, когда мы разобрались с ПРОСТОТОЙ, давайте применимэтот принцип к вашему процессу продаж. Для начала выполните следующие действия.

1. СОСТАВЬТЕ ГЛАВНЫЙ СПИСОК всех элементов, за счет которых процесс можно упростить. Опять-таки напомню, это совсем не означает, что процесс станет менее простым лично для вас. Этот список можно составлять как всей командой, так и самостоятельно. В любом случае в него необходимо внести все аспекты, так или иначе связанные с продажами, от проведения совещаний с сотрудниками до совместных обедов с клиентами.

Приведу пример такого главного списка в действии.

Небольшая компания из сферы финансовых услуг хотела привлечь новых клиентов. Она отлично справлялась со своими обязанностями при работе с существующими клиентами, но когда дело дошло до привлечения новых, оказалось, что с ними не хотят иметь дела, и никто не мог понять, почему.

На первом шаге команда продаж перечислила все свои текущие действия по привлечению новых клиентов. Список выглядел так:

1. Мы обладаем мощной сетью рефералов^[8] за счет имеющихся клиентов.

2. Мы проводим мероприятия для людей, которые проявляют интерес к нашим услугам.

3. Мы идем в дома или офисы потенциальных клиентов для встреч один на один, избавляя их от неудобства поездки к нам.

…и так далее.

2. ОСУЩЕСТВИТЕ ПЕРЕОРИЕНТАЦИЮ. Если у вас есть список всех компонентов процесса продаж, пришло время сделать переоценку перспектив. Вы создали этот список, исходя из своего видения. Теперь взгляните на него с точки зрения клиентов. Начните с игнорирования любых элементов, которые непосредственно никак с ними не связаны. Предположим, руководство требует от вас ежемесячный отчет о внутренних продажах. Несомненно, он является технической частью вашего процесса продаж, но клиенты никогда его не видели и не увидят, следовательно, отчет может и подождать.

После того как вы оставите только те элементы, которые влияют на ваших клиентов – как на уже имеющихся, так и на потенциальных, – посмотрите на каждый. Как бы сложно это ни было, думайте как ваши клиенты. Спросите себя: «Что из этого списка клиенты могли бы рассматривать как препятствие для ведения со мной бизнеса?» Посмотрев на процесс продаж глазами клиента, вы почти наверняка увидите многие возможности сделать его более ПРОСТЫМ.

Для продавца страховых услуг Джоан одна из таких возможностей заключалась в «прореживании» мусорной почты – как бумажной, так и электронной. Для Сонни главным оказалось «не усложнять язык при торговле роскошью». И у вашего собственного процесса, несомненно, есть несколько возможностей, которые позволят сделать продажи более ПРОСТЫМИ с точки зрения клиентов. Эти компоненты можно менять, оптимизировать или даже полностью удалять.

3. ПЕРЕХОДИТЕ К УПРОЩЕНИЮ. Сократив список только до тех составляющих, которые влияют на клиентов, вы рассмотрели, как их упростить для создания ценности с точки зрения потребителя. Давайте упростим ситуацию, чтобы прилагать меньше усилий, и сделаем следующий шаг. Но какой? Одно из предложений: выберите компонент, с которым вы можете справиться быстрее и с относительно небольшими проблемами (подробнее об этом изложено в секрете № 5 «Быть на ступеньку выше»). В нашем случае с небольшой финансовой компанией там в конечном счете пришли к выводу, что процесс был довольно упорядочен, а усилия следовало направлять на подчеркивание истории продаж. Но более подробно об этом в секрете № 3 «Рассказ хорошей истории».

Каждая презентация в Creative Ventures происходит на сцене, которую мы называем «мастер-палубой». Всякая идея при составлении очередной программы обучения фиксируется на слайде с иллюстрациями, которые эту идею отображают. По окончании работы у нас оказывается огромное количество таких «внутрикухонных» слайдов, сделанных с помощью Power Point. Но поскольку обычная презентация занимает около 90 минут, нам приходится редактировать содержание нашей «мастер-палубы», используя то самое «продуманное упрощение» и идя сверху вниз. Такое сокращение общего числа слайдов и выделение среди них наиболее важных представляет для нас огромную проблему.

После этой работы мы начинаем смотреть на презентацию с точки зрения аудитории. Сидя на зрительских местах, мы снова пробегаем по оставшемуся материалу и делимся между собой впечатлениями о каждом слайде. Насколько соответствует графический образ идее, которую мы пытаемся донести? Воспримет ли ее большинство зрителей? Сможет ли наша программа провести аудиторию от пассивной мысли «я получил информацию» к активной позиции «я могу это сделать»? И если такой мостик будет выстроен, программу можно считать успешной.

«ПРОСТОТА» означает максимальное облегчение процесса покупки для клиента. Грамотно упростив продажи, вы сразу успешно выделитесь на фоне конкурентов.

Кажется, мы скоро не сможем говорить о ПРОСТОТЕ без упоминания Apple. Их элегантная изобретательность легендарна. Я могу целый день писать о мастерстве Apple в этой области, но дам вам только один замечательный пример: белые наушники.

Это случилось в 2005 году. Я проводил консультации в штаб-квартире Apple в Силиконовой долине в рамках внутренней программы обучения компании (теперь она называется Apple University), после чего отправился в Сан-Франциско для встречи со следующим клиентом. Гуляя по Маркет-стрит, я вдруг начал замечать, что у многих людей и провода, и сами наушники имеют белый цвет. Они были повсюду! И каждый раз, когда я их видел, я уже знал, что владельцу принадлежит не просто MP3-плеер, а Apple iPod.

Зачем это было нужно? Apple сделала простое дизайнерское решение, принятое после нескольких месяцев рассмотрения. ПРОСТОТА заключалась не в том, чтобы сделать продукт белым, а в том, чтобы он не был стандартным черным. Поэтому даже если вы и не видите, какой именно бренд MP3-плеера спрятал человек в карман, белые и только белые наушники сразу же телеграфировали: «iPod». Другими словами, каждый владелец iPod стал ходячей iPod-рекламой. Прошло более десяти лет, но и теперь даже беспроводные наушники Apple по-прежнему остаются белого цвета. Насколько же это просто!

Важнейший секрет № 2
Формула Джордана

Понятие «формулы Джордана» непосредственно связано с вашей приверженностью к профессии. Речь идет об усилиях, которые вы делаете за кулисами, чтобы стать суперзвездой. Никто не иллюстрирует этого лучше, чем легенда NBA Майкл Джордан, и именно поэтому Важнейший секрет № 2 назван в его честь. Вне всякого сомнения, M. J. был одарен огромным врожденным талантом. Но одного таланта было бы недостаточно, чтобы сделать его, возможно, величайшим баскетболистом всех времен. На это ушли годы строжайшей дисциплины, бесчисленные часы тренировок и тысячи изнуряющих просмотров видео для изучения игровых ситуаций.

Такие люди, как Майкл Джордан, – продавцы-миллионеры своей профессии.

Я вовсе не преследую цель подсластить ситуацию: да, эта книга о суперзвездах, об элите, об одаренном подмножестве. Я бы отважился сказать, что выдающиеся люди в любой сфере деятельности обладают определенной степенью врожденной проницательности, с которой большинству людей недостаточно повезло, и естественный талант, несомненно, играет определенную роль при рождении суперзвезд. Однако это не единственное, что обеспечило им успешность. Все остальное – тяжелый труд. «Миллионеры» понимают, что, какие бы врожденные «подарки» они не имели, они никогда не станут лидером без работы и пота. «Врожденный талант + последовательная, целенаправленная, длительная работа = суперзвезда» – это и есть Формула Джордана.

«Я не родился певцом и гитаристом, – сказал Джек, еще одна суперзвезда продаж, с которым я беседовал. – На самом деле у меня слишком плохой голос, но я научился играть на гитаре. Я не родился капитаном корабля, потому что часто страдаю морской болезнью, но я научился управлять яхтой. Я никогда не был великим продавцом, но я превратился в одного из них».

Джек не преувеличивал: он действительно маэстро продаж. Будучи американцем первого поколения от корейских родителей, он свободно говорит и на корейском, и на английском языках. Умело применив знания о культуре своих соотечественников, он стал королем финансовых услуг в нью-йоркском Koрeя-таун, полностью состоящем из потомков корейских переселенцев. Безусловно, Джек – культурное явление, но и он может рассказать, сколько усилий ему пришлось приложить, чтобы стать тем, кто он есть сейчас.

Джек – ярко выраженный интроверт. Ему, тихому и профессиональному, не хватает естественной бравады, обычно присущей топ-специалистам. «Мне трудно создать эмоциональный импульс, такой необходимый для торговли, – признался Джек. – Это не приходит естественным путем. Над этим нужно работать, что я все время и делаю!»

Джек часами практиковался над тем, чтобы стать более общительным, начиная от онлайновых видеокурсов и заканчивая Toastmasters^[9]. «Я искал уверенности, – пояснил Джек, – мало того, она была мне необходима. И чем больше я работал в этом направлении, тем больше продвигался в профессиональной деятельности». Он и до сих пор продолжает оттачивать свои навыки общения с людьми.

«Таким образом, мне нужно работать больше, чем тот следующий парень, который… – начал он, а затем поправился: – Нет, речь идет о том, чтобы просто упорнее трудиться в правильном направлении. Я стараюсь работать усерднее и по-умному. При этом я предельно честен, когда отдаю себе отчет в собственных силах и слабостях». При посещении офиса Джека я увидел награды, являющиеся результатом его самообразования и усилий в работе: компания признала его лучшим специалистом по продажам уже двенадцать раз, и стена, полная грамот, вполне это доказывает.

Я помню чикагскую игру 28 марта 1990 года против «Кливленда» так, словно это было вчера. «Чикаго Булз» во главе с Майклом Джорданом давили «Кавз»^[10] весь сезон, и Джордан начал эту игру с огромным энтузиазмом. У меня было ощущение, что ночь будет особенной, и я ринулся будить сыновей – 9-летнего Дилана и 6-летнего Колина. Не важно, что завтра утром надо вставать в школу! Я был уверен, что они станут свидетелями игры, которая войдет в историю спорта.

Я был прав! В этой игре Джордан принес команде ошеломляющие 69 очков, перехватил 18 подборов под щитом, сделал 6 результативных передач и 4 перехвата. Это был пик карьеры M. J., результат сочетания его таланта и длительной напряженной работы. «Быки» добили соперников в овертайме.

Продавцы-миллионеры хорошо понимают, сколько усилий требуется для того, чтобы добиться настоящего успеха в своем деле, и, что более важно, действительно эти усилия прикладывают. Понимаю, что этот совет кажется очевидным. Но когда я поднимаю вопрос о Формуле Джордана на презентациях, мне часто приходится слышать в ответ: «Я знаю, что должен сделать это, но…» В том смысле, что они знают, но не делают. Подумайте, почему M. J. был так велик? Отвечу. Помимо скорости, силы и атлетизма он обладал:

– уверенностью;

– виртуозным владением собственным мастерством;

– четким пониманием наличия жесткой конкуренции.

Все вышеперечисленное он получил только на практическом опыте.

Точно так же, как поклонники баскетбола видят только игру, а не тренировки, так и ни один из клиентов не имеет представления о том, как трудно работать суперзвездам продаж, чтобы добиться успеха. Можете рассматривать секрет № 2 по известному принципу айсберга. Если вы когда-либо видели айсберг (его точно видел «Титаник»), то знаете, что часть его, видимая над водой, – это очень маленький кусочек всей ледяной глыбы, а почти вся масса скрыта под водой. Эта метафора замечательно описывает работу продавцов-миллионеров. Когда великий специалист проводит очередную сделку – это видимая часть айсберга. Но за этим успехом кроется чрезвычайная трудовая дисциплинированность и бесконечные часы практики. Насколько усердно работали мои интервьюируемые для того, чтобы стать суперзвездами? Отвечу просто – «чрезвычайно усердно».

Возьму для примера Антонио, человека, которого я очень люблю. Мне пришлось брать у него интервью во время конференции в Род-Айленде, проходящей для специалистов, занятых в сфере финансовых услуг. Началась эта любовь во время рабочего затишья, когда он, зная, что я теннисист, предложил посетить Зал теннисной славы. Я ответил, что с удовольствием, но ведь Зал находится в Ньюпорте, а конференция проходила в Провиденсе. «Ну и что из того? – удивился Антонио. – Это всего в двадцати милях отсюда». Меня всегда поражал маленький размер штатов Восточного побережья, в отличие от других мест. Вы можете ехать из Далласа, проехать пару часов и все еще находиться в Далласе^[11]. Свои разговоры с Антонио я помню и по сей день, а сама поездка оказалась неким видом VIP-обслуживания, который он предоставляет своим клиентам.

Антонио – продавец-миллионер, владеющий широким спектром знаний, и его личный успех связан именно с этим. Вместо того чтобы специализироваться в какой-то узкой нише финансовых продуктов, как это делают многие его коллеги, он вложился в образование и теперь теоретически может решать любые финансовые проблемы своих клиентов. Он настолько искусен в своей сфере деятельности, что менее чем за 5 лет поднялся из новичков в миллионные суперзвезды.

Его успех был дорогостоящим и отнял много времени. И отнимает до сих пор. Изучение теории финансовых продаж занимает у него почти столько же времени, сколько сами продажи, а некомпетентных коллег он просто увольняет. Чтобы добиться успеха в своей отрасли, он регулярно приходит на работу раньше всех и задерживается допоздна, исследуя мир финансов. С самого начала карьеры Антонио прилагал усилия для создания в своей компании штата настоящих профессионалов. Теперь, даже если он что-то и не знает о текущих курсах продажи облигаций, аннуитетах и прочем, то всегда может оперативно обратиться к одному из своих экспертов за нужной информацией.

Самое большое преимущество Антонио кроется не в его врожденном таланте. Он делает все возможное, чтобы выстроить свой собственный «мозг продаж». Таким образом, одновременно и работая, и обучаясь, Антонио превосходит своих конкурентов. Поверьте, один лишь врожденный блеск сам по себе не приведет вас в клуб продавцов-миллионеров.

Как отмечали мои респонденты, ключ к успеху заключается в нахождении правильного баланса между вашим собственным врожденным талантом (с этим у них все в порядке) и упорным трудом. Агент по недвижимости в Далласе по имени Джоджо заметила, что полагаться исключительно на то, что называется исходной харизматичностью, весьма небезопасно. «Это один из моих любимых мифов, бытующий порой и у великих продавцов, – пояснила Джоджо. – Это безумие. Как вы себе это представляете? Будучи продавцами, мы уже по определению, мягко говоря, несимпатичны для покупателя. Если бы мы всегда ощущали себя такими, нам было бы невыносимо жить».

За время своей карьеры Джоджо не раз приходилось наблюдать, как некоторые из ее коллег уклонялись от тяжелой работы, используя вместо этого свой магнетизм с целью осуществления продажи. «С этими торговыми агентами все в порядке, – говорила Джоджо, – но только наполовину. Есть и другие – они не обладают хвастливой трескотней экстравертов, а успеха достигают после бесконечных часов работы. И с ними тоже все в порядке».

Но «быть в порядке» никогда не входило в цели Джоджо. Она всегда знала, что следует найти правильный баланс таланта и работы, чтобы достичь большего: «Узнаваемая черта отличного продавца заключается в том, что он знает, когда и что нужно включить или выключить. Иногда вы полагаетесь на свой опыт, иногда – на способность быстро перемещаться с места на место, иногда только слушаете. Бывает, что вы вдруг чувствуете небывалое облегчение, неожиданно получив идеальное предложение». Со временем Джоджо научилась определять вектор целенаправленных усилий для каждого конкретного клиента и на каждую конкретную сделку.

В этом и кроется идея упорного и обязательно умного труда, словно сошедшая со страниц учебника Джордана. Как и любой другой баскетболист, M. J. много раз совершал броски, которые не достигали цели. Майкл делал ставку на тяжелую работу, а «умная» составляющая заключалась в том, что он неоднократно повторял эти броски на тренировках, чтобы в конце концов сделать идеальный решающий бросок. M. J. не хотел разочаровывать ни своих товарищей по команде, ни болельщиков, ни самого себя и, даже будучи слишком усталым к концу игры, был готов к подобному победному сценарию.

У меня есть друг, с которым я каждую неделю играю в теннис. После обычной игры мы проводим дополнительную тренировку, чтобы подготовиться к матчам и турнирам. Одно из наших любимых упражнений называется «11 мячей». По сути это напоминает игру в пинг-понг, но только не на столе, а на большом корте. Мой друг всегда рвется победить, набрав 11 очков раньше меня, и ищет любую возможность это сделать каждый раз (и поверьте, ему это по силам). Я же со своей стороны следую целенаправленному плану тренировки, пытаясь каждый прямой удар отражать через сетку только по диагонали. Я знаю, что вероятнее всего проиграю партию, но навыки моей атаки при настоящей игре станут лучше, поэтому и использую такую тактику, готовясь к реальным матчам.

Собираясь приступить к новому шагу продаж или к новой стратегии, сосредоточьтесь на практике. Запланируйте одну или две официальные репетиции и досрочно разыграйте возможные клиентские сценарии – и хорошие, и плохие. Подобное «игровое время» потребует дополнительных усилий, но они, скорее всего, окупятся.

Я позволил одному из мастеров продаж, участвующих в исследовании, продемонстрировать, как идея подобной сосредоточенной практики переводится на реальные продажи. Дело происходило в конце долгого рабочего дня в одной из страховых компаний Портленда, штат Орегон. Я ожидал встречи со звездой продаж по имени Пета, чтобы взять у нее интервью. Она специализировалась на страховании от несчастных случаев как юридических (с точки зрения финансовых потерь), так и физических лиц. Например, страхование автомобиля тоже является одной из форм страхования подобного рода: если вы разобьете автомобиль, расходы будут возмещены.

Интервьюирование в конце рабочего дня – не самая моя любимая работа. К этому времени я обычно устаю, да и сами респонденты тоже хотят вернуться домой без задержек. Ожидая Пету, я все время слышал разговор в соседнем конференц-зале. Этот монолог, который, как я предположил, представлял собой очень насыщенный телефонный разговор, казалось, продолжался вечно. Наконец я не выдержал, заглянул за угол и увидел женщину, демонстрирующую презентацию продаж неизвестно кому – в комнате она была одна.

Встречайте. Пета.

Она рассказала, что репетирует каждую из своих презентаций снова и снова, запоминает порядок слайдов, знает, когда нужно сослаться на какую-нибудь поучительную историю для подкрепления своей точки зрения или для демонстрации особенностей и преимуществ ее плана. Пета пояснила, что делает такой «прогон» в конце рабочего дня, когда чувствует себя усталой. Она полагает, что проведение презентации в «измотанном» состоянии – гарантия того, что она сможет провести любую встречу, не будучи усталой. Я спросил у Петы, кто из продавцов, кроме нее, находится в офисе. «Уже никого. Они полагают, что я чокнутая». Возможно. Может быть, и так. Но при всем этом Пета – многомиллионный звездный продавец. Кстати, несмотря на конец рабочего дня и усталость, она дала мне полноценное и очень живое интервью. Это лишний раз убедило меня в правильности вывода, вытекающего из Формулы Джордана: стремление к успеху – это ваша и только ваша большая Игра.

Сезон NBA состоит из 82 матчей, и в каждом из них любой игрок должен вносить свой вклад. В этом и заключается их работа. При осуществлении продаж звездные продавцы осознают, что всякая возможность сделки требует проявления лучших профессиональных качеств. Играя в свою большую Игру и вступая во взаимодействие с клиентом, настоящий специалист меняет свой подход в каждом отдельном случае, что и отличает его от продавца среднего уровня.

За несколько лет до начала моего исследования я случайно познакомился с одним из лучших специалистов в огромной фармацевтической компании по имени Джоэл. Наша встреча произошла на национальной конференции по продажам, и, как вы уже догадались, дело происходило в Лас-Вегасе. Джоэл был одним из трех продавцов, которые выразили желание выступить на секционных заседаниях, чтобы рассказать, что именно сделало их успешными. Будучи участником этих заседаний, я внимательно слушал выступающих.

Проницательность первого докладчика показалась мне интересной, но особых эмоций не вызвала. Вторая выступающая, возможно, и была великим продавцом, но явно готовилась к выступлению, спускаясь на лифте в конференц-зал. Затем на сцену вышел Джоэл. Он отошел от подиума и протрубил на всю аудиторию: «Остановите все то, что вы делаете! Я собираюсь изменить вашу жизнь!»

Даже при проведении простой 15-минутной презентации среди коллег Джоэл понимал энергетику успеха лучше любого из присутствующих в зале. Я помню, что встал с кресла. Я перестал бездельничать и приготовил свой «этюдник», поняв, что должен зафиксировать все, что собирается сказать этот парень.

Майкл Джордан не сдерживал свою энергию – и Джоэл тоже. Просто так появиться в «зоне видимости» недостаточно. Недавно я слышал, как один из так называемых «экспертов по новому тысячелетию» обучал группу бизнес-лидеров: «Когда вы ищете себе сотрудника из нового поколения – играйте на опережение. Берите на работу того, кто первым появится».

Не-а! Прежде всего я не верю, что этот эксперт хорошо разбирается в современном поколении молодежи. Во-вторых, «простое появление» – это не сила. Независимо от возраста, оно никогда не пропустит вас в настоящий денежный эшелон отрасли. Уже сама установка на низкий результат работает против эффективной работы, как вашей, так и партнеров, она игнорирует энергию, потраченную на достижение успеха. Залог хорошего представления на сцене заключается в стремлении, энергии и эффективной работе, происходящей за кулисами. Работайте, наблюдайте и учитесь, прикладывайте все возможные силы к своему делу, и вы тоже сможете стать суперзвездой.

Есть история о Пабло Пикассо, которая может быть и мифом. Но я все равно ее расскажу, поскольку она хороша и поучительна. Дело было так. Великий художник XX века сидел в открытом кафе. К нему подошла женщина и воскликнула:

– Я ваша самая большая поклонница!

Затем она попросила изобразить что-нибудь на салфетке. Пикассо выполнил ее просьбу, быстро набросав один из тех простых рисунков, которыми так славился.

– С вас десять тысяч долларов, – сказал затем, протягивая набросок поклоннице.

– Десять тысяч?! – задохнулась поклонница. – Но ведь рисование заняло у вас всего минуту!

– Ошибаетесь, мадам, – ответил Пикассо, – оно заняло у меня целую жизнь.

Важнейший секрет № 3
Рассказ хорошей истории

Впервые я услышал историю Мэгги во время семинара, который мне пришлось проводить по просьбе одной крупной компании в сфере финансовых услуг. На эту специальную трехдневную конференцию компания пригласила 17 самых успешных женщин – советников с мировым именем. Конференция предусматривала проведение различных встреч, презентаций и обучающих семинаров, в том числе и программу Creative Ventures «Однажды у меня был проект», в которой рассказывалось, как использовать историю продаж в качестве стратегического инструмента.

Когда я излагал материал обучающей программы, в том числе включающий и ряд упражнений, мне показалось, что одна из участниц, Мэгги, и так отлично все понимает. Насколько хорошо она разбирается в вопросе использования истории продаж, я узнал во время перерыва, когда при короткой беседе с ней поинтересовался, каким образом она начала свой бизнес в этой сфере деятельности. Вот что она мне рассказала.

Несколько лет назад брак Мэгги распался, и на ее плечи взвалилась забота о престарелой матери и троих детях. Отсутствие карьеры и четкого видения будущего сильно ее пугало. Как-то раз в церкви она случайно познакомилась с экспертом по инвестициям, который дал ей надежду, рассказав о своих клиентах, находившихся в свое время в еще более худшем положении. Мэгги сумела выйти на новый этап жизни. Эта жизнь оказалась намного безопаснее той, в сторону которой двигалась ее семья. С течением времени, когда финансовое положение Мэгги стало устойчивым, она стала видеть в себе человека, который мог бы помочь тем, кто тоже попал в ее прежнюю ситуацию. Ведь то знакомство не только помогло ей решить денежные проблемы, но и дало надежду на будущее, указав новое карьерное направление.

Вау. Она, по сути, рассказала мне отличную историю, в которой содержались все элементы, которые я собирался изложить на семинаре. Спросив у Мэгги, сколько раз она делилась своим опытом с другими, поскольку история была отточена до совершенства, я получил ответ: «Я рассказываю об этом каждому клиенту».

Каждая привлекательная история, будь то художественный сценарий или успешный коммерческий проект, обладает одинаковой структурой. Работая над созданием собственной истории, обратите особое внимание на следующие элементы:

Начало. У вашего рассказа должна быть отправная точка, способная заставить человека внимательно слушать то, что вы говорите.

Середина. Это непосредственная суть истории, изложение того, что происходит между начальной и конечной точками. Цель – постепенный подвод слушателя к окончанию.

Окончание. Хорошие истории, особенно деловые, должны иметь ясное и прозрачное завершение, причем относительно длинное. Сильное окончание запоминается слушателем лучше всего остального.

Агрессивно начните, поддержите идею посередине и закончите с треском!

В клиентскую базу Мэгги входили женщины, в том числе и работающие матери-одиночки, которым могли быть хорошо знакомы обстоятельства, в которых сама Мэгги находилась несколько лет назад. «Я хочу, чтобы мои клиенты знали, что на моем жизненном пути тоже был трудный период и я находилась в той же ситуации, – продолжала Мэгги. – Их борьба – это и моя борьба. Их преграды – и мои преграды, но я их уже преодолела».

Каждый продавец-миллионер, участвующий в моем исследовании, обладал полным набором инструментов, необходимых для осуществления продаж: знанием о продукте, отличной командой, эмоциональной коммуникативностью, умением развивать отношения и так далее. Безусловно, при работе в сфере продаж все это очень важно. Но, пожалуй, самый креативный инструмент, которым обладали мои респонденты, заключался в способности рассказать интересную историю. Выделяю курсивом: секрет № 3 признает ключевую роль рассказов в успешности продаж.

Практически любая книга о теории продаж упоминает эффективность рассказов о предыдущем положительном опыте. И я хочу акцентировать ваше внимание на том, что это умение крайне важно, если вы надеетесь стать продавцом-миллионером.

Один из моих клиентов – крупная страховая компания, которая располагается в Атланте и имеет тридцать пять филиалов по всей стране. Когда я помогал им научиться использовать истории продаж в своих интересах, то предложил проводить регулярные встречи на тему «Что произошло?». Каждый понедельник специалисты по продажам во всех офисах собирались на получасовое совещание, и один из пунктов повестки дня заключался в рассказе историй. Они спрашивали друг у друга: «У кого-нибудь есть отличная история за прошедшую неделю?»

После совещания они отправляли распечатки своих историй в национальную штаб-квартиру. Отдел корпоративного маркетинга осуществлял их короткий обзор, выбирал не более трех и создавал из них короткие, но мощные рассказы, которые рассылались по всем офисам. Любой специалист в любом офисе мог нажать на компьютере ссылку «история» и получить к ним доступ, чтобы использовать для работы с клиентом.

Фильмы Стивена Спилберга собрали миллиарды долларов, и его коллекция наград, наверное, могла бы заполнить целый склад, поскольку он, пожалуй, самый талантливый рассказчик нашего времени. Спилберг прекрасно понимает, что хорошие истории всегда имеют определенные ключевые элементы. Ваша история продаж может и не быть блокбастером, но вы должны обратить внимание на следующее:

Характеры и роли. Зрители подсознательно объединяются с незабываемыми героями, о которых нам рассказывает Спилберг. Это может быть и инопланетное существо на НЛО из «Близких контактов третьей степени», и самоотверженный армейский капитан из «Спасти рядового Райана». Выстройте свою историю вокруг двух персонажей – вас и вашего клиента, и вы сумеете создать аналогичную связь.

Конфликт. Под этим понимается проблема, с которой герои должны справиться с целью достижения успеха. Например, в «Челюстях» ставится такая проблема: «Каким образом шериф Мартин Броуди спасет прибрежный курортный городок от акулы-людоеда?» Создайте свою собственную историю, задавшись вопросом «Какова проблема моего клиента?».

Разрешение конфликта. В конце каждого фильма Спилберг решает проблему. Самый яркий пример – преодоление, казалось бы, непреодолимых препятствий Индианой Джонсом из фильма «В поисках утраченного ковчега», который вырвался из лап нацистов, избежал сожжения на костре и преодолел много чего еще, добыв в итоге тот загадочный религиозный артефакт, за которым охотился. Представьте свою историю так, будто предлагаемый продукт или услуга спасут вашего клиента: это уже тема вашей истории продаж.

Для продаж важны не только ваши истории, но и истории ваших клиентов. Вызывайте их на откровения, заставляйте рассказывать о своем опыте. Дженни и Марку, продавцам-миллионерам, управляющим рекламным агентством в Сиэтле, это очень хорошо известно. Рассказы – их основная задача: каждая телевизионная реклама, каждое объявление, каждый рекламный щит, любое взаимодействие с клиентом – своего рода история. Но это лишь одна сторона. Другая – Дженни и Марк берут идеи осуществления продаж, используя диалог, что лучше помогает им понять желания клиентов.

«Мы хотим знать побудительные мотивы, – рассказывали они мне. – Хотим знать, что для них важно, понять, чем они руководствуются при совершении той или иной покупки, узнать их систему ценностей и пути формирования целей. Хотим знать, что заставляет их делать то, что они делают. Мы призываем клиента рассказать нам какую-нибудь захватывающую историю, обрабатываем ее и создаем свою, что в конечном итоге приводит к продаже». Дженни и Марк стремятся сформировать связь между потребителем и своим продуктом, который, как они надеются, будет приобретен. Но все начинается с выяснения истории клиента.

Как образом они это делают? Просто задают своим клиентам множество вопросов с глубинным смыслом. Во время интервью Дженни и Марк ознакомили меня с процессом выстраивания взаимодействия с клиентами. Например, один из потребителей их услуги – высококлассный магазин современной мебели. Все, что в нем продается, изящно, стильно и очень дорого. Но, начиная работать с этим продавцом, Дженни и Марк не очень интересовались самой мебелью. Вместо этого они расспрашивали клиента о культуре продаж, его видении проблем и мечтах как розничного продавца. Они задавали несложные вопросы: «Что вы ищете?», «Как проходят поиски?», «Какова ваша история продаж?» Если завязать такой разговор естественным образом у вас пока не получается, то вы можете попытаться его начать, придумав вопросы по принципу «скажите мне» (более подробно я касался этого во «Введении»).

Лунная прогулка 1969 года могла и не состояться. По большому счету, вся миссия на Луне обязана своим практическим осуществлением силе обыкновенного умения рассказать историю.

27 января 1967 года, когда вся программа еще находилась в стадии разработки, случилось ужасное. Во время рутинных наземных испытаний у космического корабля «Аполлон-1» загорелся командный модуль. В считаные секунды все было кончено – Вирджил Гриссом, Эдвард Уайт и Роджер Чаффи погибли в огне. Астронавты потеряли жизни в погоне за мечтой президента Дж. Ф. Кеннеди.

Этот инцидент потряс всю нацию, казалось неизбежным, что лунная миссия посчитается слишком опасной и НАСА ее закроет. На слушаниях в конгрессе о причине инцидента ключевое место занимал вопрос о степени вины астронавтов. В качестве эксперта на слушания вызвали полковника Фрэнка Бормана, который уже был астронавтом, а впоследствии стал командиром «Аполлона-8», осуществившего первый облет вокруг Луны.

На слушаниях один из членов комиссии конгресса его спросил, не мог бы он немного рассказать о погибших как о людях. Полковник рассказал истории, которые помогли комиссии разобраться в том, что вообще представляет собой профессия астронавта. Он отозвался о своих погибших коллегах как о людях с величайшим чувством чести и долга перед страной и дал понять, что эти качества присущи каждому астронавту.

Считается, что эти истории, рассказанные без подготовки и спонтанно, спасли не только программу «Аполлон», но и все НАСА.

Образно говоря, человечество начало делиться между собой историями с первого дня своего существования. Рассказы о чем-либо помогают нам эмоционально взаимодействовать с разными идеями, а при проведении продаж история способна усилить влияние предложения. Это, в свою очередь, помогает покупателю осознать положительный результат от будущего приобретения. Рассказанная история может подтолкнуть к решению о покупке и укрепляет отношения между продавцом и покупателем. Именно по всем этим причинам (и даже большим), наиболее успешные специалисты по продажам постоянно используют историю как инструмент, хотя и не всегда это сами осознают.

Один из моих респондентов по имени Марко занимается страхованием финансовых вложений и очень хорошо находит возможности помочь своим клиентам планировать вклады в недвижимость и в различные финансовые портфели. Для своих клиентов он хочет только лучшего и, скорее всего, отговорит клиента от конкретной инвестиции, если увидит, что она ему не подходит, и порекомендует другую. Благодаря такому уникальному стилю Марко сформировал лояльную клиентскую базу и получил массу рефералов, поддерживающих его «клиентский конвейер». В своем офисе в Лос-Анджелесе он создал преданную команду, которая полностью поддерживает его цели и стиль руководства и крайне лояльно к нему относится.

Когда я брал интервью у Марко, он неоднократно приписывал большую часть своего успеха членам команды. «Без их согласия, – говорил он, – я бы даже не имел права на проведение этой беседы». Затем он рассказал мне историю о том, как сотрудница по имени Эбби, входящая в число его административного персонала, однажды бросилась в международный аэропорт Лос-Анджелеса, чтобы передать инвестиционное предложение паре потенциальных клиентов, которые направлялись в Париж. Вам никогда не приходилось срочно ехать в аэропорт Лос-Анджелеса, находить место на забитой парковке, а потом вычислять двух человек в огромной толпе пассажиров? Эбби удалось сделать все эти вещи, и теперь у Марко два крупных инвестора. Замечательная составляющая этой истории заключается в том, что сам Марко в течение месяца и понятия не имел об усилиях Эбби, пока сами клиенты не рассказали ему об этом.

Эта история довольно впечатляюща, и Марко рассказывает ее всякий раз, когда хочет проиллюстрировать, насколько далеко пойдут он и его команда, чтобы сохранить клиента и защитить его интересы. Можно, конечно, просто сказать: «Мы смотрим на милю вперед». Но гораздо эффективнее воплотить идею в жизнь благодаря великолепной истории. «Когда клиент хочет знать: почему я должен выбрать вас и вашу команду в качестве моего агента, – сказал мне Марко, – я всегда отвечаю: – Из-за Эбби».

Доктор философии Пол Дж. Зак, директор-основатель Центра исследований нейроэкономики в Клермонтском университете в Калифорнии, говорит, что история оказывает биологическое воздействие на людей, вызывая высвобождение окситоцина – гормона, связанного с доверием. Если он прав, это означает, что когда вы используете рассказывание историй как инструмент, то можете пробудить у своих клиентов те важные эмоции, которые им помогут осуществить у вас покупку.

Процесс создания истории состоит из трех частей, которые происходят в следующем порядке:

1. ВЫБОР: на этом этапе вы выбираете правильную историю, которая должна соответствовать вашей цели. Истории следует упорядочивать и «держать наготове». Когда я спросил Марко, сколько у него таких историй, он улыбнулся и ответил: «Много. И список продолжает пополняться».

Если вы еще не начали собирать собственную коллекцию, то сейчас самое подходящее время. Это вовсе не тяжело: жизнь великих продавцов полна рассказов о стремительных успехах и больших неудачах. Начните отслеживать и записывать свои истории в простой блокнот. Этот список даст вам возможность быстрого выбора такого рассказа, который создаст именно тот эффект, который вы ищете.

2. РАЗРАБОТКА. Заметьте, что я использую слово «разработка», а не слово «написание». Мы пишем весь день: электронные письма, текстовые сообщения, заметки. Но мы не занимаемся при этом «разрабатыванием».

Вам не удастся просто сложить вместе кусочки информации и ожидать, что итоговая история поможет достичь цели. Ваша история должна быть связным повествованием, состоящим из начала, в котором завязывается конфликт, середины, в которой этот конфликт разыгрывается, и конца, в котором он разрешается (в идеале – в интересах клиента). Краткую версию истории про Эбби можно изложить следующим образом. Начало: потенциальный клиент сделал неожиданный и срочный запрос. Середина: Эбби пошла на героические шаги, чтобы этот запрос удовлетворить. Конец: клиенты Марко остались довольны.

3. РАССКАЗ: приступайте к рассказу истории. Это особый вид искусства, требующий большой практики, и рассказать историю «с ходу» у вас не получится. Оттачивайте эффективность рассказа, репетируя его наедине с собой или перед своей командой до тех пор, пока не почувствуете себя настолько свободно, что будете обходиться без бумажки. Не нужно повторять историю слово в слово (в самом деле, это, вероятно, будет выглядеть странно), но знать ее нужно очень хорошо. Кроме того, рассказ должен обладать неповторимой индивидуальностью, а вы – собственным стилем изложения.

Суперзвезды продаж обязательно используют различные истории в каждом случае проведения продаж. Если вы хотите добиться максимально возможного результата и достичь карьерного роста, начинайте создавать истории, рассматривая их, как самый важный инструмент в своем личном арсенале.

Легенда гласит, что великий писатель XX века Эрнест Хемингуэй однажды поспорил с друзьями на 10 долларов, что сможет написать целый рассказ, состоящий всего из шести слов. Они ударили по рукам, и Хемингуэй написал следующее: «Продаются детские ботиночки. Неношеные» («For sale: baby shoes, never worn»), после чего собрал по 10 долларов с каждого из тех, кто сидел с ним за столом.

В Creative Ventures мы учим использовать ту же технику, помогая продавцам максимально коротко изложить суть того, что они хотят донести до клиента. Если вам нужно передать свое сообщение в шести словах, вы будете вынуждены создать очень ПРОСТОЙ рассказ. Например, Мэгги использовала шесть слов для объяснения на самом простом уровне того, что продает: «Вы будете безмятежно спать ветреными ночами». Попробуйте это упражнение, чтобы отточить навыки рассказчика и научиться создавать «кирпичики» для любого описания.

Важнейший секрет № 4
Как завести друзей

Теперь я хочу рассказать вам кое-что, что может показаться вам странным: прежде чем сделать человека своим клиентом, сделайте его или ее своим лучшим другом или подругой. Формирование отношений с клиентом более важно, чем сама продажа, по крайней мере на ее начальном этапе. Когда я делюсь этой особой тайной с окружающими, многие смотрят на меня так, словно увидели перед собой сумасшедшего.

И я их понимаю. Сама идея не упоминать о том, что вы продаете, до того, как не сможете построить прочных отношений с клиентом, выглядит довольно странно. Продавцы любят дело, которым занимаются. Если вы любите свой продукт или услугу, то, безусловно, захотите в одночасье сразить потенциальных клиентов бомбардировкой данными, сравнительным анализом, статистически значимыми фактами и так далее. Вам хочется, чтобы потенциальный клиент сразу узнал, что продаваемое вами находится на самой вершине потребительского рынка?

Забудьте это желание. Смените свою стратегию и временно отложите коммерческую подачу. Впервые встретив нового потенциального покупателя, сосредоточьте все свое внимание на отношениях, которые вы с ним создаете. При проведении продаж – по крайней мере если вы хотите быть в высшей лиге – эти отношения играют такую огромную роль, что сам продукт или услуга практически отходят на второй план.

Эта мысль настолько важна, что я собираюсь повторить ее еще раз и убедиться, что вы ее усвоили. Важнейший секрет № 4 гласит: в самую первую очередь продавцы-миллионеры не занимаются продажами, а создают отношения. Конечно, уже потом они продают и поднимаются до миллионного уровня, но только потому, что понимают правила «длинной игры». Они знают, что если уделят время формированию прочных и длительных отношений, то одной продажей дело не ограничится. За годы сотрудничества они заключат множество сделок с одним и тем же клиентом, обгонят конкурентов и достигнут успеха именно благодаря выстроенным отношениям.

Теперь возвратимся к друзьям. Делясь этим секретом с продавцами, я испытываю такое чувство, словно засовываю гаечный ключ в коробку передач. Беседа останавливается, потому что собеседники мне не верят. С их точки зрения, это противоречит общепринятым способам ведения бизнеса и, возможно, даже противоречит здравому смыслу.

Что ж, в данном случае это даже хорошо.

Одна из моих любимых историй об успешных звездах и их внесистемном мышлении касается Абрахама Вальда, математического гения, родившегося в Австро-Венгрии в 1902 году. Спасаясь от нацистского режима, он ещедо начала Второй мировой войны перебрался в Нью-Йорк и заканчивал свои научные работы уже в США в исследовательской группе прикладной математики.

Эта группа состояла из ученых, которые с помощью математики занимались решением различных военных проблем, в том числе и повышением защитных свойств тяжелых бомбардировщиков.

Очевидный ответ, казалось, лежал на поверхности: самолетам требовалось больше брони. Но бомбардировщики Flying Fortress B-17 и так были большими и тяжелыми самолетами. Эти громыхающие гиганты играли важную роль в победе над Гитлером, но не могли похвастаться высокой скоростью. Дальнейшая броневая обвеска только делала этих «небесных улиток» еще тяжелее и медленнее. Ключевое решение проблемы заключалось в установке дополнительной защиты только в тех местах, где это действительно было необходимо.

Военные уже рассматривали этот вопрос. Когда обстрелянные бомбардировщики возвращались на аэродромы, эксперты тщательно их осматривали и требовали добавлять броню в места наибольших повреждений. Это имело смысл, не так ли?

Однако Вальд заметил, что в итоге броня добавлялась на самые защищенные части самолетов, и предположил, что эти места уже не нуждаются в дополнительной защите. Вместо этого он предложил усиливать броню в других местах. Он обратил внимание на то, что на вернувшихся самолетах не было следов обстрела в районе двигателя. И сделал вывод, что погибшие самолеты не вернулись именно из-за повреждений силовой установки, поэтому и усиливать надо ее защиту. Так и поступили, а нестандартное мышление Вальда, вне всякого сомнения, спасло много жизней. Хотя осуществление продаж, как правило, не относится к вопросам жизни и смерти, нестандартный подход к решению проблем может превратить вас в настоящего бизнес-гения. Поступайте, как Вальд, который смог сменить ракурс и взглянуть на проблему с иной стороны. Отсюда следует еще один вывод: не стоит взаимоисключать противоречащие друг другу идеи.

Теперь я расскажу вам о том, как суперзвезды практически внедряют важнейший секрет № 4. Познакомьтесь с Уильямом, или попросту с Билли. Внешне он выглядит, как «супертяж» из научно-фантастического фильма. Билли продает роботизированное хирургическое оборудование, специфика которого в том, что оно используется для очень тонкой работы (например, в глазной микрохирургии), где микроскопическая точность имеет первостепенное значение и даже мельчайшие колебания рук хирурга могут иметь катастрофические последствия.

Оборудование, которое он продает, очень недешево. Его стоимость может составлять 2 миллиона долларов, и, естественно, он не продает его десятками одному и тому же клиенту каждый день. Билли постоянно приходится искать новых клиентов. Цикл продаж занимает много времени, и 95 % его при этом уходит у Билли на налаживание отношений с покупателями, а не на продвижение продукта.

Билли – мастер старомодного искусства беседы. Во время разговоров с администраторами больниц, экспертами-хирургами, главными финансовыми директорами и богатыми спонсорами Билли похож на хореографа. Он шаг за шагом продвигается по выработанной им строгой последовательности ведения диалога – задайте вопрос, выслушайте ответ, поделитесь опытом, познакомьтесь с ответственными за принятие решения, постройте с ними прочные отношения.

Ведя подобные разговоры, Билли никогда не делает официальных предложений по продажам. Фактически он осуществляет ряд предварительных встреч и не упоминает о продукте. Этот рынок уникален, но Билли знает все нюансы, необходимые для того, чтобы появилось решение о покупке. Процесс продаж в этом секторе занимает много времени. Позже мы еще немного вернемся к Билли, но сейчас давайте взглянем на технику беседы, которую он использует.

Она относится к временам Древней Греции, примерно к 400 годам до Рождества Христова, то есть ко времени создания Парфенона и зарождения западной философии. Примерно в это же время один из величайших мыслителей истории Аристотель писал работы на философские и математические темы, уделяя особое внимание геометрии и биологии. Кроме того, он дал нам первичные представления о риторике.

Но что такое риторика? Об этом стоит подумать.

Риторика прежде всего – искусство убеждения. В своем Ликее Аристотель размышлял о важнейших вопросах своего времени, используя при этом процесс, который был чудесен своей простотой (важнейший секрет № 1) и давал интеллектуальное преимущество, что приводило учеников и учителя к одинаковому образу мышления. Этот процесс, когда он применяется должным образом, является идеальным способом совершения продажи.

Риторика, согласно Аристотелю, состоит из трех частей:

ЭТОС. Создание доверия к себе. («Вот почему вы должны мне доверять».)

ПАФОС. Обращение к эмоциям своего слушателя. («Вот почему вас должно беспокоить то, что я собираюсь сказать».)

ЛОГОС. Использование логики для убеждения слушателя. («Вот факты, которые подтверждают мои аргументы».)

Итак, как же эта структура соответствует модели «создания друзей»? Давайте применим ее к продажам, переименовав эти три части следующим образом: ДОВЕРИЕ, ЭМОЦИИ, ЛОГИКА.

Билли получает клиентов, строя отношения, вытекающие непосредственно из тактики Аристотеля. Как же он это делает?

ДОВЕРИЕ. Установление контакта.

(Посыл – «будем друзьями».)

В первом контакте с потенциальными покупателями Билли преследует единственную цель – что-нибудь узнать о них и дать им возможность немного узнать о себе. При этом никто не заходит в его кабинет со словами: «Заверните эту высокоточную медицинскую технику и положите в мою машину». Никто не подходит к нему и не спрашивает: «Не возражаете, если я возьму технику на тестирование?» До непосредственного осуществления продажи будет еще много разговоров, причем Билли станет проявлять в них инициативу. Его успех связан с этим процессом.

Считайте, что первая встреча – своего рода приветствие. Естественно, это не тот вариант, когда вы формально спросите: «Эй, как дела?» – хотя на самом деле ответ вас не интересует. Желая узнать человека (или группу людей), с которым предстоит иметь дело, Билли расспросит потенциального клиента о его предыстории, учебном заведении, которое он окончил, условиях работы. Только собрав достаточно сведений, Билли перейдет к следующему этапу «будем друзьями». Двигаясь от LinkedIn к Google, от простого к сложному, Билли проводит расследование на уровне Шерлока Холмса и ведет себя как опытный судебный адвокат, участвующий в перекрестном допросе свидетеля: он никогда не задаст вопрос, на который не знает приблизительного ответа. Его цель – прийти на встречу, будучи вооруженным как можно большим количеством базовой информации, поэтому ответы, которые он получает, не застают его врасплох. Помните, что первое личное знакомство самым тесным образом связано с установлением доверия. Для клиента это выглядит как дружеский и органичный разговор, но продавец-миллионер самым лучшим образом должен быть к нему подготовлен.

Кстати, в предварительных встречах сам потенциальный покупатель может даже и не участвовать. Прежде чем Билли впервые с ним встретится, ему зачастую надо пройти мимо нескольких «привратников», образно говоря, выполняющих функцию швейцара. Но и этот процесс носит практически те же характерные черты (подробнее о подобных «швейцарах» – в секрете № 11 «Как очаровать «привратников»).

ЭМОЦИИ. Демонстрация клиентам своего отношения к их проблемам или нуждам.

(Посыл – «Я вас понимаю».)

Если Билли удастся назначить вторую встречу (вероятнее всего, так и произойдет), то он использует ее, чтобы доказать клиенту свою заботу о благополучии и здоровье пациентов того лечебного учреждения, которое клиент представляет. В роли покупателя роботизированного медицинского оборудования может выступать главный врач или администратор больницы, но пациенты – это те, кому это оборудование в конечном итоге должно приносить пользу. Именно поэтому Билли стремится узнать об этих людях как можно больше (хотя на самом деле он и так уже многое о них знает благодаря своей предварительной исследовательской работе и многолетнему опыту). Его стратегия заключается в том, чтобы позволить клиенту – врачу или больнице – осознать следующий факт: да, я нахожусь здесь для встречи с вами, но эта встреча, в свою очередь, поможет удовлетворить потребности ваших пациентов.

Второй этап может занять некоторое время и потребовать нескольких встреч, но это не имеет значения, поскольку такая работа – составная часть процесса.

На эмоциях выстраиваются самые прекрасные отношения. Таким образом, этап «Я вас понимаю» является очень важным компонентом любого процесса продаж. Эмоции помогают клиентам прийти к решению о покупке.

Надеюсь, вы заметили, что Билли все еще не вдавался в подробности о том, что именно он хочет продать?

ЛОГИКА. Подключение продукта к решению проблемы.

(Посыл – «Вот очевидное решение, удовлетворяющее вашим потребностям».)

Для такого специфического продукта, каким торгует Билли, требуется много объяснений, и он, как продавец, прекрасно это понимает. Третий этап может начаться с озвучивания статистических данных и рассказа о конкретных спецификациях оборудования. Билли объединяет все, что ему удалось узнать о клиентах, их потребностях и потребностях пациентов, и разъясняет чудесные свойства продаваемого продукта, рассказывая различные истории, доказывающие его полезность. Например, он может сослаться на почтенный возраст хирургов, их физическую усталость при выполнении операций, стоя на ногах, а затем упомянуть, что при работе с его аппаратурой стоять вовсе не обязательно, что уменьшает усталость и снижает вероятность ошибок. Он может предложить потенциальным клиентам связаться с другими больницами и врачами, у которых уже есть такие устройства: «Я хочу, чтобы вы услышали, насколько они эффективны, от реальных пользователей, а не от моих маркетологов».

Итак, сначала Билли устанавливает доверительные отношения, потом выясняет проблемы клиента, дает понять, что их понимает, а затем использует логику для того, чтобы клиент принял правильное решение.

Темп продаж Билли сенсационен, и заметьте, что он не блендеры продает в «Мэйси» (я не хочу преуменьшать роль блендеров, без которых не существовало бы коктейля Margarita Friday, а просто напоминаю, что Билли продает специализированное дорогое оборудование ограниченному числу профессионалов, которые очень разборчивы).

При всей кажущейся нелогичности он прежде всего ориентируется на построение взаимоотношений. Эта классическая трехступенчатая стратегия Аристотеля направлена на создание взаимопонимания с покупателями до того, как осуществится продажа. Я согласен, что такая стратегия сложна, поскольку для развития отношений сначала следует продать самого себя, а потом переходить на реализацию товара или услуги. Все это требует громадного самоконтроля.

У продукции Билли длительный цикл продаж, поэтому он получает выгоду от ведения «долгосрочной игры» и обладает достаточным временем для применения своей убедительной стратегии. Но даже и при осуществлении быстрых транзакций можно построить отношения, разумно используя цепочку «ДОВЕРИЕ-ЭМОЦИИ-ЛОГИКА». Не так давно я ужинал с несколькими своими клиентами в одном хорошем ресторане, где официант весьма убедительно следовал правилам Аристотеля. На вопрос, что хорошего в меню этим вечером, он ответил, что лично попробовал специальные блюда, которые предлагаются сегодня. Так он установил доверие. Затем официант сказал, что больше всего ему понравился лосось, причем, с его слов, блюдо показалось ему «небесным». Так он сыграл на наших эмоциях. А в конце добавил, что, с его точки зрения, это блюдо – лучшее, что есть в меню. Так он подключил логику.

За несколько мгновений официант построил систему микроотношений и получил заказ на три блюда из лосося. Кстати, он нас не обманул – лосось оказался действительно восхитительным. Точно так же приспособил трехэтапный процесс для своей собственной убедительной стратегии и Билли.

На этапе «ДОВЕРИЕ» он начинает строить отношения. Перед знакомством с клиентом Билли делает небольшое общее фоновое исследование с целью обнаружить ключевые фрагменты информации, которые помогут «подключиться». Один из способов организации этой информации – разделить лист бумаги пополам и поместить в одну половину личные данные, в другую – профессиональные. По мере того как вы знакомитесь с новым потенциальным клиентом, делайте заметки о том, что для себя о нем открываете. В «личный» раздел вносятся данные о хобби, интересах, семье, в «профессиональный» – сведения о работе, истории пользования продуктом, об отношении к прошлым аналогичным образцам. Это упражнение предоставит вам отправные точки для беседы уже с самой первой встречи. Использование подобных «стартеров» поможет вашему клиенту быстрее раскрыться, и вы вскоре заметите, что ведете действительно реальный разговор на достаточно неформальном уровне. Вы на пути к укреплению доверия.

Этап «ЭМОЦИИ» демонстрирует клиенту, что вы на его стороне.

Пора начинать думать так же, как и ваш клиент. Относитесь к своей второй встрече, как к некому сеансу прослушивания, и максимально сосредоточьтесь на проблемах клиента, только не поддавайтесь искушению решить их прямо сейчас, сразу перепрыгнув на коммерческую подачу своего продукта, у вас другая цель. Вам требуется закрепить личную связь, над установлением которой вы так много поработали на первой встрече. Преждевременная подача способна поставить отношения под угрозу, поскольку клиент может подумать, что на самом деле вы просто хотите быстро заработать.

Поэтому вместо рассказа о своем продукте Билли просил клиента поделиться теми проблемами, которые его волнуют. Здесь хорошо сработает пара вопросов открытого типа, начинающихся со слов «расскажите мне»: «Расскажите мне, как ваша проблема влияет на ваш бизнес»; «Расскажите мне о вашем рынке» и тому подобное. После этого Билли практиковал метод активного слушания (эту технику мы подробно рассмотрим в секрете № 8 «Умение «W.A.I.T.»).

Ну и, наконец, «ЛОГИКА» – то есть удовлетворение потребностей клиента. Цель этого этапа – заставить вашего клиента прийти к выводу, что ваш продукт или услуга решит его проблему. Построение такого «мостика» – непростая задача, но два шага процесса продажи уже пройдены. Зная клиента на личном и профессиональном уровне, вы потратили время на определение проблемы, когда предложили ему рассказать о своих потребностях.

У вас есть доверие; вы знаете, в чем заключается проблема. Теперь сделайте свой продукт или услугу достойным ответом на нее. Как я уже говорил в начале этой главы, важнейший секрет № 4 сначала кажется сумасшедшим: на некоторое время вы откладываете коммерческое предложение и вместо этого сосредотачиваетесь на своих отношениях.

Ну а если все-таки вы продаете блендеры? Модель «ДОВЕРИЕ-ЭМОЦИИ-ЛОГИКА» вполне подходит для любой ситуации продаж, но лучше работает при осуществлении крупных сделок, когда от клиента требуется «большой прыжок» доверия и наличие крупной суммы. Большинство продавцов, особенно тех, кто только начинает свою деятельность, входят в бизнес с минимальными рисками и одной транзакцией. Клиенты не пойдут к звездным продавцам, чтобы купить блендер. В ближайшие недели, месяцы или годы они вряд ли обратятся к одному и тому же продавцу за следующим кухонным приспособлением, поэтому мелкая продажа не требует глубокого уровня построения отношений.

Но если, подобно Билли, вы продаете сложные продукты или оказываете услуги долгосрочного характера, следует использовать убедительную технику Аристотеля, выдержавшую испытание временем. При таком подходе у вас сложится с покупателем настоящая дружба, в которой продажа станет лишь приятным дополнением.

Часть 2. Секреты отношений с покупателями
Отношение к клиентам – как это делают продавцы-миллионеры

Секрет № 5
Быть на ступеньку выше

Вполне закономерно, что мой респондент Гордон (помните, я о нем уже рассказывал) стал мультимиллионером. Напомню, что это тот самый Гордон, который работает в сфере финансовых услуг и постоянно проверяет свой телефон. Компания, в которой он трудится, занимает ведущее положение в стране, а ее офисы есть не только в США, но и по всему миру. За годы своей карьеры ему приходилось помогать клиентам самого высокого уровня, и он пользуется огромным доверием, которое растет с каждым годом.

В своем бизнесе Гордон признает две непреложные истины: во-первых, он не может управлять продаваемой услугой (это от него не зависит); во-вторых, аналогичные инвестиционные предложения есть и у его конкурентов. Но при этом Гордон прекрасно понимает, что́ выгодно отличает его от других: отношение к клиентам. Поэтому, ставя перед собой цели на очередной финансовый год, он всегда планирует разработку новых способов улучшения опыта своей работы с клиентами.

Этот опыт есть сочетание качества непосредственного обслуживания клиентов, оказания им любой возможной помощи и предоставления льгот, которые вы, как профессионал по продажам, им даете. Причем такое сочетание выступает отдельно от услуги. При проведении продаж существует множество факторов, от вас не зависящих. Прежде всего это действия конкурентов, состояние экономики и текущая политическая ситуация. Опыт работы с клиентом – единственная вещь, которая всегда находится под вашим контролем.

Пару лет назад, например, Гордону пришла в голову идея предоставить каждому важному клиенту компании специальную сине-золотую пластиковую карту, похожую на кредитную. На ней есть имя клиента и номер кол-центра компании. Если вы входите в число двадцати пяти – тридцати его топ-клиентов, вы можете позвонить по этому номеру в любое время дня и ночи. Оператор сразу ответит и свяжет вас с сотрудником, с которым вам необходимо поговорить. Такой продуманный ход выгодно отличает Гордона и компанию в целом от всех остальных. Вот вам пример улучшения опыта работы с клиентами, которое было относительно легко реализовать и которое принесло пользу всей организации и самому Гордону. И потому он, кстати, все время смотрит в свой телефон – чтобы постоянно находиться на связи.

Эту стратегию я называю «Одной ступенькой выше», или просто ОСВ, и рассматриваю ее как способность находиться в «одношаговом» превосходстве над другими. Концепция секрета № 5 вовсе не означает, что вы должны делать что-то по-другому, она заключается в том, что вы можете делать что-то лучше других. Наиболее эффективный аспект стратегии ОСВ в том, что она конечна, управляема и позволяет тратить большую часть энергии на выполнение реальной работы за счет пошагового улучшения какого-либо нюанса опыта работы с клиентами.

Судите об этом сами. Великие продавцы зачастую попадают во временную ловушку бесконечных встреч и вызывающих умопомешательство конференций, они оказываются похороненными под лавиной электронной почты, большинство сообщений которой уводит их от основной задачи: продавать. Стратегия ОСВ действует в обратном направлении. Она фокусируется на совершении какого-то одного критического действия, специально направленного на увеличение числа продаж за счет эскалации элементов, которые выводят вас и ваше клиентское обслуживание на уникальный уровень.

Продавцам нравится слово «больше». В кинотеатре буфетчик обязательно пытается продать мне гигантский стакан «Доктора Пеппера» за лишний четвертак. Когда я отказываюсь и говорю, что мне нужен средний стакан, продавец всегда замечает: «Да разница всего лишь 25 центов, чувак!» Да, я понимаю, что гигантский размер в конечном счете более экономичен, но мне не нужна ванна, полная «Доктора Пеппера».

Не следует думать, что стратегия ОСВ предполагает «больше». Вы готовы ее задействовать? Это займет всего три шага.

1. Установите отправную точку. Все горные восхождения начинаются в базовом лагере. Именно здесь альпинисты убеждаются, что их снаряжение исправно, и оценивают условия взятия вершины.

Применяя ОСВ, в первую очередь определите отправную точку, по-настоящему поняв, что с вами происходит на данный момент. Для этого нужно поставить себя на место клиента. Быть может, это самая тяжелая и сложная часть всей стратегии.

Подумайте, каковы ваши новые перспективы и как вы сможете отследить улучшение эффективности от их практической реализации после первого же применения при осуществлении продажи. Пересмотрите отношение к клиенту на каждом шаге. Есть ли у вас с ним встречи, ужины и другие совместные мероприятия? Существует ли отчетность на этот счет? Как ваше отношение к новым клиентам выглядит на фоне опыта обслуживания клиентов давних? Получают ли они такой же уровень обслуживания, как новые?

Настройте свою команду на осуществление новых задач и потренируйте ее. Получите понимание у коллег. Пригласите нескольких клиентов на ланч и выведите на разговор об их опыте работы с вами. Вы сами удивитесь, насколько они могут быть открытыми, когда знают, что встреча не посвящена предложению продукта (чтобы понять, как суперзвезды продаж заставляют своих клиентов раскрываться, см. секрет № 6 – «Как понравиться клиенту»). И после этого соберите и проанализируйте всю полученную информацию для получения наиболее полного представления о том, что означает для клиентов иметь дело именно с вами.

2. Создайте основной список идей для ОСВ. Пришло время выдумывать любые действия, которые могли бы приподнять уровень обслуживания клиента выше в любом аспекте (некоторые создатели стратегий, да и просто творческие личности полагают, что в процессе подобных «мозговых штурмов» лучше всего включать воображение). Используя все то новое, что вы узнали, обдумайте возможные действия, которые при эффективном применении могли бы улучшить работу с клиентами. Запишите все до единой идеи, которые пришли вам в голову: на этом этапе никакая из них не является плохой. Теперь сократите ваш список до одной идеи (почему только до одной? Вспомните важнейший секрет № 1 «Простота»). Один-единственный существенный элемент действия повысит один аспект на один уровень.

Чтобы выбрать эту одну идею, вам придется одновременно «впрыгнуть в тапочки» двух сторон: в свои собственные и в клиентские. Нужно не только обдумать вопросы на тему «сделает ли это клиентов более счастливыми?» и «поможет ли это нам выделиться на фоне остальных?», но и «можем ли мы это сделать?», «возможно ли это финансово?» и «насколько мы подготовлены?».

Сокращение списка идей до одной-единственной – очень тяжелый процесс, поскольку вы можете эмоционально привязаться к какой-то мысли и с трудом от нее отказываться, даже если она и не служит поставленным целям. Независимый наблюдатель, будь то внешний консультант или просто умный человек из другого подразделения вашей компании, может вам в этом помочь. Кроме того, никогда не забывайте, что вам ничто не мешает вернуться обратно и рассмотреть идеи, отброшенные из списка ОСВ. Еще один совет: зачастую задача сокращения легче решается в несколько этапов. Если у вас есть 10 сильных предложений, уменьшите их число до пяти, затем с пяти – до трех, а с трех – до одной.

3. Переместите выбранную идею в область практики. Сейчас я уже не смогу перечислить, сколько известных мне стратегий ОСВ начиналось с, казалось бы, мощной идеи, а в итоге заканчивалось лишь идеей интересной, не более. Подумайте, как вы претворите новую часть своей работы с клиентами в реальную жизнь и будете ее дальше поддерживать. Назначьте одного сотрудника ответственным за выполнение этой задачи.

В Creative Ventures мы называем это лицо подотчетным. «Подотчетник» может создать свою команду, воплощающую ОСВ из идеи в действие, но при этом он остается единственным человеком, который в конечном итоге за это отвечает. Ответственность есть ответственность, поэтому крайне важно, чтобы этот сотрудник реально ее чувствовал и был полностью погружен в решение возложенной на него задачи: он должен хотеть нести ответственность за ОСВ. Почти все такие стратегии, с которыми я сталкивался, исполнялись одним ответственным лицом. Одна идея. Один человек. Один уровень выше.

Ставрос – лидер продаж в региональном офисе одной из крупнейших страховых компаний. Кроме этого он является экспертом в области стратегии ОСВ. Каждую осень Ставрос начинает планировать план продаж на следующий год, и его планирование всегда начинается с размышления о новых идеях «быть на ступеньку выше». Ставка на эту стратегию у него всегда выше тех требований, которые компания предъявляет к своим продавцам в целом.

Одно из любимых мест Ставроса в ОСВ – установка «точки контакта», что означает «рассмотрение всех возможных способов, с помощью которых клиент смог бы выйти на вас и вашу команду». Такие «точки» очень важны при проведении продаж, поскольку в них заключается весь генезис бизнеса, а зачастую и создание первого впечатления продавца на нового клиента. Поэтому именно данному вопросу Ставрос уделяет так много времени.

Одна из точек соприкосновения с клиентом – это, конечно же, телефон. Поскольку региональный офис Ставроса получает много звонков, он, проработав год, решил уделить особое внимание именно «телефонному» направлению. Для этого требовалось узнать, как именно клиент работает с телефоном? Как часто входящие звонки поступают на голосовую почту? Как часто клиенты могут взаимодействовать с живыми людьми? Получив ответы, Ставрос и его команда взялись за стратегию ОСВ, которую назвали «Три гудка». Это означало, что ни один абонент не должен был услышать больше трех гудков вызова до ответа живого человека.

Каждый член команды Ставроса (всего их было шестеро) был обязан отвечать на телефонные звонки. Если он не знал ответа на вопрос звонящего или если тот искал кого-то другого, сообщение принималось старомодным способом «на бумажку». Переадресация звонка на голосовую почту искомого сотрудника делалась только после разрешения звонящего.

Потребовалось почти два месяца, чтобы режим «три гудка» стал нормой. Изначально это было нелегко, но в конечном итоге сыграло огромную роль в работе с клиентами.

Фактически стратегия ОСВ должна стать последовательной и неразрывной, словно молекула ДНК, и не следует переходить к новой идее, не реализовав предыдущую. В любой момент времени должна реализовываться только одна задача перехода на одну ступеньку выше.

Решение задачи ОСВ состоит в том, чтобы отойти от стратегии добавления большего количества идей, которые, воплощаясь одновременно, в конечном итоге будут выполняться плохо или забываться. Вместо этого лучше сосредоточиться на одном критическом действии, которое может существенно повлиять на вашу работу. Лишь только достигнув результата от реализации одной идеи, переходите к следующей. Возможно, тогда стоит вспомнить то, что было оставлено в результате сокращения списка, составленного на втором этапе стратегии.

Я бы назвал такой подход «моделью горизонта»: продолжая двигаться к этой воображаемой линии, вы никогда ее не достигнете. И с точки зрения использования стратегии ОСВ – это хорошо. Постоянство вашего стремления улучшить свой опыт работы с клиентами означает, что вы никогда не достигнете совершенства.

Как ни странно, но иногда модель горизонта может предусматривать избавление от прошлых идей ОСВ. Питер и Хуан, два специалиста по продажам в одной из крупнейших финансовых компаний Америки, регулярно отказываются от идей предыдущих лет в рамках своего ежегодного процесса планирования новых стратегических решений. Вероятно, вас заинтересует вопрос: «Почему эти ребята убирают то, что в свое время улучшило их работу?»

Ответ достаточно прост: ежегодная реализация одной и той же идеи обладает свойством «накопления». Уделяя ей слишком много внимания, рано или поздно вы начинаете тратить на нее неоправданное количество своего времени и энергии, и она становится контрпродуктивной. Именно по этой причине, когда Питер и Хуан ежегодно пересматривают стратегию ОСВ, играющую очень важную роль в их огромной компании, они оценивают те или иные преимущества, возникшие в результате любых изменений, произошедших на рынке спроса или в клиентских предпочтениях. Они отмечают, сколько клиентов пользуется новой идеей ОСВ, увеличивается или уменьшается их число с течением времени. К какому-то моменту в нижнюю часть списка попадает по крайней мере пара стратегических решений, которая больше не стоит времени и усилий.

Например, не так давно они перестали оказывать услугу проведения карьерного коучинга, которую в свое время создали для своих клиентов. Когда они начали эту программу, она была популярна и успешна, но спустя несколько лет утратила свой начальный блеск, и этим сервисом продолжали пользоваться лишь немногие клиенты.

Иногда в списке попадаются идеи, о которых Питер и Хуан совершенно забыли. Это явный признак того, что они больше не критичны для уникальных и динамичных клиентов, поэтому их можно вообще исключить. Отбраковывая старые решения, вы уступаете дорогу новым усовершенствованиям, которые будут держать ваших клиентов в состоянии постоянного изумления и желания иметь с вами дело, что и поможет вам достичь уровня продавца-миллионера.

«Мы не занимаемся продажами. Мы занимаемся приобретением клиентов», – сказали мне архитекторы из одной строительно-проектной компании. Что им можно ответить? Это очень хорошо, ребята!

Эта крупная фирма была в числе моих консалтинговых клиентов, но не принимала участия в исследовании 21 секрета. Собственно, они даже и не видели себя в процессе продаж, но просили меня помочь разобраться, как удержать уже существующих клиентов и привлечь новых.

Я подумал, что компания может извлечь выгоду, применив стратегию ОСВ, что ей и предложил, несмотря на то что они «не участвовали в продажах». Вскоре каждое подразделение этой крупной фирмы, специализирующейся на мегапроектах (в основном это было проектирование школ и стадионов), занялось поиском собственной новой единственной идеи, которая могла бы помочь повысить общий уровень компании на этом невероятно конкурентном рынке.

Стратегическое решение в рамках ОСВ в конечном счете было реализовано с помощью так называемого «Клиентского альбома». Оно заключалось в том, что после завершения работы фирма предоставляла заказчику книгу с цветными фотографиями, в которой рассказывалась история проекта от закладки фундамента до разрезания ленточки. Помимо того, что такой оригинальный подарок был отличным постоянным напоминанием клиенту о фирме, он еще и заметно отличал ее от конкурентов.

Из этой истории следует два вывода. Из первого – назовите его «приобретением клиента» или как-то иначе – следует, что, будучи в любом бизнесе, вы находитесь в процессе продаж. Каждый бизнес должен себя продавать. Во-вторых, мы видим, что стратегия ОСВ работает не только в области торговли, но и в любой другой деятельности.

Секрет № 6
Как понравиться клиенту

Я только что закончил выступление перед финансовыми консультантами в Орландо и отправился взять интервью у очередной суперзвезды продаж. Выйдя из конференц-центра, я попал в такой концентрат жары и влажности, что, казалось, дышал уже не воздухом, а лишь испарениями Мексиканского залива. Прошло совсем немного времени, а на мне уже можно было выжимать рубашку.

Приблизительно через полчаса я добрался до крупного представительства Porsche, где, в отличие от меня, все машины выглядели свежо. Погодные условия никак на них не влияли. Даже в этой немыслимой влажности они смотрелись так, словно только что сошли с конвейера.

Внутреннее убранство автосалона с кондиционированным воздухом было оформлено безукоризненно. В моей голове пронеслись кадры из сериала «Звездный путь: Энтерпрайз». Сами автомобили чем-то напоминали античные скульптуры. Общими словами этот дилерский центр можно было описать только как супермаркет Porsche, где каждый выставленный образец казался фантастикой.

Ко мне подошел продавец.

– Красивые, не так ли? – спросил он.

– О, да, это так, – не мог не согласиться я.

– А знаете, что здесь самое лучшее? – продолжил он. – Запах.

Я как-то сразу не подумал об этом, но продавец был прав: все пространство автосалона пахло, как новая машина. Но удивило меня не это – продавец почему-то не стал говорить стандартные и известные мне по исследованиям «топ-продавцов» «Чем я могу вам помочь?» или «Что я могу вам показать?». Он просто по-дружески задал пару вопросов.

– Вы, должно быть, Стив, – произнес он потом, когда я сказал, что ищу Джеффа. – Джефф говорил, что вы подъедете. – Он проводил меня до конференц-зала. – Сейчас Джефф заканчивает встречу на тему «Уметь нравиться».

В чем-то это было похоже и на мой подход, только раньше я не слышал, чтобы это формулировалось таким образом. Хотя и соответствовало общей концепции, вытекающей из предыдущих интервью. «Хм, – подумал я, – может быть, это и есть образец».

И получилось!

Джефф и трое его коллег закончили встречу. На доске в конференц-зале осталась серия посылов:

– наличие знаний о продукте;

– свобода от давления на покупателя;

– сопровождение покупки от продажи до обслуживания;

– послепродажное наблюдение;

– мягкий контакт.

Я быстро понял, как, вероятно, уже поняли и вы, что речь шла об опыте продаж. По окончании встречи я последовал за Джеффом в его офис (в отличие от многих дилеров, продавцы которых работают в условиях «открытых кабинетов», Porscheland предоставляет своим продавцам отдельные замечательно оборудованные помещения). Встречаясь с интервьюируемым в первый раз, я обычно произношу небольшое вступление о целях исследования, в частности об эффективности использования открытых вопросов «расскажи мне» и так далее. Но на сей раз я, глядя на эту доску, осознал очевидное. Секрет № 6 признает, что люди любят вести дела с теми, кто им нравится. Эта вроде бы несложная и вполне очевидная истина важна для успеха продаж. Почему? На это есть две причины.

Как ни странно, большинство людей отмахиваются от очевидных советов. Мы почему-то предполагаем, что «каждый знает это» и никакого значения «это» не имеет. Лишь осознав важность очевидных истин, мы ударяем себя по голове и удивляемся: «Почему я не подумал об этом раньше?»

Я называю это фактором очевидности.

Человечеству потребовалось 5000 лет, чтобы придумать колесо, о чем вы не задумываетесь, когда тянете чемодан в аэропорту! Или решение выпускать кетчуп в такой упаковке, чтобы не приходилось хлопать по дну бутылки, а можно было просто выдавливать! Оба простых примера доказывают, что гениальное решение порой таится в очевидности. Некоторые советы в этой книге тоже достаточно очевидны, но они определяют разницу между продавцами на миллионы долларов и всеми остальными: каждый из «миллионеров» знает, как важно, чтобы покупателям нравился их продавец. И суперзвезды не просто это знают, они над этим постоянно работают.

Рассмотрим два противоположных тезиса. Первый: люди не будут иметь дело с людьми, которые им не нравятся. Столкнувшись с плохим обслуживанием в ресторане, вы не будете в него возвращаться. Если кто-то предложит вам вновь пойти в этот ресторан, вы наверняка скажете: «Я никогда туда не вернусь. Я ненавижу это место». Второй: большинство продавцов, в том числе и ваши конкуренты, тратят мало времени на то, чтобы выяснить, насколько клиенты действительно любят их услуги.

Итак, если вы хотите, чтобы ваши клиенты чувствовали к вам то, что вам нужно, примите слово «нравиться». Я часто слышал, что понятие «доверие» важнее, чем понятие «нравиться». А вы когда-нибудь слышали, чтобы клиент сказал: «О, Стив! Я доверяю ему, но вообще-то он мне не нравится»? Никогда. Умение понравиться ведет к доверию, но никак не наоборот.

Однако вернемся к Джеффу. Его встречи с клиентами, по сути, являются регулярными мероприятиями, цель которых – выяснение, что чувствуют клиенты, осуществляя покупку дорогих автомобилей. Некоторые исследования осуществляют и сами продавцы его команды, которые обязаны вести журналы продаж и записывать свои наблюдения при каждом взаимодействии с клиентами. Что же касается Джеффа, то он, как главный продавец, ориентирован именно на умение понравиться. Он внимательно изучает каждый контакт с клиентом, делает подробные записи в своем личном журнале и внимательно слушает коллег, обсуждающих как свои успехи, так и упущенные возможности.

«Умение нравиться» основано на эмоциях, и в нем отсутствует какая-либо рациональность. И на самом деле люди зачастую не знают, почему им что-то нравится, а что-то нет. Почему вам нравится торт с ананасом? Почему вам нравится «Desperado»?^[12] Кто знает… Это просто факт.

Рассмотрим процесс продаж с точки зрения чувств клиентов. В частности, речь идет о том, какие чувства вы у них пробуждаете. Уходят ли они счастливыми после того, как вы с ними поработали? Чувствуют ли они, что находятся в хороших руках? Думают ли, что вы очень милы? Если вы смогли организовать все это, считайте себя маэстро умения понравиться.

Это очень важно с точки зрения построения вашей истории бизнеса, потому что между продуктом или услугой и покупателем существует тесная эмоциональная взаимосвязь.

Как вы, вероятно, уже знаете, клиенты изначально «покупают» эмоции и лишь потом начинают оправдывать решение о покупке, используя логику, разум и суждения. И это оправдание обычно срабатывает, за исключением, может быть, решения о покупке четырнадцатой пары красных туфель для игры в гольф. Вот в чем заключается реальная сила умения понравиться: у вашего продукта или услуги должны быть немного лучше цены или какие-то другие особенности, которые заставят клиента совершить покупку и вернуться к вам еще раз. Ваш клиент ищет взаимовыгодный и полезный опыт покупки, и он его получает, если вы ему нравитесь.

Теперь давайте рассмотрим детали, перечисленные на доске Джеффа, и то, как он описывает комментарии довольных клиентов.

Во-первых – знания. В сфере продаж Джеффа очень важно быть экспертом. Поклонники Porsche страстно относятся к своим автомобилям и вряд ли станут покупать любимую машину у тех, кто не разделяет эту страсть. Любовь Джеффа к Porsche очевидна. Он может подробно изложить все характеристики любой модели, начиная от мощности двигателя и заканчивая особенностями обшивки сидений. Джефф так же прекрасно осведомлен и о старых моделях, которых больше нет в продаже, и это крайне важно, поскольку многие его покупатели продают свои старые Porsche, чтобы приобрести новые.

Второй аспект – свобода от давления. Покупатели ненавидят назойливых продавцов. Джеффу здесь немного повезло, потому что ему изначально категорически запретили оказывать любое давление на клиентов. Когда продавцы здесь вступают в первичный контакт, как я уже мог заметить, то они просто начинают легкую беседу.

Уже потом будет полное сопровождение клиента от совершения покупки до последующего обслуживания: покупатель автомобиля класса люкс обычно много лет не теряет связи со своим продавцом. С этим у Джеффа тоже все в порядке. Многие его клиенты являются постоянными покупателями уже вследствие того, что он обязательно сопровождает нового владельца автомобиля в сервисный отдел и представляет персоналу.

Клиентам это очень приятно, а самому Джеффу важно для совершения будущих продаж. После покупки автомобиля вы больше не видите своего продавца, но развитие отношений продолжается. Джефф хочет удостовериться, что такие отношения удовлетворяют клиента, поскольку это гарантирует его возвращение сюда через несколько лет, когда придет время покупки новой машины.

Джефф знает, что успешность развития дальнейших отношений с клиентом будет зависеть от искусства и элегантности последующих контактов. Поэтому он, например, фотографирует каждого клиента с его новым автомобилем и отправляет фото в небольшой рамке с логотипом дилера. Приятно? Конечно. Еще он каждый раз, когда Porsche выигрывает где-то автопробег, отправляет клиенту правленную в фотошопе фотографию, где тот стоит на фоне победившего автомобиля или сидит в нем в роли гонщика.

И, наконец, «мягкое касание». Это важнейший элемент контакта с покупателем, никак не связанный с продуктом. Джефф посылает своим клиентам рукописные благодарственные письма, поздравительные открытки и праздничные подарки. Он много знает о своих клиентах. Много. Один из его давних покупателей – выпускник университета Флориды и огромный поклонник Gators^[13]. Джефф, которому эта команда также не безразлична, регулярно отслеживает спортивные новости и отправляет их этому клиенту.

Каковы же ключевые качества, которые помогают заполучить постоянных клиентов? Вот что я выяснил в процессе исследования.

ДРУЖЕЛЮБИЕ. Один продавец в небольшом техасском представительстве UPS^[14], возможно, самый сдержанный человек, с которым я когда-либо встречался. Этот парень никогда не улыбается, не смотрит в глаза и не участвует в разговоре. По сравнению с другими продавцами того же магазина, действительно дружелюбными людьми, он выглядит совсем инородно. Я стараюсь избегать общения с ним.

ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ. Джефф знал, что его клиент – фанат Gators, потому что проявил к нему внимание. Вам тоже следует слушать и запоминать то, что случайно упоминают в разговоре ваши клиенты (кстати, вот хороший вариант использования визитных карточек: пишите на их обороте несколько простых фактов о владельце).

ЧУТКОСТЬ. Подумайте, насколько вы чутки. Можете ли посмотреть на свой продукт или услугу с точки зрения клиента? Джефф стремится полностью соответствовать желаниям своих клиентов, что и отражается на успешности его работы.

ЧЕСТНОСТЬ. Вы честны и искренни? В розничном магазине легендарной сети L. L. Bean, с которой работает Джоан, описанная в важнейшем секрете № 1, мне откровенно сказали: «Мы не продаем ту обувь, которую вы ищете, но вы могли бы найти ее там-то…» Чтобы помочь, мне порекомендовали конкурента. Это и есть честность (подробнее об этом в секрете № 20 «Невозможно притвориться подлинным»).

На примере Джеффа я показал вам, что такое понравиться клиенту внутренне. Теперь давайте посмотрим, как понравиться покупателю внешне.

Кэтлин (для друзей Кэт), занимается продажами в сфере фармацевтики. Если быть более конкретным, она продает кардиологические препараты,которые пользуются большой популярностью. Кэт живет в Индианаполисе и поддерживает с клиентами прекрасные отношения, я бы даже сказал – лучшие, о которых мне приходилось слышать. Ее клиенты относятся к ней так же хорошо, как и она относится к ним.

Она может получить от клиента приглашение вместе пообедать, получает от покупателей поздравительные открытки и играет с ними в боулинг. Думаете, это случайная удача? Угадайте еще раз. Это результат продуманной стратегии Кэт. Эта женщина целенаправленно собирает информацию о том, что делает ее клиентов счастливыми. Иногда она посылает им краткие онлайн-опросы, которые сама придумывает (например, «Вас что-то беспокоит?»). Более того – клиенты рассказывают ей обо всем лично, или, как она это сама называет, «из уст в уста».

Продажи Кэт несколько отличаются от обычных: они небольшие по размерам и проходят неофициально. Они всегда предполагают встречу за обеденным столом, некоторую забавную демонстрацию товара и не длятся больше часа. Все три составляющих (еда, развлечение и небольшое время) играют в ее формуле решающее значение. При этом нет никакой коммерческой подачи, никакого позиционирования продукта и не решаются денежные вопросы. В повестке дня значится лишь одна тема: Кэт хочет узнать у своих клиентов: «Что вам нравится в том, как я веду бизнес?»

Некоторые встречи проходят за завтраком, где подаются пончики для гурманов из популярной местной пекарни. В свое время Кэт пригласила для беседы автора этого продукта и попросила коротко рассказать о том, как ему удается создавать столь неповторимые ароматы. Речь шла и о пончиках с кленовым сиропом, и о пончиках с ананасовой подливкой, и о Cap’n Crunch^[15], и даже о картофельных оладьях. После 15 минут кулинарной «консультации» она уже знала почти все.

На встречах Кэт задает вопросы, которые начинаются со слов «Как вам нравится?..» и крутятся вокруг различных аспектов процесса продаж. Она приглашает на каждую встречу несколько клиентов и записывает все их комментарии. Одним из результатов этих встреч стало изменение способа подачи новых продуктов, потому что клиентам хоть и нравился стиль ее презентаций, однако они признались, что иногда информационное содержание бывало несколько громоздким и, как следствие, подавляющим.

Таким образом, она сделала свою подачу продукта более ПРОСТОЙ.

Идея этой подачи базируется на том, что клиенты сами с удовольствием расскажут о желаемом, когда вы их об этом спросите. А если вы зададите вопрос в творческой и веселой манере, они снова и снова будут возвращаться к этому.

Есть и еще один интересный аспект встреч, проводимых Кэт: она избегает задавать какие-либо «неудобные вопросы». Если вы спросите «что вам НЕ нравится в моей манере ведения бизнеса?», то, естественно, получите некую долю критики. Спросите по-другому: «Что вам нравится в моем стиле ведения презентаций?» В какой-то момент кто-то может вам, например, ответить: «Все хорошо, но мне не очень понравился информационный материал, который вы даете для ознакомительного чтения».

Хотите использовать это признание, чтобы понравиться клиенту? На следующую презентацию возьмите весь ознакомительный материал, который у вас только есть, и сообщите клиенту: «Вот все подробности и даже резервная копия – если вам это необходимо, но если вам этого не нужно, то вот резюме на одной странице». Раз! И вы запросто удовлетворили клиента, не задавая ему никаких неудобных вопросов.

Обзоры, журналы продаж, встречи – все это создает основу для того, чтобы понравиться клиенту, и требует большой работы. Но надо понять несложную базовую истину: люди любят вести дела с теми, кто им нравится, и это поможет вам войти в клуб продавцов-миллионеров. Думаю, что вам по душе такая перспектива.

Секрет № 7
Покупатели узнают товар, лишь увидев его «в лицо»

В 1964 году Верховный суд Соединенных Штатов рассмотрел не совсем обычный вопрос: что такое порнография?

Суд штата Огайо оштрафовал владельца кинотеатра за показ «непристойного» французского художественного фильма 1958 года «Любовники» (Les Amants). Хозяин кинотеатра обратился с апелляцией в высшую инстанцию, и дело попало в Верховный суд страны. После того как судьи посмотрели это потрясающее произведение киноискусства (а этот фильм действительно одна из жемчужин мирового кинематографа), председатель Поттер Стюарт опубликовал широко теперь известное определение порнографии: «Я определю, что это такое, лишь увидев». (Стюарт не посчитал фильм порнографическим, и владелец кинотеатра выиграл апелляцию.)

В бизнесе, юриспруденции и других профессиях понятие «трудно описать, но вы узнаете, когда увидите» иногда в шутку называют «тест слона». Этот термин, вероятно, исходит из старой притчи о группе людей в темной комнате, которые пытались объяснить, что такое слон, касаясь определенных его частей. Один касался хвоста животного и говорил, что слон похож на веревку, другой – бока и говорил при этом, что слон похож на стену и так далее. Поскольку никто не мог видеть слона целиком, то его восприятие было ограничено и в конечном счете неверно.

Иногда бывает проще показать клиентам то, что вы имеете в виду, нежели пытаться объяснить. Особенно это полезно, если вы продаете не что-то конкретное, например автомобиль или дом, а идею или услугу. В этих случаях визуальные эффекты (какой-либо реквизит, фотографии и тому подобное) помогают клиентам быстро понять ваше предложение. В духе подобного «показа» я объясню, что имею в виду, на примере трех моих респондентов.

Начнем с Райана, настоящего шоумена, видящего в каждой презентации сценическое действо. Райан управляет командой оптовых инвесторов и посредников, которые помогают финансовым советникам клиентов находить интересные области инвестиционных вложений. Райан настолько хорошо объясняет инвестиции визуальным способом, что его постоянно просят проводить крупные презентации на различных отраслевых конференциях. Это отлично подходит Райану: чем больше он выступает в роли инвестиционного эксперта, тем шире его бизнес. В принципе, он ставит забавное шоу, делая абстрактные концепции более конкретными.

Внешне Райан – высокий и уверенный в себе парень, обладающий громадным естественным сценическим талантом. Но его внешность и способности вторичны по отношению к тому реквизиту, который он умело использует в презентациях. Например, если Райану надо проиллюстрировать непредсказуемость финансовых рынков, он может взять в руки маленький планер (одну из тех 99-центовых игрушек, с которыми мы все играли, будучи детьми) и запустить его со сцены. Публика наблюдает за тем, как планер совершает неожиданные петли и повороты под воздействием разных потоков воздуха в помещении, и сразу понимает, о чем хочет сказать Райан.

Кроме того, Райану также удается использовать интересные визуальные эффекты, созданные отделом маркетинга его компании с помощью PowerPoint. Как известно, презентации, создаваемые финансово-промышленными отделами компаний с помощью этой программы, проходят достаточно скучно, поскольку люди из этих отделов следуют строгим рамкам отраслевых норм. Конечно, ни один из оптовых продавцов не станет советовать вам вкладывать деньги в «золотых антилоп», выбивающих копытом потоки золота (небольшое преувеличение, но идея понятна). Напротив, их намерения благородны, но, как правило, результатом всего этого тщательного редактирования становится проведение унифицированных, беззубых презентаций, которые защищают саму компанию от юридических проблем, но очень скучны и неинтересны клиентам. Им трудно разобраться в послайдовом показе бесконечных таблиц, графиков и диаграмм.

Не говорите никому, но Райан использует PowerPoint для просмотра фотографий. В этом нет ничего рискованного для клиентских отраслевых отделов финансового контроля – всего лишь тонкие образы, помогающие визуализировать воплощение той или иной идеи в жизнь. Например, рассказывая о будущем, Райан может продемонстрировать фотографию с восходом солнца. Возможно, это может показаться не таким уж и существенным, но даже при небольшом проблеске чего-то красивого или интересного в аудитории происходит оживление.

Когда вы начинаете демонстрацию слайд-шоу, среди слушателей у вас сразу появляется много страдающих от скуки недоброжелателей. Плохая презентация в PowerPoint поистине ошеломляет (поверьте, что за годы работы мне довелось видеть сотни катастрофических презентаций, сделанных в этой программе).

Но ведь и PowerPoint, и Keynote, и любое другое программное обеспечение, предназначенное для демонстрации слайдов, является всего лишь простым инструментом, не более. Если вы не знаете, как его использовать, то он может быть утомительным, бесполезным или даже опасным. Дайте мне бензопилу, и я, не искючено, случайно отпилю себе ногу. Дайте мне PowerPoint, и я сделаю вместе с вами волшебное визуальное путешествие: просто нужно знать, как использовать инструмент, чтобы извлечь из него пользу.

Чтобы ваше слайд-шоу превратилось из ужасного во впечатляющее, я дам несколько простых правил, которые мы применяем, готовя наши презентации с помощью PowerPoint 101:

– По возможности заменяйте слова изображениями, при этом каждое изображение должно быть максимально ПРОСТЫМ.

– Тщательно отбирайте изображения так, чтобы они напрямую состыковывались с вашим рассказом. Не нужно бездумно использовать какие-нибудь старые фото. Если вы говорите, что бывший инвестор вышел на покой и теперь живет в пляжном бунгало, на фотографии должно быть именно бунгало, а не горная хижина. Если вы говорите о мужчине, то на слайде должен быть мужчина, но никак не женщина. Вы думаете, что я говорю очевидные вещи, но вы бы видели, как много людей «лепят» в PowerPoint совершенно случайные изображения.

– Слайд, полностью заполненный словами, – убийца любой презентации, и, уж если вы используете текст, делайте буквы как можно крупнее. Этим достигаются сразу две вещи. Во-первых, облегчается визуальное восприятие слов аудиторией и, во-вторых, ограничивается количество самих слов на экране, что должно вас заставить сконцентрировать свои идеи.

– Если вы обнаружите, что за какой-то слайд вам придется извиняться («Извините, что шрифт настолько мал», «Извините, что так много текста», «Извините, этот график не имеет смысла»), то его вообще не надо использовать! Уберите его из презентации, а информацию распечатайте и потом раздайте, предупредив слушателей: «Вы найдете все необходимые подробности в раздаточном материале».

Визуальные демонстрации хороши не только для многолюдных встреч. Мэтт, еще один апологет принципа «покупатели узнают товар, лишь увидев его «в лицо», использует зрительные эффекты, демонстрируя свои идеи во время ужинов в узком кругу потенциальных клиентов, причем большую часть своего бизнеса он осуществляет именно во время таких встреч. Его офис расположен в Массачусетсе. Мэтт – эксперт мирового уровня в области альтернативных финансовых инвестиций. Если вы таковым экспертом не являетесь, я дам некоторое пояснение. Стандартное инвестирование производится в акции и облигации. Альтернативные инвестиции – это совсем другое дело, здесь речь идет о хедж-фондах, управляемых фьючерсах, недвижимости, драгоценных металлах и их производных.

Эти продукты для большинства инвесторов не совсем обычны. Как правило, альтернативное инвестирование сложнее стандартного, требует более крупных минимальных инвестиций, обладает более высокими комиссионными сборами и степенью риска. Но при этом и доходность их более высока.

В этой области рынка работает небольшое количество инвесторов (включая и юридических лиц, в частности – пенсионные фонды). Вообще, альтернативное инвестирование ориентировано на очень и очень богатых людей. Мэтт делает презентации для физических лиц. Как правило, к этой группе относятся интеллектуалы с ликвидными активами в размере не менее 1 миллиона долларов. Главным образом Мэтт имеет дело с финансовыми консультантами, управляющими портфелями этих сверхбогатых людей. Задача его – убедить этих консультантов привлечь внимание своих клиентов к таким инвестициям. Однако необычность стиля его работы состоит в том, что он скорее предпочтет встретиться с самим инвестором, хотя с официальной точки зрения его клиентом является консультант. Просто Мэтт умеет объяснить особенности альтернативных инвестиций так, что это могут понять люди и без специального финансового образования.

И делает он это через визуальные эффекты. Давайте рассмотрим одну из его демонстраций.

Итак, инвестиционный продукт – золото. Мэтт обедает с финансовым консультантом и его богатым клиентом – потенциальным инвестором. Задача Мэтта – объяснить последнему, почему золото является достойной инвестицией. Он делает это, выкладывая на стол три предмета. Первый из них – древняя золотая монета из личной коллекции Мэтта, отчеканенная еще в 668 году нашей эры, второй – современная золотая монета American Eagle весом в 1/10 тройскую унцию (в 2016 году она стоила около 140 долларов), третий – шоколадная «медалька» в золотой фольге.

Шоколадка, далее объясняет он, символизирует то, что большинство людей смотрят на золото, как на красивый материал, используемый для своего рода «лакомств» (например, для изготовления ювелирных изделий). Древняя монета напоминает о том, что золото на самом деле имеет очень долгую историю использования в роли безусловной ценности. Наконец, современная монета показывает нам, что золото по-прежнему является актуальной инвестицией. Только после этого Мэтт начнет беседу с консультантом, но не раньше, чем вручит монету American Eagle потенциальному инвестору со словами: «А вот и ваш первый вклад».

Наш последний «виртуоз визуальности», Сисси, занимается рекламой, ее офис находится в Манхэттене. Один из самых ценных инструментов ее продаж – старомодная сумка-саквояж, купленная много лет назад в магазине подержанных товаров.

Цветной узор и кожаная отделка сумки значения не имеют, самое важное заключается в ее содержимом. Сама Сисси называет ее «сумкой с трюками»: в ней находится весьма странная коллекция предметов, которые на первый взгляд кажутся попавшими туда случайно. Я всегда смеюсь, когда представляю, как она проходит с этой штукой через службу безопасности аэропорта, а затем объясняется с недоумевающими контролерами.

Во время интервью Сисси рассказала мне, как недавно, наряду со многими другими представителями рекламных агентств, пыталась заполучить потенциального клиента в Сиэтле. Этот клиент, производитель упаковок, очень хотел заявить о своей озабоченности проблемами защиты окружающей среды, а его компания незадолго до их встречи пообещала уменьшить количество выпускаемых ею синтетических полимеров. Классические примеры этих полимеров – пластмасса и нейлон – действительно являются крупной экологической проблемой. Для их биологического разложения требуются столетия, и они пагубно воздействуют на сложившиеся экосистемы и на природу в целом. Только подумайте о двух миллионах тонн пластиковых бутылок из-под воды, находящихся на свалках США, или о мультиупаковочных хомутах для напитков, отмеченных как особо опасная форма морского мусора (некоторые представители морской фауны запутываются в упаковочных кольцах и гибнут).

Основные конкуренты Сисси отправились в Сиэтл, вооружившись так называемыми рекламными раскадровками – стандартной формой подачи материалов рекламной кампании; Сисси же пришла на встречу с клиентом лишь со своим гигантским саквояжем. На фоне приходящих и уходящих команд конкурентов она чем-то была похожа на Мэри Поппинс.

Дождавшись своей очереди, Сисси предстала перед потенциальным клиентом, поставила сумку и приступила к делу. Большинство потребителей, сказала она, не понимают, насколько важна озабоченность заказчика экологическими проблемами. Люди не понимают две вещи: что такое синтетические полимеры вообще и насколько сильно они вредят природе. Поэтому будущая рекламная кампания должна начинаться с информирования общественности обо всем этом и о вездесущности синтетических полимеров. Затем она извлекла на свет из сумки большие колготки.

Они были не просто большими, они были комично огромны. Сисси попросила потенциального клиента замерить пояс этого изделия – результат получился ошеломляющим: почти пять футов. В комнате ахнули и засмеялись. Тут-то она и перешла к главному: объяснила, что эта огромная пара сплошного нейлона лишь один из миллиона миллионов образцов полимерной продукции, которая в конечном итоге попадает на свалку или в океан.

В это время раздался непонятный звонок. Потянувшись к своей сумке, Сисси выудила из ее недр старомодный механический будильник с медными колокольчиками. Она выключила его и поставила на стол, сказав, что рекламная кампания должна донести до потребителей, сколько времени требуется для разложения полимеров в природе… По ходу презентации из старого саквояжа появлялись все новые и новые предметы, «зарабатывая очки» в пользу Сисси. Все это выглядело настолько необычно и изобретательно, что результат получился вполне ожидаемым: она получила работу.

И Райан, и Мэтт, и Сисси успешны, потому что понимают, как человеческий мозг, этот удивительный процессор, вбирает в себя информацию: он кодирует, хранит и извлекает визуальную информацию почти в 60 000 раз быстрее, чем обрабатывает слова. Визуальные эффекты настолько сильны, что крупнейшие мировые компании, включая McDonalds, Apple и Nike, больше не используют названия в логотипах. Вы видите две смыкающиеся арки, откушенное яблоко или знаменитую «галочку», более известную, как «свуш», и без лишних слов знаете, какой бренд ими представлен. В психологии это явление опирается на теорию «эффекта изображения». Согласно исследованиям, если вы покажете группе людей написанное слово «круг», то через 72 часа лишь 10 % испытуемых смогут его вспомнить. Но если вы покажете им изображение круга, этот показатель возрастет до 65 %.

Поскольку визуальные эффекты успешно работают на мегакорпоративные бренды, что подтверждается и психологическими исследованиями, то они так же успешно будут работать и на вас. Применяйте знания о секрете № 7 в работе со своими клиентами, и они это обязательно оценят.

Секрет № 8
Умение выждать
(W.A.I.T.)

Умение выждать предполагает вопрос «Зачем мне говорить?»^[16]. Другими словами, секрет № 8 – это напоминание об умении вовремя остановиться, закрыть рот и раскрыть уши. Тщательное выслушивание клиентов имеет решающее значение для успеха продаж. Безусловно, статистические сведения и обзоры поведения покупателей полезны, но никакие исследования не могут предусмотреть все нюансы пожеланий конкретного клиента. Обязательно обратите на это внимание.

Выслушивание клиента улучшает взаимоотношения между ним, членами его команды и вами, поскольку оно играет определенную положительную роль в решении клиентских проблем. Делайте это на регулярной основе и угадайте, что будет дальше? Клиент начнет видеть вас частью своей команды. Даже не являясь сотрудником его компании, вы все равно станете необходимым ее элементом в решении некоторых вопросов. Чем больше вы слушаете, тем больше вы знаете.

Слушание способствует глубокому пониманию. Великие слушатели могут определить, что для клиента важно, а что нет, и на этой основе в полной мере осознавать его проблемы. Таким образом, умение выжидать и слушать несет в себе финансовую отдачу. Спросите об этом Уэйна, коммерческого брокера по недвижимости в Лас-Вегасе. Во время интервью он рассказал, как один клиент случайно упомянул, что позавтракал в великолепном новом ресторане в центре города, который стал своеобразной меккой для местных бизнес-лидеров. Кто-то позволил бы этому, казалось бы, бессмысленному побочному комментарию влететь в одно ухо и вылететь из другого. Но только не Уэйн. Он обратил на это внимание, сделал себе пометку о необходимости разведать новое место и теперь регулярно работает с посетителями этого ресторана, продолжая развивать бизнес.

Вывод: умение слушать крайне важно. Беда в другом: это очень трудно.

– Раньше я был худшим слушателем в мире, – заявил мне Уэйн. – Самым худшим. Я постоянно отвлекался, плохо концентрировался на словах собеседника, мои мысли витали где-то далеко. Пока клиент что-то говорил, у меня уже был готов какой-нибудь шаблонный ответ. Я даже начинал разрабатывать ответы перед встречей! По дороге в офис клиента я раньше думал: «Все, что он скажет, я уже слышал раньше. Я точно знаю, что ему нужно. Поэтому лучше бы пропустить эти разговоры и сразу приступить к продаже».

Правда, это звучит не самым лучшим образом? Но дальше я расскажу о том, как Уэйн превратился в одного из самых талантливейших.

Уэйн осуществляет феноменальное количество сделок по аренде офисных помещений в Вегасе. Даже после того, как местный рынок недвижимости несколько лет назад сильно «прогнулся», Уэйн по-прежнему продолжает иметь приличный бизнес. В его отрасли работают как риелторы, представляющие интересы арендодателей, так и риелторы, работающие только на арендаторов. Но есть и универсальные агенты, в число которых входит и Уэйн. И, надо сказать, он отлично справляется со своей задачей. Представляя сдаваемые помещения, с одной стороны, и желающих их арендовать – с другой, он попадает в ситуацию, которая менее опытного риелтора может легко привести к серьезному конфликту, но у Уэйна неплохо получается соблюсти интересы обеих сторон.

Разговор с потенциальным арендатором может происходить у него примерно так. «Вы хотите отремонтированное помещение? Мы можем вам предложить его по цене X долларов за квадратный фут. О, это выходит за ваши бюджетные рамки? Хорошо, позвольте мне посмотреть, что я могу сделать». Затем он передает на рассмотрение дело потенциального арендатора арендодателю и завершает сделку компромиссным решением, приемлемым для обеих сторон. Большую часть своей успешности Уэйн объясняет внимательным отношением к тому, что говорят обе стороны. Помните, что раньше он был плохим слушателем? «Теперь я стал лучше», – сказал Уэйн, и эти слова – ключевые.

Кэт тоже стала талантливым слушателем. Я говорю о той самой пробивной Кэт из секрета № 6, занимающейся фармацевтическими продажами и научившейся «нравиться» клиентам. Если ваши отношения с покупателями вошли в фазу решения официальных вопросов, то все сказанные слова обязательно должны рассматриваться самым внимательным и серьезным образом. Став настоящими специалистами продаж, Кэт и ее команда именно так и поступают. Как и Уэйн, она неоднократно упоминала, что не была идеальным слушателем. При разговоре с клиентом ее мысль убегала на шаг вперед, и она часто заканчивала фразу собеседника за него. Теперь благодаря обучению и практике она стала более терпеливым слушателем.

Если вы подозреваете, что не умеете слушать, то это не совсем ваша вина, поскольку люди совершенно бессознательно настраиваются на экономию времени. Все мы умеем хорошо избавляться от фоновых звуков, которые в противном случае сводили бы нас с ума: игнорируем шум кондиционеров, транспорта – мы это слышим, но не воспринимаем.

Продавцы относятся к категории особенно плохих слушателей, и нетрудно понять почему – они зарабатывают себе на жизнь тем, что продают. Чем большим опытом продаж вы обладаете, тем, скорее всего, хуже слушаете, поскольку уже потратили массу времени на отработку собственного стандартного монолога. Наверняка у вас есть отшлифованный рассказ на две-три минуты, который вы выдадите без запинки даже при ответе на невинный вопрос: «Чем вы вообще занимаетесь?» – поскольку ваша коммерческая подача продукта идет по проторенному пути.

По большому счету мне не нравится слово «подача» как термин по отношению к процессу продаж. Для меня в этом понятии есть какой-то обман. В конце концов, бейсбольный питчер намеренно пытается обмануть бэттера: это его задача. Хороший подающий только и думает, как обмануть отбивающего, как заставить его качнуться в другую сторону от траектории движения или спрятать мяч в перчатке так, чтобы бэттер даже не смог увидеть хватку.

Да, все это необходимые стратегии бейсбола, но обман покупателя должен стать самым последним делом, которого вы только можете себе пожелать. Вместо обмана и всяческих лавирований я предлагаю своим клиентам использовать истории продаж.

Всех специалистов по продажам обучают ораторскому мастерству, и они действительно умеют хорошо говорить. Но спросите у них по поводу тренингов, обучающих умению слушать, и большинство посмотрит на вас, как на тролля с тремя головами: их никогда этому не учили. А ведь те продавцы, которые продвинулись от «хорошего» к «великому» – такие как Уэйн и Кэт, – сделали это благодаря тому, что смогли перейти от пассивных рассказов к активному слушанию.

Активные слушатели определяются по следующим важным характеристикам:

– Они проявляют искреннюю заинтересованность. Например, Кэт, ведя беседу с уже знакомыми клиентами, часто возвращается к вопросам, которые обсуждались ранее. Этот жест указывает, насколько внимательно она обращает внимание на все, что говорит ей собеседник.

– Они концентрируются на процессе слушания. Это происходит преднамеренно, а не случайно. Активные слушатели не думают в эти моменты о чем-то другом, поэтому в любом случае воспримут важную информацию. Уэйн осуществляет такую концентрацию силой воли.

– Они никогда не перебивают говорящего. Активные слушатели дают возможность собеседнику полностью выговориться, даже если при этом возникают паузы, в которых он собирается с мыслями. Я знаю, что моменты молчания пугают и мы стремимся заполнить их своими словами. Не нужно этого делать!

– Они отвечают словно попугаи, просто перефразируя то, что уже сказал клиент. Это придает собеседнику уверенность в том, что сказанное им воспринято правильно. Кроме того, такой прием не только помогает понять точку зрения говорящего, но и дает возможность самому клиенту поправить вас, если вы ошиблись. В любом случае ответ перефразированием подтверждает, что вы внимательно слушаете.

– Они задают вопросы на продуманной научной основе. Тщательный сбор информации является основным принципом науки, и ученые, как эксперты, задают много вопросов, помогающих им что-то понять. Ищите возможности расспрашивать клиентов обо всем, что они сказали, будь то их бизнес-потребности или случайное упоминание про обучение в колледже. Это может быть все что угодно: «Какова арендная плата в вашем старом офисном помещении?», «В какой университет хочет поступить ваш младший сын?» и так далее. Любой ответ клиента поможет узнать полезную дополнительную информацию.

– Они постоянно дают собеседнику понять, что внимательно его слушают. Это формирует связь и сотрудничество, о которых говорили Уэйн и Кэт.

Активное прослушивание не всегда происходит естественным образом. Хотя в Creative Ventures мы обучаем этому в течение многих лет, но и самим нам порой приходится себе напоминать о необходимости вовремя закрыть рот. Я держу под рукой форму с ключевыми вопросами, которые помогают мне «включить» активного слушателя. Когда новый клиент связывается с моей компанией, я вынимаю форму с вопросами и пишу прямо там ответы.

– Расскажите немного о своем проекте.

– Расскажите, в чем заключается его значимость для клиентов.

– Расскажите о проблеме, которую пытаетесь решить.

– Расскажите, какими будут лучшие результаты проекта.

Кстати, в качестве доказательства моего использования секрета № 8 в деловой жизни по максимуму скажу, что рядом с моим офисным телефоном расположена бирка, на которой написано «W.A.I.T.». Это напоминание о том, что при разговорах с клиентами надо меньше говорить и больше слушать.

Но не торопитесь! У активного слушателя есть еще один прием, благодаря которому можно сделать очередной шаг к мастерству уровня Уэйна и Кэт. Уэйн рассказал мне о нем.

– Каждый разговор с клиентом, – сказал он, – я начинаю словами: «Вы не возражаете, если я сделаю несколько заметок?»

Да, волшебный прием Уэйна – обязательное конспектирование.

На встрече с любым клиентом, будь то арендодатель или арендатор, Уэйн первым делом вытаскивает из портфеля свой неубиваемый блокнот Moleskine и ультратонкую ручку: это его инструменты активного слушателя. По его собственным словам, именно короткие записи помогли ему из «ужасного» слушателя превратиться в «хорошего» и идти дальше по пути к тому, чтобы стать «великим».

Конспектирование упорядочивает его мысли, помогает ему сосредоточиться на том, что говорит клиент, подключиться к ходу его размышлений. Когда Уэйн пытается представить идеи клиентов на бумаге, у него происходит, образно говоря, «концентрация концентрации». Осознание этой истины стало для Уэйна настоящим откровением. «Умение хорошо конспектировать превратилось в целую стратегию, которую мне предстояло постичь, – рассказывал он. – Сначала я пытался записывать все, что говорят клиенты. Это было настоящим безумием. Мне приходилось просить клиента повторять, и ему казалось, что я просто пропускал сказанное мимо ушей. Тогда я понял, что нужен новый способ ведения записей, который бы работал на, а не против меня».

Загоревшись перспективой стать лучшим слушателем, Уэйн стал интересоваться, как, например, в колледжах учат студентов конспектировать лекции. Его первое эффективное усовершенствование заключалось в том, что он научился записывать только самые важные мысли клиента, а не все подряд. «Это был настоящий прорыв, – сказал Уэйн. – Раньше мне приходилось не отрывать взгляда от блокнота, теперь же я успевал еще и наблюдать за клиентом». Обретя этот навык, Уэйн стал сканировать визуальные сигналы, поступающие от собеседника, – движения рук, мимику и язык тела. Что тоже помогало пониманию.

Следует отметить и еще один плюс конспектирования: прося разрешения у клиента делать некоторые записи, Уэйн тем самым еще давал понять, что проявляет заботу и внимание.

Навыки активного слушания вполне себя окупили. Он приобрел репутацию заботливого агента по недвижимости, что, в свою очередь, привело к прибыльным долгосрочным отношениям и процветающей карьере. Как выразился Уэйн, у вас может быть лучший продукт, и вы можете быть лучшим мастером, чем я, но клиент никогда не уйдет от меня, потому что я выслушиваю его до конца.

Еще один ветеран миллионных продаж по имени Дьюарт заметил другое преимущество W.A.I.T. Он сказал, что отточенные навыки активного выслушивания никогда не позволят стать стереотипным назойливым продавцом. Этот специалист работает в компании по предоставлению финансовых услуг в штате Иллинойс. Положив ноги на стол и ослабив узел галстука, Дьюарт рассказал, как сначала потерпел жестокое поражение, но в конце концов выбрался из ситуации, которую он назвал «крепкой ловушкой». Много лет назад, с отличием окончив небольшой университетский колледж на Среднем Западе, Дьюарт сразу же переключился на работу в сфере продаж, которая, как ему казалось, быстро приведет его к процветанию и светлому будущему. «Я полагал, что заработаю кучу денег и создам собственную Вселенную за счет своей находчивости и способностей».

Свою карьеру Дьюарт начал в компании, специализирующейся на страховании жизни. Закончив специализированную программу обучения, он фанатично взялся за работу. «Я был молод, – вспоминал Дьюарт, – и проталкивал продукт, как сумасшедший. Каждую встречу я начинал так, как меня научили в компании, то есть рассказывал потенциальному клиенту страшную историю о том, что без моего продукта и при неблагоприятных обстоятельствах он оставит свою семью без еды. Слова клиентов меня не интересовали, я никогда их не слушал, полагая, что способ, которым действую, единственно правильный». Такой «бульдозерный» стиль Дьюарт использовал даже при заключении брака: «Я был преисполнен самодовольством и продолжал использовать этот способ повсюду».

Получив продвижение по карьерной лестнице, он начал продавать более сложные страховые продукты более искушенным клиентам и вдруг заметил, что стал получать много отказов. Оказалось, что потенциальные покупатели не совсем обычных «экзотических» страховок озабочены этим вопросом не больше, чем каждый из нас.

Через какое-то время Дьюарт ушел из этого бизнеса и переключился на сферу финансовых услуг. Компания, в которой он сейчас работает, тратит огромное количество времени на тренинги специалистов по продажам, причем учит их совершенно иному обращению с клиентами. Главный подход основан на умении слушать. Узнав, что слушание – ключевой навык при проведении продаж, Дьюарт смог изменить свое поведение.

Во время нашего интервью я заметил, что внезапно сам стал человеком, который говорит больше, чем интервьюируемый. Стоило ему изменить лишь один из десяти моих вопросов, как я начал сам делиться с Дьюартом своими мыслями, а он перешел в категорию интервьюера. Он рассказал, что на каждой встрече даже со старыми клиентами (по-моему, и со мной тоже) ставит себе целью 80 % времени тратить на слушание и только 20 % – на речь. Специалисты-инструкторы в его компании используют на тренингах секундомер, чтобы продавцы лучше чувствовали время (это магическое соотношение 80/20 появится еще раз в секрете № 12 «Спасите китов!»).

Кстати, Дьюарт заметил, что счастлив в браке уже двадцать пять лет. Но это его второй брак, а первый, заключенный «бульдозерным» способом, распался через пару лет. «Знаете, что пошло не так? – спросил Дьюарт. – Я не умел слушать».

Лучшим специалистам по продажам хорошо известно, что умение слушать повышает как лояльность клиентов, так и их количество (не говоря уже о счастливых браках). Эти суперзвездные «миллионеры» получают, понимают и оценивают информацию, полученную от клиента, реагируют на нее при необходимости, что и выводит их на более высокий профессиональный уровень по сравнению с простыми продавцами. Умение вовремя задавать себе вопрос «Почему я говорю?» требует немало практики. Но если за счет такого умения Уэйн и Дьюарт стали лучше, то это доступно и для вас. Поэтому, если вы хотите вступить в клуб продавцов-миллионеров, просто – W.A.I.T.

Секрет № 9
Продажи с умом

Одно из самых полных собраний книг по бизнесу расположилось в… офисном здании в Хьюстоне. Эта частная коллекция забивает полки от пола до потолка и включает книги по тематике в широчайшем диапазоне – от развития творческого мышления до бухгалтерского учета. Библиотека крайне впечатляет, и если вам повезло и у вас есть к ней доступ, то вы можете взять любую книгу, какую только пожелаете. Нужны новые идеи по планированию? Пожалуйста! Требуются советы по маркетингу? Сколько угодно!

Но как же получить доступ к этой замечательной специализированной библиотеке? Думаете, вам нужно какое-то членство? Не-а! Надо вести бизнес вместе с Шэрон. Она много лет создавала эту библиотеку, работая в фирме по рекламе и маркетингу, где достигла высот специалиста-миллионера. Расположенная в личном кабинете Шэрон библиотека служит сразу двум целям. Во-первых, она является грандиозным информационным ресурсом для сотрудников компании, во-вторых, ею могут воспользоваться все клиенты (в том числе и потенциальные). Библиотека Шэрон работает по принципу абонементного обслуживания, то есть книги выдаются на дом, причем эта коллекция практически гарантирует, что каждый желающий найдет здесь информацию, полезную для своей работы.

Создание подобной библиотеки для женщины с высочайшим классом работы было отличной идеей. С ее помощью Шэрон и ее команда могут не только разработать маркетинговый план или рекламную кампанию для вашего продукта, но даже, если захотите, создать оригинальный дизайн упаковки. Возможно, и вашем доме есть продукты питания или предметы личной гигиены в упаковке, созданной Шэрон.

Помимо уникального сочетания рабочих навыков существует и другая вещь, которая сделала Шэрон успешным лидером. Это ее постоянное стремление к обучению. Именно благодаря этому, когда Шэрон размышляла над тем, как стать более ценной для своих клиентов, возникла идея создания библиотеки.

Ей пришло в голову, что потребители всегда стремятся получить наиболее квалифицированный подход и такое собрание внесет реальную добавленную стоимость в предоставляемую услугу. И действительно, будьте продавцом, который помогает клиентам лучше осознать их действия, и вы станете еще более важным элементом успешности их бизнеса. Возьмите за основу следующий тезис, который должен понять ваш потенциальный клиент: «Если вы будете вести бизнес со мной, а не с одним из моих конкурентов, вы не только получите отличный продукт или услугу, но я сделаю вас лучшим».

Итак, вот суть секрета № 9: предоставьте людям больше возможностей для их самосовершенствования, и вы станете незаменимыми. Обратите внимание, что я не сказал «предоставьте КЛИЕНТАМ больше возможностей», поскольку секрет № 9 распространяется не только на них, но и на вашу команду, и на вас лично.

В случае Шэрон библиотека стала как источником непрерывного самообразования клиентов, так и своеобразным встроенным инструментом маркетинга. Всякий раз, изучая полученную книгу или используя почерпнутую из нее идею, клиент будет думать о Шэрон. Это еще и почти гарантирует, что он навестит ее офис по крайней мере еще раз (книгу же нужно вернуть).

– Сколько же клиентов, которые приходят в ваш офис, берут книгу? – спросил я у Шэрон.

– Почти все, – ответила она, улыбаясь.

– А сколько из них возвращает книги назад?

– Почти все, – Шэрон снова улыбнулась.

Вот вам признак отличной идеи!

Наш мозг обрабатывает около 70 000 мыслей в день. Но как он при этом обучается?

Область головного мозга, отвечающая за наше обучение (то есть за хранение информации), наиболее труднодоступна для исследований. Именно в ней «проживают» наши краткосрочные и долгосрочные воспоминания. Любая поступившая информация сначала попадает в «краткосрочную» зону, назовем ее главным приемным центром головного мозга. Большая часть нового материала находится там временно и, скорее всего, не отправится на «долгосрочную парковку» (попробуйте вспомнить, что вы ели на ужин четыре дня назад).

То, чему мы действительно научились, переводится в более постоянный банк памяти. Макароны и салат в прошлый вторник, вероятно, туда не попадут, в отличие от номера карты социального страхования, который вы, несомненно, помните.

Безусловно, Шэрон приложила немало усилий по созданию своей библиотеки, но теперь, когда эта коллекция работает и будет работать, она превратилась в один из относительно легких способов повысить ценность компании (это почти подпадает под определение ПРОСТОТА). Среди моих респондентов были и другие успешные специалисты, обладающие практическими навыками оказания помощи своим клиентам в вопросах самосовершенствования. Продавец-миллионер Гидеон работает в одной из ведущих мировых финансовых компаний. Он предлагает своим чрезвычайно богатым клиентам гораздо больше, чем простой стандартный совет по инвестициям. На самом деле Гидеон разработал свою собственную серию бесплатных лекций и семинаров для всех желающих. «Университет Гидеона» даже имеет собственную фирменную эмблему – «Gideon U.»!

Основное направление работы «Gideon U.» связано с финансами, например с такими темами, как «Понимание социального обеспечения» или «Налоговые последствия инвестиций в недвижимость». Есть даже лекции и про то, как правильно делиться своими финансовыми планами с семьей или о разных последствиях передачи детям наследства. Безусловно, посещаемость этих занятий варьируется, но каждое предложение Гидеона дает ему возможность оставаться на связи с клиентами.

Конечно, Гидеон не обучает всему этому сам и зачастую привлекает к проведению занятий специалистов, лидирующих в той или иной отрасли бизнеса. Он работает в Чикаго, где найдется немало профессоров и экспертов из университетов мирового уровня, с которыми Гидеон и сотрудничает.

Хорошо! Но это лишь деловая часть направления деятельности «Gideon U.», а есть и другие. Хотите узнать, как правильно сварить омаров? Гидеон пригласит учеников в один из лучших ресторанов города, где шеф-повар проведет мастер-класс. Интересуетесь политикой? Местный конгрессмен или член городского совета с удовольствием встретится с клиентами Гидеона. Недавно в его университете была прочитана тематическая лекция об Аврааме Линкольне, которую сам лектор, профессор истории, подготовил менее чем за двадцать четыре часа.

«Gideon U.» не самая малозатратная затея, университетская деятельность включает в себя множество разных аспектов. В них входят и разработка программ обучения, и планирование занятий, и продумывание стоимости различных курсов. Все расходы на содержание университета Гидеон закладывает в ежегодный бюджет компании, но эта работа окупается. «Gideon U.» запоминается намного сильнее, чем проведение совместных обедов с клиентами или подношение корпоративных подарков.

Гидеон всегда предлагает обучающимся привлекать в университет друзей, которые могут быть заинтересованы в получении знаний по любой тематике. Перед началом изучения любой программы Гидеон делает короткий шаг: не очень долго и не настойчиво, но тонко доводит до новичков суть продукта или идеи компании. Он рассказал, что почти всегда после окончания каждого курса его клиентская база расширяется. Независимо от того, насколько относится этот курс непосредственно к финансовой сфере деятельности, он приводит к появлению новых потенциальных клиентов. Каждое такое событие удерживает Гидеона в авангарде. Это гениальный пример «мягкого прикосновения».

Усилия Гидеона не остаются без благодарностей, поскольку посредством своего университета он активно улучшает жизнь своих клиентов. Это ими признается и ценится. Во время интервью Гидеон вытащил огромный складной файл, сложенный гармошкой, и объяснил: «Вот это все благодарственные письма, которые я получил с тех пор, как начал предлагать обучение в рамках подхода к проведению продаж».

И Шэрон, и Гидеон, пусть и в разных формах, держат курс на обучение клиентов. Их посыл заключается в следующем: «Делайте бизнес со мной, и я помогу вам лучше понять, что вы делаете».

Рон, работающий в сфере страховых продаж, использует обучение по-другому: он помогает стать более успешнымичленам своей команды. Каждый из них работает, находясь в состоянии непрерывного совершенствования. Успешные продавцы (да и успешные люди вообще) никогда не прекращают учиться. Те, кто ставит знания на вершину списка собственных целей, становятся лучшими в своей области деятельности.

Зная об этом, Рон хочет помочь каждому члену большой группы продавцов, которыми он управляет, полностью реализовать свой потенциал. Он прекрасно осознает, что любой хороший специалист нуждается в большом количестве самых различных навыков, многие из которых не соответствуют общепринятым нормам торговых отношений. Для их выявления он разработал программу общения «Один на один», позволяющую эти навыки структурировать и организовать.

Каждые шесть месяцев Рон просит каждого члена команды заполнить некую форму, которую сам для себя назвал «Когда путь свободен». Его люди занимаются некоторое время самоанализом, оценивают свои сильные и слабые стороны – как профессиональные, так и личностные – и рассуждают, чему новому они хотели бы научиться. Иногда выясняется, что многие члены команды преследуют одни и те же цели, иногда они сильно разнятся. Затем Рон встречается с каждым один на один для совместной разработки учебного плана, полагая, что такие полугодовые мероприятия работают намного лучше, чем так называемые ежегодные обзоры эффективности, поскольку при его методе учеба продолжает оставаться на первом плане.

Рон и я оказались в числе Parrotheads, как называют себя суперпоклонники Джимми Баффета^[17]. Как только я увидел на стене офиса Рона постер альбома Son of a Son of a Sailor^[18] с автографом, я обнаружил в нем родственную душу. Таким образом, мое интервью превратилось в одно из самых ярких во всем исследовании, и большая его часть прошла под Landshark Lagers^[19] и Cheeseburgers in Paradise^[20] в чикагском сетевом ресторане Margaritaville^[21].

Теперь я поясню, почему Рон назвал отчетную форму для своих сотрудников «Когда путь свободен» – так называется одноименная песня Баффета. В ней говорится о курортном городке в конце лета, когда толпы отдыхающих уже разъехались по домам. Герой музыкальной композиции, от лица которого ведется повествование, использует это тихое время, чтобы изучить самого себя: I come down to talk to me/when the coast is clear («Я пришел поговорить с собой, когда на побережье чисто»)^[22].

После собеседований в формате «один на один» Рон начинает создавать возможности для обучения своих сотрудников способам достижения тех целей, которые они сами для себя поставили. Если люди хотят улучшить умение выстраивать отношения, Рон может организовывать завтраки прямо в офисе и привлекать психолога для обсуждения этой темы. Если они хотят быть более эффективными, Рон попросит IT-специалиста продемонстрировать сотрудникам, как технологическая платформа компании может помочь им оставаться на вершине намеченного графика продаж. Когда команда Рона захотела освежить свои навыки в проведении презентаций, он привел меня. Видя, как демографические изменения в США могут повлиять на продажи всей компании в целом, Рон устраивал непрерывный курс изучения разговорного испанского языка не только для своей команды, но и для всего офиса. Кроме того, у Рона в запасе есть целый список общедоступных информационных сетевых источников. В нем содержатся ссылки на различные подкасты, веб-сайты, информационные бюллетени, каналы YouTube и другие ресурсы, предоставляющие новейшие возможности дистанционного обучения.

Таким образом, постоянное нахождение в процессе обучения стало одним из системных требований в команде Рона, а он со своей стороны делает все, чтобы каждый мог расти, развивать навыки, становиться самым лучшим. Вы можете спросить, а насколько велик эффект от столь громадных усилий Рона (впрочем, как и от «Gideon U.»), которые отнимают так много времени? Ответ прост. Каждый его специалист по продажам либо уже стал «миллионером», либо близок к этому рубежу. Что касается самого Рона, то благодаря созданным им программам он стал более умным и искусным руководителем. Он постоянно востребованный эксперт как в своей компании, так и в мировой финансовой отрасли в целом.

Обучение обладает свойством внутренней ценности. Помогите клиентам и коллегам улучшиться, и вы не останетесь в проигрыше.

Итак, не забывайте продолжать учиться, даже читая эту книгу. Все специалисты-миллионеры, принявшие участие в исследовании, постоянно стремятся стать более умными и более знающими. Зачем? Чем больше вы осведомлены, тем лучше осуществляете продажу.

Эти профессионалы понимают, что в нашем мире, где изменения происходят с головокружительной скоростью, обучение должно продолжаться и после формального завершения учебы. Процесс получения знаний должен выходить за пределы непрерывного профессионального образования таким образом, чтобы вы всегда могли стать и сертифицированным финансовым планировщиком, и аккредитованным агентом по продажам недвижимости, и так далее.

Все наши знания переходят из одного состояния в другое и носят лишь временный характер. По мере появления любой новой информации важно уметь сохранить навыки к обучению, которые вы можете использовать дальше, чтобы оставаться образованным и конкурентоспособным профессионалом, способным продвигаться по карьерной лестнице.

Секрет № 10
Покиньте офис

Я начинал кашлять. Стэн вез меня извилистыми улочками Сан-Франциско, а я, сидя на пассажирском сиденье, пытался делать заметки. Это была своего рода сделка. С одной стороны, мне очень хотелось взять интервью у Стэна, с другой – Стэн перемещался с одной встречи на другую и практически все время проводил в машине. Каждый раз он высаживал меня у ближайшего «Старбакса»^[23], затем снова забирал, и я мог продолжать исследование. Такое положение дел казалось мне вполне справедливым: Стэн был далеко не первым «миллионером», обременяющим меня определенными условиями.

– Выходите, – сказал Стэн, паркуясь на углу очередной кофейни. Я был благодарен судьбе за предоставленную возможность вернуть ноги на твердую землю и принялся изучать его ответы.

В моем исследовании Стэн был одним из наиболее старых продавцов. В свои 60 лет он все еще находился на верхнем уровне продаж и в течение многих лет не проявлял никаких признаков снижения своих показателей. Он занимался так называемым профессиональным страхованием, которое защищало крупных «белых воротничков» на тот случай, если их клиенты предъявят им иск за неправильные профессиональные действия, повлекшие за собой вред. Специализируясь на этой нише страховой индустрии более 25 лет, Стэн заключал страховые сделки с юристами, бухгалтерами, членами советов директоров, врачами, которых могли обвинить в халатности, и даже с IT-консультантами, на которых компании могли «повесить» компьютерный взлом. Он отлично разбирался в таких вещах.

У Стэна была одна особенность: он общался с клиентом только лицом к лицу. В нашем мире, наполненном самыми разными средствами связи, это может показаться архаизмом старой школы. В конце концов, мы связаны между собой 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Можно уже по умолчанию полагать, что современный метод контакта с другим человеком подразумевает электронную составляющую. В сущности, все мы лишь текст в электронной почте. Вместо того чтобы дружески пожать чью-то руку, мы предпочитаем прочесть сообщение в соцсети. По большому счету, даже телефонная связь проявляет все больше признаков морального старения. В Creative Ventures мы всегда уточняем у наших клиентов: «Как с вами лучше всего связываться?» Все чаще и чаще они выбирают все, что угодно, кроме телефонного звонка.

Последние обзоры методов продаж лишь подтверждают отсутствие личных встреч. «Это слишком дорого, – говорят в абсолютном большинстве компаний. – Мы хотим, чтобы наши продавцы были доступны». Что? Возможно, я не расслышал? Работа вне офиса означает «недоступность»? Согласно собранной мной статистике, сегодня средний продавец тратит только 7 % рабочего времени на проведение личных встреч. Уверен, что, узнав об этом, Стэн бы ответил: «Вот поэтому-то они и средние».

– Я не понимаю, почему большинство продавцов не уделяют достаточно времени тому, чтобы увидеть потенциальных клиентов в лицо, – сказал мне Стэн. – Но лично я только рад, что они это делают. Это дает мне огромное преимущество перед конкурентами.

Секрет № 10 не требует объяснений, его суть очевидна. Мои респонденты продемонстрировали твердую приверженность встречам лицом к лицу. Выход из офиса должен быть частью каждого рабочего дня, но факт остается фактом: такого не происходит.

Джон, коммерческий агент по недвижимости из Майами, ежедневно проводит очень короткие личные встречи лишь ради того, чтобы тонко выстроить первичные эмоциональные связи с потенциальными клиентами. А помните «пенсионера» Сонни из Секрета № 1, торговавшего автомобилями в дилерском центре Jaguar и Land Rover? Он рассказывал мне, что иногда навещал своих клиентов, чтобы проверить работу их новых роскошных приобретений. Подъезжал к дому клиента, видел проданную машину на подъездной дорожке и заходил поболтать.

Признаться, я был удивлен, когда услышал это от Сонни. Зачем звездному продавцу-миллионеру беспокоиться, покидать офис и посещать клиента? В конце концов, покупка автомобиля – единичная сделка, и в случае необходимости покупатель сам обратится за помощью. Но Сонни знал силу своих визитов. Для него (равно как и для Стэна) встреча лицом к лицу не была пустой тратой времени. Это преднамеренная милая болтовня приводила к уникальным результатам.

Подумайте о посещениях Сонни с точки зрения покупателя автомобиля: «Вау, этот парень заботится о том, чтобы зайти и проверить мой автомобиль!» Как вы думаете, куда он пойдет, когда «созреет» для покупки очередного Jaguar? Когда клиент, купивший Land Rover у Сонни, выйдет с девятью приятелями из ресторана и разговор зайдет об автомобилях, чье имя будет упомянуто? Ответ лежит на поверхности – Сонни. Именно поэтому многие его клиенты купили у него не одну машину. За эти годы они приобрели и две, и три, а то и на каждого члена семьи.

Одна из причин, по которой встречи с глазу на глаз жизненно важны для успешности продаж, кроется в том, что, как я уже говорил, многие продавцы сталкиваются с препятствиями, находящимися вне зоны их контроля. Например, фармацевтические препараты зачастую не имеют много принципиальных различий по своей эффективности. И фирменное лекарство, и его производная, и альтернативная версия, разработанная конкурентом, действуют почти идентично. Продавцам автомобилей приходится бороться с усталостью клиента от одного и того же производителя: на рынке существует огромное количество различных моделей, предлагаемых потенциальному покупателю на выбор. Наоборот обстоят дела в сфере недвижимости. Здесь клиенты, может быть, и имеют ограничение по выбору при аренде или покупке, но зато у них есть практически неограниченный выбор брокеров, с которыми они могут работать. Со всеми этими переменными продавцы не смогут справиться в любом случае, поэтому ведущие специалисты продаж сосредоточиваются лишь на тех аспектах, которые им подконтрольны.

Как сказал мой респондент Арманд, «легко разорвать любой контракт, а разорвать добрые отношения значительно сложнее».

Арманд, специализирующийся на сдаче в аренду площадей в больших красивых офисных центрах, называет встречи лицом к лицу «суперклеем» процесса продаж. «Мой продукт, офисные помещения, по существу, товар, но сам я уникален», – рассказывал Арманд. И действительно, стиль его клиентского обслуживания, то, как он использует личные встречи, чтобы напомнить о себе своим клиентам, отличаются от обычных встреч. Арманд использует метод, который я назвал бы «пинговым посылом», или «мгновенным обменом эмоциями через личный контакт».

Эти встречи лицом к лицу занимают чрезвычайно мало времени. Вспомните Сонни, который работал быстрым «мягким прикосновением», вручая клиенту купон на бесплатную замену масла или последний выпуск журнала «Автомобиль и водитель». Встречи Стэна занимали немного больше времени в связи со спецификой «профессионального страхования», предполагающей обсуждение вопроса («мы несколько расширили условия наступления страховых случаев, возможно, вы захотите этим воспользоваться» и так далее).

Арманд действует иначе. Он проводит клиенту «пинговую» подачу, словно игрок в настольный теннис, предлагая какие-то очень быстрые обновления. Например, Арманд может лично заехать к клиенту и поинтересоваться его мнением об отделке конференц-зала в новой штаб-квартире панелями под ореховое дерево. В следующий раз Арманд заглянет, чтобы порекомендовать компанию, с которой он договорился о скидке. Да, все эти вопросы легко решаются по телефону, но такой мгновенный личный обмен эмоциями, эти маленькие «пинги», чрезвычайно укрепляют его отношения с клиентами. Блестящее решение!

Вы, конечно, знаете, что сонар – это прибор для обнаружения объектов по отраженным звуковым волнам. Грубо говоря, отражаясь, эти волны возвращаются обратно и сообщают вам о наличии чего-либо. Этот способ широко используется и военными, и летучими мышами.

В моем Остине, штат Техас, живет около полутора миллионов мексиканских летучих мышей. Одна из огромных колоний обитает прямо под мостом на Конгресс-авеню в центре города. Каждый вечер в летнее время летучие мыши вылетают из-под моста в поисках ужина, словно огромное облако, на радость туристам и местным жителям, которые используют это зрелище в качестве предлога для проведения вечеринки. У нас в Остине вечеринки не прекращаются.

В поисках насекомых, главным образом комаров, мыши издают звуки, недоступные нашему уху. Но когда эти звуковые волны попадают в несчастного жучка, летучая мышь уже знает, где находится ее ужин. Мыши, возможно, не обладают очень хорошим зрением, но при этом прекрасно контролируют свое окружение. Когда вы даете знать о себе своим клиентам, вы их определенным образом контролируете и напоминаете о себе. И наоборот.

Арманд, Стэн, Сонни и другие великие продавцы, регулярно выходящие из офиса, интуитивно понимают то, что обнаружили ученые из Массачусетского технологического института, исследуя взаимодействие людей при личных контактах. Встречаясь лично, вы принимаете все виды сенсорной информации, что невозможно сделать через обмен информацией по электронной почте. Общение – это не только то, что человек выражает словами. Сознательный или бессознательный язык мимики, тела и жестов может рассказать очень много. Арманд сказал мне: «Когда я и клиенты встречаемся лично, они сначала видят меня, и лишь только потом мой продукт. Если бы я связывался с ними любыми другими способами, если бы я полагался только на электронные контакты, то было бы все наоборот: сначала они видели бы продукт, а во вторую очередь – меня». Именно сам Арманд, а не блестящий стеклянный фасад его офиса и ультрасовременная зона приема посетителей, является лицом сделки.

Безусловно, не каждый продукт или услуга требует специального личного внимания, и некоторые клиенты будут оставаться лояльными к компании или бренду независимо от того, какую услугу они получают. «Некоторые люди всегда будут покупать только продукты Apple или пить только Dr Pepper («Ага, – подумал я про себя, – еще одна моя родственная душа!»), – продолжал Арманд, – но в высококонкурентном мире офисного риелтинга мои деньги тесно связаны с моими отношениями».

Мой совет новичку продаж заключается в необходимости проводить часть каждого рабочего дня вне офиса (кстати, это еще один наглядный пример Фактора очевидности, о котором мы разговаривали в секрете № 6 «Как понравиться клиенту»), потому что факт остается фактом: продавцы, которые следуют этому правилу, автоматически занимают более высокое положение.

Если вы работаете в такой сфере продаж, которая действительно не позволяет проводить личные встречи, или ваша компания уделяет больше внимания сотрудникам, прикованным к рабочим местам, а не дающим лучшие результаты, боюсь, вам следует оставить эту компанию или, по крайней мере, работать так, чтобы получить повышение до должности, которая предполагает оставление рабочего места.

Чтобы это произошло, начинайте с работы над навыками межличностного общения (важнейшие секреты № 4 и № 8) и над навыками проведения презентаций (секрет № 7). Если вы работаете помощником старшего продавца, попросите у босса разрешение сопровождать его на несколько личных встреч, чтобы просто понаблюдать. Поняв принципы их проведения, вы будете готовы к самостоятельной работе вне офиса.

Ну и, наконец, не забывайте, что секрет успешности при личных встречах заключается, образно говоря, не просто в усаживании за стол, но и в правильном выборе места. Например, Сонни, возможно, спросил бы у клиента: «Все ли с машиной в порядке?» – хотя уже заранее знал бы ответ, поскольку успел заглянуть в ее сервисную книжку. Как выразился Стэн: «Я не могу тратить время своего клиента впустую, иначе в следующий раз он найдет повод отказаться от встречи. – Потом засмеялся и добавил: – А ведь большинство моих конкурентов начинают готовиться к встрече, лишь поднимаясь к клиенту на лифте».

Никакие топ-профессионалы не пойдут на встречу, не запланировав ее заранее. Во время интервью я собрал несколько советов:

– Разузнайте о клиенте как можно больше. Насколько много вам известно о человеке, с которым планируется встреча? Просмотрите Google, Facebook, LinkedIn. Чем больше вы будете знать о «Джаде» или «Джереми», тем более продуктивный разговор у вас состоится, когда вы встретитесь с глазу на глаз. Например, если в профиле вашего клиента выставлены фотографии истребителей, возможно, у него есть военный опыт. Если вы увидите, что он завсегдатай сообщества ASPCA^[24], держите на всякий случай наготове фото своей собаки.

– Уточните, на кого он (она) работает. Скорее всего, ваш клиент представляет какую-то компанию, поэтому знания о ней могут пригодиться. Каковы основные направления ее деятельности? Является ли ее нынешнее финансовое положение достойным или прибыль – лишь в прошлом? Известна ли компания тем, что быстро принимает решения о покупках? Как она воспринимается на рынке? Это традиционная фирма или непонятное юридическое лицо, позиционирующее себя в Интернете? Кстати, будьте готовы ответить на подобные встречные вопросы клиента о вашей компании.

– Сколько времени готов потратить на вас клиент? Время действительно имеет грандиозное значение. Цените жесткий график своих клиентов, а они, в свою очередь, будут ценить вас. Заранее сообщайте им, сколько времени вы хотели бы провести на встрече, а затем строго придерживайтесь согласованных рамок. Если в процессе беседы клиент захочет продлить встречу – это его право.

– Продумайте сюжет для внеплановой встречи. Не путайте «сюжет» с «планом». План заключается в каком-то подробном целевом предложении. Сюжет – это повод случайно заглянуть на минутку, например, чтобы справиться о состоянии недавно купленной машины. Имейте в виду, что если у вас нет законных оснований для встречи с клиентом лицом к лицу или он будет чем-то занят, то вы даром потратите свое время. Сказать клиенту «проезжаю мимо и собираюсь зайти, чтобы поздороваться» – это не повод и, следовательно, не сюжет. Сказать «проезжаю мимо и хочу воспользоваться вашей бесплатной автомойкой, не дадите ли мне купон?» – сюжет.

– Задумайтесь о возможности провести другую встречу в этот же день. Когда мы со Стэном носились от одного клиента к другому, я понял, что миллионеры продаж планируют свою внеофисную деятельность не хуже, чем военные генералы – сражения. Они четко отслеживают время и географию, одна встреча перетекает в следующую, и у них всегда наготове план «Б». Если один из клиентов Стэна отменит в последний момент намеченную встречу, у него, скорее всего, будет запасная встреча в том же офисе.

– Следите за своей одеждой. Безусловно, отправляясь на встречу с Марком Цукербергом, вы можете отделаться и толстовкой с накинутым капюшоном, но в остальных случаях следует соблюдать определенную форму. Вероятно, это должен быть деловой костюм и для мужчины, и для женщины. Правильная одежда сопутствует успеху.

Великие продавцы не сидят на месте. Они заполняют автострады, поезда и аэропорты по всей стране. Будьте таким и вы. Подумайте сами: вам нужны отношения, чтобы построить свой бизнес; вы должны быть подключены к бизнесу на уровнях, выходящих за рамки только одного-единственного товара или услуги, которые продаете в данный момент; вы нуждаетесь в клиентах, а клиенты нуждаются в вас. Сможете ли вы получить все это, нажимая кнопки на компьютерной клавиатуре? Нет. Понимание важности личного контакта и использование его в процессе продаж является одним из громадных отличий между средним продавцом и продавцом экстраординарным. При всей нашей глобализации нам иногда требуется увидеть живое человеческое лицо, пожать чью-то руку и увидеть ответную улыбку. Вам нужно человеческое прикосновение!

Секрет № 11
Как очаровать «привратников»

– Пицца обходится мне в 50 долларов.

– Что? – переспросил я собеседника, думая, что ослышался.

– За пятьдесят баксов, – пояснил Т. С., – я накормлю весь вспомогательный персонал своего клиента.

Т. С. (вообще-то его имя Томас, но он предпочитает, чтобы его называли инициалами) только что закончил заказывать обед с доставкой в офис одного из своих клиентов. Двумя днями раньше T. C. вручил пригласительный билет на какой-то концерт Мэгги, секретарю клиента. Он знаком с ней на протяжении многих лет, может рассказать все о ее муже, знает, что она огромная поклонница музыки, а дети ни дня не проживут без футбола. Кроме того, он уверен, что Мэгги разнесет по всему офису, что именно он заказал пиццу для всех сотрудников.

Будучи оптовым продавцом в сфере финансовых услуг, Т. С. регулярно «подкармливает» вспомогательные штаты своих клиентов на протяжении пяти лет. В этом заключается одна из версий тактики, используемой многими моими респондентами. При выстраивании торговых отношений топ-специалистам продаж приходится сосредотачиваться не только на том, кто стоит на властной вершине и принимает решение о покупке, но и на его окружении. Приходится тратить время и обращать внимание на людей, находящихся на нижних ступеньках иерархической структуры: на администраторов, помощников, секретарей и на других «привратников», от которых зависит доступ продавца к тем представителям исполнительной власти, которые обладают реальной покупательной способностью.

«Привратники» очень серьезно относятся к возложенной на них ответственности, и, занимаясь продажами, вы, вероятно, уже разработали некоторые собственные стратегии обходить этих людей. На эту тему написаны книги, ее обсуждают в Интернете и даже проводятся соответствующие мастер-классы. Описание скрытых способов обхода «привратников» и других маневров напоминают собой выдержки из учебника тактики для Вест-Пойнта. Главным препятствием для совершения продажи считается нижний персонал компании, и многие продавцы видят в этих людях своих злейших врагов.

Имя им – легион. Подумайте обо всех людях, с которыми придется иметь дело, прежде чем лицо, принимающее решение, подпишет с вами договор поставки. Допустим, произошло чудо, и вы вступили в переговоры с окончательной инстанцией, минуя «привратников». А дальше? Потом вам все равно придется вести переговоры с юридическими лицами, агентами по закупкам, административными представителями и, почти наверняка, с помощником или секретарем, который работает непосредственно на лицо, принимающее решение. Как же много людей стоит между вами и вашими деньгами!

Рассматривая этих людей в роли дополнительных препятствий, вы невольно приходите в состояние некоторой агрессии и боитесь осуществить коммерческий звонок, тщательно обдумывая, как вывести того или иного «привратника» из игры. А что если рассматривать «привратников» не в качестве объектов подавления или препятствий, которые нужно обходить стороной, а в качестве друзей и соратников?

Вдохновившись этой идеей, Т. С. встретился на небольшом семейном пикнике с руководством пиццерии, дела у которой шли не слишком хорошо, и предложил сделку: он гарантированно заказывает у них определенное количество пиццы каждую неделю и получает за это определенную скидку. При этом, что типично для Т. С., он посоветовал руководству способ увеличения дохода путем рассылки по всем офисам компании приглашений посетить их ресторан на досуге. Дела пиццерии пошли в гору, и теперь Т. С. поддерживает с ней стабильные отношения. Иногда доставка пиццы производится курьером, а в некоторых случаях Т. С. доставляет ее сам и перекусывает вместе с «привратниками». Благодаря регулярным жестам доброй воли стоимостью в 50 долларов Т. С. уверен, что его коммерческие звонки всегда беспрепятственно достигнут нужного абонента.

Рассмотрим другой подход, заключающийся в трансформации значения «привратников» в вашем сознании. Именно так поступает моя респондентка Келли, занятая в фармацевтическом бизнесе. «Для начала, – сказала она, – перемените свое мнение о тех, кто, как вы полагаете, стоит между вами и продажей. Они не препятствия, они только фильтр и участники процесса». Келли уверена, что в любые торговые отношения изначально вовлечено много участников, и эти люди вовсе не преследуют целей помешать ей заключить сделку. Она не считает «привратников» незначительными игроками: «Для меня не существует «второго уровня», поскольку каждый человек является частью большого целого». Обладая таким мышлением, она работает с ними, а не против них.

Келли занимается продажами препаратов в клиники и больницы на северо-востоке, контактируя при этом далеко не с одним представителем администрации, а с целым слоем «привратников». Практически в каждом отделе есть люди, которые блокируют доступ к ответственным лицам. Многие из них (обычно они занимают вспомогательные или административные должности) даже и не догадываются, что играют роль препятствия между продавцом и тем, кто принимает решения. Они просто знают, что должны охранять драгоценное время своего босса. Кроме того, больницы – это огромная бюрократия. «Весь персонал, находящийся ниже уровня фактического покупателя, – пояснила Келли, – представляет собой весьма хаотичную структуру, и вся задача сводится к тому, чтобы определить, какую роль играет каждый из них в процессе продаж. В любом случае мне приходится иметь дело со множеством «привратников».

Философия Келли помогает ей избежать напряженности, возникающей из-за осознания того, что нужно пройти мимо стольких разных людей. Это делает ее работу намного приятнее, и она не боится звонков по продажам. Напротив, она ими пользуется, считая, что, работая с «привратниками», одновременно общается с друзьями.

Как же создать такое чудо? «Для этого надо иметь определенную стратегию», – пояснила Келли. Вот в чем заключаются ее узловые моменты:

– Начните с «вешалки». Первые «привратники», с которыми вам вероятнее всего придется столкнуться, – сотрудники приемной регистратуры или попросту портье. Познакомьтесь с ними. Фактически Келли советует «потратить непропорционально много времени, чтобы узнать их получше», даже не задумываясь о том, какое место они занимают на многоступенчатой лестнице процесса продаж. И занимают ли вообще. Келли называет их по имени. Если на работу нанимают новых регистраторов, она сразу же узнает их имена. Безусловно, портье далеко не самый важный «привратник», который, скорее всего, не имеет прямого отношения к вашим продажам. Но в том, что Келли здоровается с регистратором, называя его имя, есть своя реальная ценность: «Когда вы общаетесь по имени с «привратником» любого уровня, у вас больше шансов считаться его другом».

– Создайте для себя некую таблицу значимости сотрудников. Келли сравнивает штаты больниц и клиник с бейсбольными командами, и у нее ведется статистика по каждому «игроку». Для этого она использует информацию, которую собирает с помощью Интернета, телефонных звонков и личных встреч. Она отслеживает «игроков» (карандашом, потому что их значимость постоянно меняется), делая примечания рядом с каждым из них. Эти пометки Келли анализирует перед всяким посещением, а сотрудников знает поименно.

– Будьте предельно вежливы абсолютно со всеми. «Как-то раз один главный врач клиники сказал, – вспоминает Келли: – «Причина, по которой вы здесь сидите, заключается в том, что вы всегда были любезны со всеми членами моей команды». Я попыталась вспомнить, делала ли что-то для этого специально – нет, это было просто проявлением обыкновенного уважения». Обычный продавец может и не понимать, что проявление вежливости к каждому отдельному человеку – лучший способ добиться того, чтобы каждый отдельный человек так же хорошо относился и к вам. Подумайте об этом в следующий раз, когда захотите накричать на официанта, принесшего еду, что она кажется вам недостаточно горячей. Кто, по-вашему, играет роль последнего звена между разогретой тарелкой и вами?

– Умейте слушать. Если вы хотите, чтобы «привратники» были на вашей стороне, научитесь обращать внимание на то, что они говорят. «Каждый человек в команде наполнен информацией, – заметила Келли. – Я больше узнаю о правильном пути к совершению продажи с помощью ушей, нежели из других информационных источников (подробнее этот вопрос мы рассмотрели в секрете № 8 «W.A.I.T.»).

В концепции Келли присутствует одна очень правильная мысль: выиграйте поддержку со стороны всех «привратников», и вы осуществите продажу. Этот процесс требует времени, но, как отмечает Келли: «Осуществление продаж в одной большой клинике сродни золотому руднику. – И продолжает дальше: – Затраты времени стоят того, даже если я проведу хотя бы одну продажу. Один-единственный продукт может открыть путь к продажам многих препаратов».

«E-mail джиу-джитсу»… Мне понравился этот термин. Я услышал его от агента по недвижимости Марти. Напомню, что это японское боевое искусство предназначено для ведения ближнего боя. Марти использует этот термин, как метафору для описания феномена, при котором одно письмо порождает другое, что, в конце концов, приводит к изнурительным раундам двусторонней связи, со временем начинающим походить на боевые схватки. Марти умеет правильно организовать электронную переписку, особенно, если она ведется с кем-то из «привратников». Например, если обмен сообщениями состоялся более трех раз, Марти переписку прекращает и звонит по телефону. Все ее письма состоят не более чем из трех предложений, поскольку она знает по собственному опыту, что короткие сообщения, как правило, читают в первую очередь и отвечают на них быстрее. Она дала еще несколько советов, помогающих избежать восточных единоборств по электронной почте.

Во-первых, не используйте электронную почту для непосредственного проведения продажи. Помните, что основная часть информации поступает не покупателю или лицу, принимающему решение, а их вспомогательному персоналу. Зачем вам делать решающее предложение этому персоналу? Ваше общение с «привратниками» должно обеспечить лишь переход на следующий уровень переговоров. И, во-вторых, сохраняйте копии всей переписки, несмотря на то что она носит конфиденциальный характер. Предложите делать то же самое своим адресатам, чтобы и они почувствовали себя вовлеченными в процесс. Если они по какой-то причине не захотят это делать, то обязательно вас уведомят.

Кроме «привратников» следует учитывать и других лиц. Чтобы продемонстрировать, как взаимодействовать с «опекунами» разного рода, я представляю вам Трея, продавца Mercedes Benz, проработавшего в этом бизнесе практически всю жизнь. Знания в этой области он получил по наследству и, будучи еще ребенком, мыл машины в дилерском центре своего отца. Трей никогда не сомневался в своем выборе: «Заниматься продажами машин – это единственное, чем я хотел когда-либо заниматься, о другом даже и не думал. С раннего детства я видел волнение в глазах клиента, когда ему выгоняли новую машину».

Вы можете подумать, что я описываю Трея не в той главе. С какими «привратниками» может сталкиваться дилер при продажах автомобилей? Сейчас вы увидите, что и Трей хорошо сюда вписывается.

– Вас может удивить количество пар, которые приходят на поиски машины, – рассказал мне Трей, когда я брал у него интервью.

Совершение сделки с парой покупателей – предположим, что это муж и жена, – требует совершенно иной стратегии продаж, чем с покупателем-одиночкой. Как говорит Трей, «в одной паре всегда есть одно «нет». Когда один принимает решение, другой нередко начинает возражать, настаивая на другом выборе. Это особенно важно, когда такое «колебание» стоит 50 000 долларов или более.

Трей начинает взаимодействовать с посетителями с той самой минуты, как пара входит в демонстрационный зал: приветствует, представляется, пожимает обоим руки. «Забудьте о них как о мужчине и женщине, – объясняет Трей, – для меня они потенциальные друзья на всю жизнь и, что более важно, пожизненные клиенты».

– Мой отец учил меня никогда не начинать разговор словами: «Я могу вам помочь?» – говорит Трей.

Мудрый совет. Конечно, все нуждаются в помощи при выборе нового автомобиля. Но вместо этого Трей говорит: «Добро пожаловать в наш дилерский центр».

Запрет на слова «Я могу вам помочь?» – хорошая идея практически для любой ситуации продаж. Спрашивая кого-то, нуждается ли он в помощи, вы сразу задаете закрытый вопрос, на который можно ответить либо «да», либо «нет». Если потенциальный покупатель отвечает «нет», вы оказываетесь в невыгодном положении. Трей просто слушает, позволяя покупателям рассказать свою историю. Вскоре он может определить, кто является лицом, принимающим решения, а также характер поведения его партнера – поддерживающий или обструкционистский.

Затем он начинает работать над тем, чтобы сделать «главного» партнера счастливым. «Мой отец говорил мне, что никогда нельзя вступать в спор или возражать, – пояснил Трей. – Вместо этого надо задать простой вопрос: «Можете ли вы рассказать мне чуть больше?» Прослушав ту или иную аргументацию потенциального клиента, вы будете знать, каким будет ваш следующий шаг» (подробнее о прослушивании в секрете № 8, «W.A.I.T.»).

Последствия этого шага порой приносят удивительные результаты. Случается, что пара ищет определенную модель седана, которой сейчас попросту нет, а заканчивает тем, что уезжает на спортивном двухместном автомобиле. Трея это нисколько не удивляет, поскольку ему хорошо известно, что покупка автомобиля – это не просто практичное действие, но еще и эмоции. «Внимательно выслушивая обе стороны, я даю им возможность передумать», – говорит Трей. Его цель помочь этой паре найти такой «Мерседес», чтобы «ведущий» уехал из салона со счастливой широкой улыбкой, а «ведомая» по меньшей мере хотя бы не возражала.

Великие продавцы T. C., Келли и Трей прекрасно понимают, что в процессе продажи могут участвовать и не два человека, а еще больше, и с каждым из них следует выстраивать отношения, а не только с тем, кто принимает окончательное решение. Перестаньте думать о «привратниках» как о досадном препятствии, уделяйте им внимание, которого они справедливо заслуживают, и вы убедитесь в ценности такого поведения.

Секрет № 12
Спасайте китов!

Пусть люди и считают себя венцом творения, но Balaenoptera musculus, а проще говоря, синий кит – истинный Голиаф планеты Земля. Ни одно живое существо в истории нашего мира, даже вымершие динозавры, не может сравниться по своим размерам с синими китами. Его сердце весит около тысячи фунтов. Его низкочастотная «песня» может переноситься под водой на много миль, что делает его самым «громким» животным на планете.

Неудивительно, что ведущие специалисты продаж называют своих самых важных клиентов «китами». «Киты» – самые крупные покупатели, которые приносят вам и вашей компании максимальный доход. Именно они составляют 20 % в формуле, называемой «Правилом 80/20», в которой, если в двух словах, говорится о том, что 80 % прибыли в вашем бизнесе поступает от 20 % ваших клиентов (напомню, что это соотношение появилось в несколько иной форме в секрете № 8 «W.A.I.T»). Название секрета «Спасайте китов» подразумевает, что вы должны тратить больше времени и внимания на крупных клиентов, входящих в эти топ-20, чем на «мелкую рыбешку» из 80-процентной ниши.

Правило 80/20, также называемое принципом Парето, является детищем итальянского экономиста Вильфредо Парето, который и вывел это соотношение в 1890-х годах, изучая распределение богатства в Италии. Парето пришел к выводу, что около 80 % богатства страны находится в руках примерно 20 % населения. Хотя принцип Парето и не является научным фактом, но есть примеры, которые подтверждают это соотношение в самых различных областях:

– В своих исследованиях по контролю качества производства в середине XX века консультант по вопросам управления Джозеф М. Джуран обнаружил, что 80 % проблем происходит вследствие 20 % дефектов.

– В 2002 году Microsoft обнаружила, что 80 % программных сбоев Windows и Office происходят из-за 20 % всех обнаруженных ошибок системы.

– При выращивании гороха в собственной усадьбе Парето обнаружил, что 20 % посаженных горошин произвели 80 % урожая гороха.

Привлекательность правила 80/20 заключается в том, что оно дает ориентировочное руководство для распределения энергии и внимания. Если 20 % клиентов несут «ответственность» за 80 % дохода в вашем кармане, то они и должны, соответственно, получать 80 % ваших рабочих ресурсов.

Я увидел этот принцип в действии, когда суперзвезда финансовых услуг по имени Джей-Джей пригласил Creative Ventures поучаствовать в частной тематической презентации «Почему мы любим кино», которую он устраивал в честь своих «китов».

Презентация состоялась однажды вечером в Остине, где Джей-Джей арендовал местный кинотеатр и обставил все так, словно дело происходит в Голливуде. Там была красная ковровая дорожка, сияли прожектора, освещавшие местных актеров, переодетых и загримированных под знаменитых звезд. Компания Джей-Джей заказала лимузины, которые свозили «китов»-участников на это шоу. В конце вечера каждый из них получил свою фотографию с фальшивым «Оскаром» в руках. Событие оказалось не только запоминающимся, но и веселым. Нечто подобное Джей-Джей проводит каждый квартал. Он организовывал и гольф-экскурсии, и винные дегустации, и кулинарные шоу. Все это делалось только ради того, чтобы выразить свою благодарность и признание 20 % собственной клиентской базы.

Будучи ведущим специалистом своей компании, Джей-Джей имеет годовой объем продаж, выдвигающий его в высший эшелон всей отрасли финансовых услуг. Именно поэтому он признает величайшую ценность своих главных инвесторов.

– Из всех, кто приносит мне успех, они – лучшие из лучших, – сказал мне Джей-Джей, когда мы стояли у входа в кинотеатр. Он указал на одного из «китов». – Например, этот клиент познакомил меня еще с тремя, и поверьте, доход, принесенный каждым из них, намного превышает стоимость сегодняшних попкорна и пепси.

Действительно, Джей-Джей очень и очень умен. Он видит в этих вечеринках не только способ выражения благодарности своим «китам», но и пользу для них самих. «На таких мероприятиях они тесно общаются между собой и могут извлечь из этого общения для себя выгоду». (Отметим, кстати, что устроить один большой общий праздник благодарности Джей-Джею намного проще и дешевле, чем развлекать каждого «кита» по отдельности.)

Идея ранжирования клиентов и награждения лучших из них не нова: она существует с тех пор, как появились сами продажи. Авиакомпании, розничные продавцы, даже обычные кафе порой выделяют постоянных клиентов, предоставляя им различные льготы, начиная от VIP-мест и бонусных скидок и заканчивая бесплатными латте. Как специалист по продажам, вы или ваша компания, скорее всего, уже используете процесс под названием сегментация, разделяя оплаченные счета на категории в зависимости от принесенного дохода. У вас могут быть клиенты A, B и C (или, например, платина, золото и серебро). Независимо от того, как вы назовете эти группы, сама идея сегментирования носит двоякий характер: во-первых, она мотивирует мелких клиентов иметь с вами больше дел с целью достичь VIP-статуса и, во-вторых, дает VIP-клиентам знать, что их нынешний (и будущий) бизнес с вами признан и оценен. Конечной целью является приобретение пожизненных клиентов, которые никогда не подумают отказываться от продукта или услуги, предоставляемых именно вами.

Первый шаг к сохранению «китов» – выяснить, кто в действительности ими является, хотя вы, наверное, уже имеете соображения на этот счет. Отделы продаж внимательно отслеживают такой вид информации, и только редкий продавец не совсем точно знает своих лучших клиентов. Если вы не знаете, то, ради всего святого, немедленно отложите книгу в сторону и отправляйтесь к своему руководству выяснять этот вопрос.

Лучшие специалисты по продажам всегда могут ответить на эти ключевые вопросы:

– Кто мои клиенты?

– Какую сумму тратит каждый из них на мой продукт (услугу)?

– Какие из этих клиентов обеспечивают мне самую высокую доходность?

Кроме того, в моем исследовании не было ни одного продавца-миллионера, который не смог бы назвать приверженностей, симпатий и черт характера VIP-клиентов. Я часто проверял респондентов на знание ими своих «китов», задавая каверзные вопросы. Предположим, если продавец начинал говорить о большом клиенте по имени Мария, я приступал к настоящему допросу:

– Какого цвета волосы Марии?

– Где она живет?

– Мария замужем?

– Как зовут ее супруга?

– У нее есть дети?

– А как зовут детей?

– Расскажите мне о Марии что-нибудь действительно интересное.

Не могу припомнить ни одного собеседника, который был бы не в состоянии ответить на любой из подобных вопросов – все обладали глубочайшими знаниями о своих «китах». Эти знания требуют и следующих шагов: выяснения, сколько будет стоить гарантия продолжения бизнеса с «китами», что нужно вкладывать для укрепления этой гарантии дальше – деньги, время, ресурсы или все вместе взятое? Что еще требуется сделать для того, чтобы получить от «китов» намного больше вложенного?

Решение о том, что нужно уделятьбольше внимания нескольким клиентам, может показаться вам циничным. Но, в конце концов, у вас есть определенный бюджет и определенное время, следовательно, если вы больше любите «китов», то, по определению, будете меньше любить всех остальных. Исходя из этого следующим шагом в освоении задачи «спасения «китов» является преодоление чувства вины и разумное распределение имеющихся ресурсов.

Возьмем, к примеру, настоящего эксперта по использованию «Правила 80/20» Элизабет, занимающуюся оптовой торговлей финансовыми услугами. Ее красивейший офис располагается в одном из кампусов Сиэтла. Она сказала мне без обиняков: «Я знаю, какие собаки в моей своре самые лучшие, и отношусь к ним соответственно».

Как и все крупные специалисты продаж, Элизабет знает, откуда берется каждый цент в ее личном доходе. Она посвящает себя всем клиентам и с готовностью расскажет вам, какими привилегиями пользуются «киты». У Элизабет есть календарь «топ-клиентов» (отдельно от обычного бизнес-календаря), в котором она отмечает их дни рождения, чтобы вовремя отправить им «вкусные» подарки через службу доставки для гурманов. Там же у нее отмечены даты первых значительных сделок с VIP-клиентами, и эти события тоже не остаются без внимания. При внесении пожертвований на благотворительность она действует от имени своих «китов».

Некоторое время, призналась Лиз, ей приходилось бороться со своим убеждением, что все клиенты равны. В первые годы ведения бизнеса она придерживалась именно такой точки зрения, но в конечном итоге поняла, что этот подход не имеет стратегического смысла. Придав несколько большую значимость лучшим из лучших, Лиз быстро поняла, что они не только будут продолжать покупать финансовые продукты ее компании, но также, скорее всего, приобретут дополнительные и познакомят ее с новыми потенциальными клиентами. Удержание «китов» в центре внимания распахивает двери в мир новых возможностей.

Лиз называет такой подход «стратегией низко висящих фруктов», применение которой приводит к большему числу выгодных продаж. «Мне потребовалось много времени, – призналась в беседе Лиз, – чтобы осознать разницу между «равным» и «справедливым».

Разговаривая с топ-продавцами о «китах», я часто слышал фразу: «Нет такой проблемы, которую я для них бы не решал». Если 20 %-ый клиент нуждается в помощи, настоящий топ-продавец всегда найдет способ отказаться от насущных дел и помочь ему. Это может означать все что угодно – и опоздание, и работу в выходные, и, если необходимо, прыжок с парашютом.

Главная причина, по которой мои собеседники находят время уделять больше внимания своим «китам», заключается в том, что, говоря компьютерным языком, несколько учетных записей (в долларовом исчислении) перебивают все остальные аккаунты, вместе взятые. Уменьшая количество клиентов, претендующих на ваше внимание, вы можете лучше сосредоточиться на тех, кто максимально соответствует вашему целевому профилю. Именно так и поступила одна из звезд продаж в финансовой сфере по имени М. Дж., и ей приходится тратить немало усилий, чтобы придумывать способы поддержания своих VIP-клиентов в «счастливом» состоянии.

В действительности, как сказала М. Дж., много идей она «крадет», услышав что-нибудь от коллег на отраслевых конференциях и потом лишь трансформируя это сообразно собственному стилю работы и особенностям рынка сбыта. А почему бы такого не делать? Конференции на то и даны, чтобы топ-продавцы делились лучшими стратегиями продаж, а М. Дж. никогда не упускает случая почерпнуть полезную информацию (вам я рекомендую делать то же самое).

Вот некоторые способы, которыми «приманивает» «китов» М. Дж.:

– VIP-клиенту – VIP-поддержка. M. Дж. собрала звездный список деловых контактов, включающий в себя ведущих экспертов и топ-представителей сервиса самого разного направления, о которых она всегда рада сообщить своим VIP-клиентам. В этом списке кого только нет: независимые финансисты, специалисты по архитектуре и дизайну, адвокаты и даже эксперты по вопросам университетского образования, что особенно важно для клиентов, чьи дети заканчивают колледж. Мало того, что у ее «китов» есть легкий доступ к этому списку экспертов высочайшего уровня, так они еще и пользуются скидкой при обращении к любому из них. В свою очередь, и сами эксперты чрезвычайно заинтересованы в том, чтобы попасть в список М. Дж., поскольку это означает рекомендацию целому ряду потенциальных клиентов с очень глубокими карманами. Этой услугой «киты» М. Дж. очень довольны: супербогатые люди, как и все мы, любят выгодные сделки.

– Проведение собраний. Название навевает скуку, но на самом деле это просто элитная ежегодная вечеринка, которую М. Дж. совместно с партнером по бизнесу устраивает для самых лучших клиентов. Кроме того, каждый год они приглашают нескольких «китов» на различные престижные спортивные зрелища международного уровня, будь то турнир по гольфу Masters, теннисный турнир Super Bowl или гонки Indianapolis 500. Проведение совместных мероприятий с лучшими из лучших – одна из самых успешных идей М. Дж. в реализации стратегии по «спасению «китов».

– Совместная благотворительность. М. Дж. принимает активное участие в благотворительной деятельности и привлекает к этому своих VIP-клиентов. Это тоже отличная идея, сближающая ее со своими «китами». Например, один из них уже длительное время оказывает помощь Американской кардиологической ассоциации, и его имя обязательно упоминается на ежегодных гала-концертах, устраиваемых этой некоммерческой организацией. М. Дж. жертвует различные предметы на благотворительные аукционы, проведение которых поддерживают ее клиенты.

Таким образом, крупные постоянные «киты» ценятся на вес золота. Они генерируют большой объем продаж и рекомендуют вас своим не менее богатым друзьям, которые становятся новыми крупными постоянными покупателями. Усилия и затраты на то, чтобы они чувствовали себя довольными, того стоят, и не бойтесь потратить на них 80 % своего времени и ресурсов.

Элитные игроки в Лас-Вегасе не задумываясь спускают в казино сотни тысяч и даже миллионы долларов. Неудивительно, что для привлечения таких крупных игроков владельцы идут на большие расходы, порой даже оплачивая им частный транспорт для доставки к своим заведениям. Но специальное отношение к VIP-клиентам вовсе не должно обходиться в целое состояние. Некоторые умные продавцы-суперзвезды, с которыми я беседовал, дарили своим «китам» королевский статус очень недорогими и малыми усилиями:

– Цветовой код. Когда клиент достигает определенного уровня инвестиционных вложений, один топ-продавец, предоставляющий финансовые услуги, например, переводит его в так называемую «пурпурную» группу. Пурпурный цвет – это символ королевской власти с тех пор, как королева Елизавета I разрешила носить его только членам королевской семьи, поскольку в те времена этот краситель был редким и дорогостоящим. «Пурпурный» статус клиента начинается с письма «Добро пожаловать в Королевский клуб». Письмо, запечатанное пурпурным воском, сопровождается бутылкой превосходного вина в бархатной сумке такого же цвета. На клиентских обедах таким топ-клиентам уже положены пурпурные льняные салфетки, зарезервированные для них места на спортивных зрелищах отмечены пурпурной лентой и так далее.

– Регулярное напоминание. Одно рекламное агентство не дает забыть о себе своим «китам» с помощью ежемесячной доставки подарков. В зависимости от уровня клиента это может быть и бесплатная подписка на дорогой журнал, и изысканная коллекция чая, и корзина для гурманов. Не имеет никакого значения, каким будет подарок, главное, чтобы он соответствовал вкусам каждого отдельного клиента и ежемесячно напоминал ему о компании продавца.

Секрет № 13
Не следует торопиться

Мне это было нужно еще вчера.

Время – деньги.

Дайте мне все и сразу.

В лихорадочном мире бизнеса такие вещи можно услышать постоянно. Стартапы должны «зарождаться и расти быстро, а умирать медленно». В Facebook уже давно существует девиз «Двигайся быстро и ломай старое». Но когда дело доходит до всей компании в целом, начинает преобладать другая мудрость: «Малое достигается быстро, а большое – медленно».

И я это принял. Скорость – стратегический инструмент. Я знаю, что у большинства из нас часто не хватает терпения на многое, будь то просмотр затянутого видео или выпечка картофеля. Собственно, я не до конца согласен с утверждением, что большое создается медленно – иногда может потребоваться ракета «Сатурн», а не Mini Cooper. Однако я заметил, что, несмотря на естественное желание как можно быстрее получить нужный результат, суперпопулярные продавцы, с которыми мне довелось беседовать, почти повсеместно замедляли процесс продаж, насколько это возможно.

Зачем? А вспомните, что для продавца-миллионера нет ничего более важного, чем взаимоотношения с клиентами. Так вот, самый лучший способ эти отношения испортить – это желание «сделать прямо сейчас» вместо желания «провести продажу так, чтобы обслужить клиента на самом лучшем и высоком уровне». Я уже говорил об этом раньше и повторю еще раз: бизнес топ-продавцов – это бизнес отношений.

Не поймите меня неправильно: безусловно, вы не можете полностью игнорировать важность скорости работы. Если у вашего клиента есть срочная потребность в продукте или услуге, вы должны позаботиться о нем как можно быстрее. Но как именно быстро? Это достаточно важная проблема. Здесь обычно совпадающие мнения моих респондентов впервые разделились. В основе этого разделения лежал вопрос: что именно вы продаете?

Например, при продаже каких-то вещей скорость часто необходима, чтобы выделиться среди конкурентов. В качестве примера здесь хорошо подходит компания Amazon, прекрасно освоившая скорость доставки. Этот сервис может рекомендовать книгу или электронный гаджет в мгновение ока, он позволяет осуществить покупку одним щелчком, и уже через пару дней парень в коричневых шортах оставит коробку с покупкой на вашем крыльце. В некоторых случаях ваш заказ может быть доставлен даже через пару часов – хотя, если вы не покупаете кровоостанавливающий жгут, я не уверен, что это так необходимо. Даже если вы покупаете элементарные вещи, например витамины, Amazon делает для вас эту покупку проще (не говоря уж о том, что дешевле), поскольку вы можете сделать заказ через iPad, вместо того чтобы бегать по аптекам. Amazon практически доказал, что «скорость» и «вещи» – брак, заключенный на небесах.

Однако, когда вы продаете более сложный продукт, нежели витамины, или услугу, требующую дополнительных уточнений для последующего ее правильного функционирования, придержите скорость. Алгоритмы, используемые в Amazon, могут виртуально дать информацию о товарах интересующей категории, про которые вы раньше и не слышали, но эти алгоритмы не выстраивают клиентских отношений. Работая слишком быстро, вы обязательно сделаете ошибки, которые потом придется исправлять. Это заставит вас вернуться на несколько шагов назад, что, в свою очередь, приведет к еще большей спешке для возвращения на правильный путь. Вероятнее всего, вы совершите при этом еще больше ошибок. Таким образом, вы рискуете завязнуть в постоянных исправлениях, и этот порочный и утомительный бег по кругу в конечном счете будет стоить вам потери клиента.

Великие продавцы отлично справляются с исправлениями, но в первую очередь они все же стараются избежать ошибок, замедляя при необходимости процесс продажи.

Людям свойственно ошибаться. Даже лучшим из лучших. Когда мои респонденты обнаруживают ошибку, они не усугубляют ситуацию, а спешат ее исправить и замедляют процесс продажи, чтобы ответить на два ключевых вопроса:

1. Что вызвало ошибку?

2. Как ее исправить таким образом, чтобы удовлетворить потребности клиента?

Иногда оказывается, что проблема решается достаточно просто, и в этом случае продавцы просто двигаются дальше, сообщив клиенту, что допустили ошибку. При этом они поясняют, какими конкретными действиями эта ошибка будет исправлена. Но если проблема носит более сложный характер, продавцам нужно время для выбора наилучшего пути дальнейшего продвижения. Однако это не означает, что во время проведения этого анализа они могут исчезнуть для клиента. Напротив, нужно проинформировать покупателя об ошибке сразу в момент ее проявления, добавив, что проблема будет решена в максимально короткие сроки.

Брэнди, работающую риелтором в Остине, вне всякого сомнения, можно назвать золотой олимпийской медалисткой местного уровня по продажам недвижимости. Работая в одиночку, она продает в среднем 60 домов в год и уже была названа агентом Five Star в своей отрасли. Такого почетного звания заслужили лишь несколько риелторов, которые пять лет подряд показывали исключительные результаты. Эта леди может и умеет продавать недвижимость, не забывая о необходимости соблюдать скорость. Фактически почти каждый покупатель или продавец буквально бомбит ее требованиями быстрого обслуживания:

– Я переезжаю уже в следующем месяце и нуждаюсь в жилье как можно скорее!

– Мы будем находиться в городе только один день и хотим увидеть как можно больше домов своими глазами!

– Мне нужно продать дом прямо сейчас!

Брэнди умеет работать быстро: она осуществляет по меньшей мере одну продажу в неделю.

Среди новых ее клиентов много рефелалов, обращающихся к ней по рекомендации тех, кто уже имел с ней дело. При этом в роли главного аргумента при рекомендациях выступает то, что Брэнди – риелтор полного цикла. «Пойдите к Брэнди, – говорят они, – и она позаботится обо всем». И действительно, при работе с ней будет учтено оформление каждого документа, каждая встреча состоится вовремя, а каждая черепица на крыше будет проверена. Клиенты Брэнди любят ее за основательность.

Но подобные усилия требуют громадных временных затрат, поэтому Брэнди считает, что ее главная задача заключается в быстром перемещении с места на место, не упуская при этом из вида никаких деталей, что выгодно отличает ее от конкурентов.

Итак, каким же образом ей удается своевременно предоставлять столь качественный сервис? Будучи чрезвычайно организованной, она строит работу так, что клиенты не видят основной части ее работы. Брэнди начинает процесс продажи еще до того, как встречается с новым продавцом или покупателем. Чаще всего старые клиенты звонят ей и предупреждают о возможной новой сделке: «Эй, Брэнди, я тут порекомендовал вас нашим друзьям Смитам, которые подбирают себе дом». Брэнди тут же задает два вопроса: «Что именно вы им обо мне рассказали?» и «Расскажите мне немного о Смитах». Полученные ответы служат основой для запуска коммерческого процесса. Например, если она заранее знает, что Смит хочет снизить общую площадь жилья, то на своей первой встрече с ним будет в первую очередь обыгрывать именно этот аспект.

Как только начинается работа с новым клиентом, Брэнди набирает обороты. Покупка или продажа дома – это сложная системная сделка с большим количеством движущихся частей. К ней могут быть привлечены ипотечные брокеры, страховые агенты, строительные инспекторы, специалисты по депонированию, адвокаты и так далее. Брэнди оптимизирует этот процесс, обрабатывая каждую деталь. Например, она может отправить клиенту письмо, в котором говорится: «Вот номер телефона страховой компании, которую я рекомендую. Попросите Джона. Он ждет вашего звонка и легко и быстро справится со всеми необходимыми формальностями».

Брэнди способна на высокую скорость работы, поскольку довела решение задач до автоматизма (например, все формы обращений по электронной почте у нее написаны заранее). Блестяще выстроенная закулисная структура действий позволяет Брэнди сосредоточиться на том, чтобы дать каждому новому клиенту почувствовать себя важным и значимым. Вместо того чтобы заниматься другими делами ввиду сложности осуществляемой сделки, она может провести с новым покупателем целый день в поисках подходящего варианта. Не будь этой стройной системы действий, Брэнди была бы тороплива, дезорганизована и зря бы тратила время клиента. Это было бы примером неправильного использования фактора скорости.

Брэнди усвоила важный урок: несмотря на то что ее клиенты хотят как можно быстрее купить или продать, срочность на самом деле совсем не то, что поможет ее бизнесу. Только внимание ко всем деталям в цепочке всего процесса делает ее такой особенной. Доведите уровень обслуживания покупателей до уровня Брэнди, и клиенты в вас влюбятся. Безусловно, нельзя забывать о необходимости быть быстрым, но основной смысл этой скорости должен быть не в факте заключения самой сделки, а в полном удовлетворении потребности клиента.

Еще один уважаемый специалист в области недвижимости – Эллен. В течение 10 лет она не заключила ни одной сделки, стоимость которой была бы меньше 2,5 миллиона долларов. В районе залива Сан-Франциско, где она работает, такие цены являются нормой, здесь сосредоточена частная недвижимость со стоимостью от миллиона долларов и выше.

Вследствие дороговизны потенциальных покупателей тут меньше. Узнав о каких-то конкретных предложениях местной недвижимости, некоторые клиенты, как правило немногочисленные и географически находящиеся далеко друг от друга, пытаются вынудить риелторов на быстрые действия. «Если вы не ответите на мое письмо быстро, – говорят они, – я обращусь к другому агенту».

Эллен прекрасно об этом осведомлена. Также она осведомлена и о том, что самый быстрый способ потерять намечающуюся продажу – начать торопиться. Пропустите малейшую деталь (не важно – потрескавшийся асбест это в подвале или дополнительное включение в стоимость залогового удержания), и вся сделка может сорваться. Будучи опытным профессионалом, Эллен создала некий «секретный удар» по скорости в процессе продаж, который замедляет торопящихся покупателей или продавцов, причем сами клиенты об этом даже и не подозревают. Сама Эллен назвала такой подход «петлей».

Под словом «петля» подразумевается некий информационный цикл, в который попадают многие из нас, сами того не осознавая. Находясь в петле, вы будете всегда знать, на какой стадии находится процесс проведения сделки.

Если вы работаете с Эллен, можете быть уверены, что она будет держать вас в курсе событий. На первой встрече с клиентом она подробно рассказывает о каждом шаге, который должен произойти для совершения продажи: это может быть и обеспечение кредита, и организация проверок и так далее (по сути, она рисует цикл, начинающийся с первичной встречи и заканчивающийся тем, что клиент получает искомое). Далее Эллен просит клиента выбрать наиболее подходящий для него способ связи – будь то E-mail, обыкновенная почта или телефон. Этот шаг придает покупателю чувство уверенности: ведь теперь он будет постоянно находиться в курсе событий.

Основная цель информационного сопровождения заключается в том, чтобы помочь клиентам понять сам процесс продажи. Но при этом Эллен незаметно использует «петлю» для управления клиентскими ожиданиями скорости завершения каждого шага. Например, она может информировать клиента о своих ближайших планах: «Возможно, вы захотите, чтобы комплексная проверка прошла за 10 дней, но вам нужно знать, что на это понадобится две недели». Возможно, клиент будет расстроен, но Эллен просто дает информацию, одновременно напоминая о том, что сделка по-прежнему контролируется и работа над ней продолжается. «Петля» не может до конца остановить торопливых клиентов, одержимых истерикой «я хочу это сейчас», но тем не менее такой подход помогает.

Агент по оптовому страхованию транспорта Джефф использует подобный способ для того, чтобы выиграть время при заключении сложной сделки. По сути, он выступает в роли посредника между крупными страховыми компаниями и агентами, которые работают с индивидуальными клиентами. Иногда эти агенты оказываются в тупике и не могут найти конкретный вид страхового покрытия, который наиболее соответствует клиентскому запросу.

Здесь и появляется Джефф!

Он знает практически все, что связано со страхованием перевозок, осуществляющихся на коммерческих транспортных средствах. И самим этим средствам, и тому, что они перевозят, необходимы страховки. Некоторые из них очень сложны, и агент среднего уровня может не знать, какие страховые продукты будут соответствовать потребностям конкретного клиента и какие компании их продают. А Джефф знает.

Скорость в вопросах страхования – предмет общего спроса. Агент может позвонить Джеффу и сказать: «У меня есть компания с лимузинами, которая нуждается в страховке уже сегодня, потому что завтра должна забрать из аэропорта Мика Джаггера». Тут Джефф использует отличный маленький трюк, который выводит агента из панического состояния: он графически изображает то, что нужно агенту. Этот ход гарантирует, что и сам Джефф не увязнет в проблемной ситуации и не упустит ни одной важной детали.

Он схематично набрасывает проблему на бумаге.

На его рабочем столе всегда находятся незаполненные шаблоны, которые он сам шутливо называет «кручу-верчу». По мере того, как агент описывает проблемность ситуации, Джефф начинает заполнять шаблон важными фактами. Он записывает туда данные клиента, нуждающегося в страховке (скажем, пусть это будет крупное фермерское хозяйство), его положительные качества (чистая кредитная история), особенности финансовой политики, бюджет и так далее.

Эта, казалось бы, формальная процедура помогает ему немного «притормозить» и уделить время размышлениям над всеми проблемами ситуации. Как правило, решение, рожденное не в суматохе, а в результате анализа, получается верным, и к Джеффу снова и снова обращаются за помощью, чтобы удовлетворить самые запутанные потребности клиентов.

Брэнди, Эллен и Джефф разработали методы замедления процесса продаж, дающие им время подумать и найти самое лучшее решение для каждого конкретного потребителя. Они сочетают необходимость быстрой продажи или быстрого ответа с пониманием того, что слишком быстрый рывок вперед может привести к ошибкам и испортить отношения. Хотите, чтобы ваши клиенты оставались довольными на протяжении длительного времени? Тогда научитесь затормаживать процесс продажи до такой степени, которая позволит вам правильно выполнить свою работу.

Часть 3. Секреты эффективной работы

Секрет № 14
Принятие темной стороны

«Что это?» – спросил я у Роджера, указывая на стену его кабинета. Около нее разместилась огромная доска объявлений, сплошь покрытая небольшими, 3 на 5 дюймов, карточками всех цветов радуги, на которых аккуратнейшим образом были отпечатаны какие-то замечания. «О! – ответил Роджер, звезда продаж финансовых услуг на всем Восточном побережье. – Это Стена».

Стена, как выяснилось, была коллекцией полученных от потенциальных клиентов отказов: «Нет», «Не моя услуга», «Неинтересно», «Я уже работаю с кем-то другим» и так далее. Она воплощала максимальную концентрацию негатива, какую мне только приходилось встречать.

– Стена – моя мотивация, – объяснил Роджер, когда я спросил, зачем ему в офисе нужна такая удручающая штука. – Это мои заметки о том, что было сделано не так, моя стратегия борьбы с отказами, в конце концов это мой конечный инструмент обучения.

Примерно через полчаса после начала нашей беседы раздался стук в дверь, и в кабинете появилась девушка. «Извините, что прервала, – сказала она, – но мне хотелось бы взглянуть на Стену». «Ого, – подумал я, – эти люди действительно приняли темную сторону своей работы».

У любого бизнеса не так уж много темных сторон. Все дело заключается в негативе и самоотторжении, в которые вы сами себя загоняете в результате неудачи. Проводя опросы о состоянии продаж, гораздо рациональнее интересоваться, как продавец справляется с огорчением при поражении, нежели тем, как он планирует потратить премиальные в случае заключения сделки. Каждая успешная компания понимает, что несколько последовательных переговоров, закончившихся отказом, могут морально подавить даже самого перспективного специалиста. Это «нет», полученное от потенциального клиента, запугивает, деморализует и пробуждает желание сдаться. Вам даже может показаться, что, услышав «нет» в очередной раз, вы раз и навсегда оставите этот бизнес. В мире продаж «нет» – это темная энергия, рвущая на части.

Между тем «да» встречается столь же редко, как разумная жизнь во Вселенной. Она необычна, хрупка и редко развивается достаточно быстро, чтобы выжить.

Слишком частое «нет» и слишком редкое «да» создают впечатление, что топ-продавцы, такие как Роджер, специально пытаются найти позитивное применение всему негативному. Не совсем так. По своей сути секрет № 14 носит более глубокий характер. Признание темной стороны означает констатацию реально существующего факта, что «нет» происходит намного чаще, чем «да». Остается лишь выяснить, как использовать это в своих интересах.

Роджер и его команда заостряют внимание на уже услышанных бесконечных вариациях «нет», чтобы отрепетировать контраргументы, которые могут привести на следующий раз к «да». Стена используется для обыгрывания каждой провальной ситуации. Если она повторится снова, команда уже будет к ней готова: «Если клиент возражает против ___, я объясню это так:___».

Эта темная сторона, сконцентрированная и оформленная здесь, на Стене, не деморализует, напротив, вдохновляет и приносит пользу. Ничто из многого другого, что когда-либо делал в этих целях Роджер, не принесло ему большей пользы, чем Стена. Он использует ее, чтобы стать еще лучше в своей работе.

Принимать темную сторону непросто. Роджер сказал, что ему потребовались годы на то, чтобы настроить себя на преодоление негативной реакции на неудачу. Теперь он воспринимает ее так: «Это произошло далеко не в последний раз, но я скорректировал допущенные ошибки и на следующей встрече уже буду знать, как вести себя правильно!»

– Не уверен, – сказал Роджер, – но был бы удивлен, если бы узнал, что кто-то еще потратил столько же времени на анализ собственных ошибок, как я. В моем бизнесе иногда простое использование правильного предложения в нужное время будет иметь значение. Я знаю это потому, что порой терпел поражение из-за неправильной комбинации слов. Именно знание таких мелочей дает мне настоящее преимущество над конкурентами.

Иногда то, что кажется незначительными нюансами, имеет большую значимость, и успех может прийти (или не прийти) из-за мельчайших деталей. Для доказательства рассмотрим автогонки.

В гонках, подобных Daytona 500, победитель может определяться долями секунды. Длятся они часами, при этом водитель, занявший второе место, может отстать на финише от победителя всего лишь на полтора-два оборота колеса. Важны ли такие мельчайшие детали? Спросите того, кто занял второе место.

На ранних этапах своей карьеры все великие продавцы осознали, что и неудачи имеют ценность. Помните Мэри, страхового агента года, про которую я рассказывал во «Введении»? Сейчас она на пенсии. Проработав в страховом бизнесе более 25 лет, Мэри достигла высшего статуса в каждой из компаний, где ей приходилось трудиться. В своей последней компании она получала звание Национального продавца года семь раз. В моем исследовании интервьюирование Мэри было, пожалуй, одним из самых длинных, и вовсе не потому, что она много говорила. Просто Мэри действительно была сокровищницей знаний. Думаю, что в этой книге мы встретимся с ней еще пару раз, настолько она хороша.

Во время беседы Мэри начала рассказывать, как часто ее встречали с заведомым отторжением и как она с этим справлялась, постепенно научившись принимать ответ «нет» как неотъемлемую часть своей работы. По ее словам, со временем она стала уже ждать ответа «нет», потому что только после определенного количества отказов можно наконец услышать «да». «Я была в шоке, – рассказывала Мэри, – узнав о количестве продавцов, даже включая моих сверстников, которые просто не понимают такой простой вещи».

Затем она показала мне некоторые статистические данные, которые выглядели приблизительно следующим образом:

– Когда потенциальный клиент говорит «нет», почти половина продавцов отказываются работать с ним дальше.

– Из тех продавцов, которые пытаются работать с такими клиентами дальше, после очередного «нет» сдаются еще почти 25 %.

– После третьего отказа с дистанции сходят 15 %.

– И еще несколько оставшихся – их чуть более 10 % – сдаются после четвертого подхода.

А теперь подумайте над этим вот с какой точки зрения: у кого все-таки есть шанс совершить сделку после четырех «нет»? Ответ: у тех, кто не сдался после четвертого отказа. Поэтому принимайте темную сторону, как должное.

Большинство актеров, проходя кастинг, сталкиваются с постоянным и мучительным потоком отказов. При этом им приходится выслушивать массу всевозможных аргументов: вы слишком стары, вы слишком молоды, у вас слишком светлые волосы, у вас недостаточно светлые волосы и так далее. Трудно не воспринимать это лично и не увязнуть в негативе: я недостаточно талантлив, я неудачник, я сам все испортил.

Еще до того, как стать суперзвездой экрана, испытывая отказ за отказом, Джордж Клуни оказался достаточно проницательным для того, чтобы принять темную сторону. Он прекрасно осознавал, что режиссеры проводят кастинги не просто так, они решают свои проблемы. В сценарии прописывается определенная роль, на которую следует выбрать наиболее подходящего кандидата. Отказ вовсе не означал, что он плохой актер, он просто не соответствовал тому, чего хотел конкретный режиссер.

Процесс проведения продаж в этом смысле очень похож на кастинг. Вы продаете себя, свою компанию, свой продукт или услугу. Как и на актерских кастингах, в этом процессе всегда будет присутствовать слово «нет». При этом, подобно Клуни, полезно помнить, что вы не плохой продавец, а иногда просто не тот человек, у которого есть правильный продукт или услуга для решения проблемы клиента. Примите это и идите дальше.

В мире заключения сделок есть и еще один аспект темной стороны. Крупные специалисты по продажам понимают, что зачастую отказ и слово «нет» порождаются страхом. Ваши клиенты могут бояться что-то испортить, могут не хотеть перемен, опасаться рискнуть и проиграть. В конце концов, они могут просто бояться выглядеть глупо. Когда клиент боится, но должен принять быстрое решение, ему проще сказать «нет», даже если согласие, возможно, и будет в его интересах.

Вот некоторые вещи, о которых думает ваш клиент, когда вы осуществляете рекламную кампанию продукта или услуги:

– Если я не сделаю эту покупку, я проиграю.

– Если я сделаю эту покупку, но это не сработает, я проиграю.

– Если я не сделаю эту покупку, но ее сделает мой конкурент, я проиграю.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете использовать страх своего покупателя в собственных интересах.

Звезда продаж Клинт, занимающийся рекламой и маркетингом в Хьюстоне, знает, как это сделать. Прежде чем предложить услуги, Клинт представляет себе самый худший сценарий, по которому может пойти бизнес потенциального клиента, если тот не наймет его для работы с рекламой и маркетингом. Как правило, этот сценарий достоин описания судьбы «Титаника» и «Гинденбурга», а предсказуемый катастрофический результат всегда основывается на пассивности самого клиента и его нежелании что-то сделать заранее. О, ужас! Как в этом случае победить конкурентов? Как развивать бизнес дальше?

Затем вокруг этого наихудшего сценария Клинт создает раскадровку в стиле рекламной визуальной классики, эксплуатирующую чувство страха и чем-то похожую на иллюстрации Нила Геймана^[25].

Поступая таким образом, он в значительной степени снижает вероятность отказа уже во время первого знакомства. Фактически во время этой встречи Клинт просто не дает собеседнику возможности сказать «нет», потому что клиент действительно не может ничего возразить. Однако Клинт пока не предлагает своих услуг. Он просто показывает возможный результат, если клиент решит двигаться прежним путем.

Одной из побед Клинта стала сделка с одним чрезвычайно успешным автодилером, который готовился к открытию второго салона. Когда Клинт встретился с руководством в первый раз, вдоль городского шоссе уже стоял целый ряд салонов других автодилеров. На этой встрече он не представил ни одной новой маркетинговой или рекламной идеи. Вместо этого, используя серию «страшных» рисунков, он изложил сценарий грядущего кошмара. Во-первых, напомнил потенциальному клиенту, сколько денег будет потрачено на открытие нового салона, приобретение оборудования и оплату персонала. Затем показал, что вложения в рекламу не могут принести никаких неприятных последствий, и описал долгое, трудное путешествие к завоеванию рыночного спроса. На его рисунках были изображены ужасные вещи: томящийся без дела персонал и ряды невостребованных новых автомобилей, постепенно выгорающих на солнцепеке.

После этого Клинт сел в сторонке и стал ждать.

Обеспокоенные будущие заказчики начали обстреливать его беспокойными вопросами. Конечно, у Клинта были заранее готовы ответы на всё, но он не торопился, позволяя заказчикам до конца проникнуться нарисованным кошмаром. Он просто сказал, что с удовольствием покажет им несколько простых, мощных и креативных маркетинговых и рекламных ходов. Но только на следующей встрече.

Представив через три дня маркетинговый план, Клинт был нанят клиентом в тот же день без лишних разговоров.

Если вы когда-либо катались на американских горках, то, наверное, заметили, что между восклицаниями «Ооо – нееет!» и «Ооо – дааа!» проходит очень мало времени. То же самое верно и в отношении продаж. Все великие продавцы процветают именно за счет этого краткого промежутка. Они понимают, что «нет» – повседневная часть жизни. Но, используя тщательное планирование, можно взять это «нет» на вооружение и, приняв темную сторону как должное, превратить его в «да».

Секрет № 15
Правило десяти подходов

Я лениво наблюдал по телевизору за игрой в бейсбол, которая не вызывала у меня большого интереса: Red Sox против Reds. Но тут один эпизод привлек мое внимание. Йонис Сеспедес из Red Sox, будучи бэттером, принимал подачу от питчера Джонатана Брокстона, который запустил фастбол^[26] прямо ему в голову. Благодаря рефлексам, отточенным за годы многолетнего опыта, Сеспедес чудом уклонился на долю дюйма. Менее опытный игрок, скорее всего, оказался бы на носилках с раздробленной челюстью. Но только не Сеспедес. Упорство, решительность и старая закалка вернули его в бэттер-бокс^[27].

Отбивать в бейсболе очень тяжело, а спокойно бежать с поля к своей команде после того, как парень из Reds только что попытался разнести тебе мозг, еще труднее. Ситуация напомнила мне о тяжести проведения продаж. Это действительно нелегко. В мире торговли заняты сотни тысяч людей, и те, кто хочет достичь процветания, должны усвоить «Правило 10 подходов». Сейчас объясню, почему я назвал это именно так. Во-первых, секрет № 15 предполагает упорство, упорство и еще раз упорство в сохранении намеченного курса перед лицом неудач. Большинство людей этими способностями не обладают, но у продавцов-миллионеров они явно есть. Во-вторых, если секрет № 14 «Принятие темной стороны» заключается в осознании того, что в какой-то момент своей карьеры, и, вероятно, далеко не один раз, вы окажетесь на краю глубокого эмоционального спада, то секрет № 15 рассказывает о мужестве, необходимом для того, чтобы выдернуть себя из депрессии и продолжать двигаться дальше.

Теперь я объясню, почему называю это «Правилом 10 подходов». Это опять же связано с Мэри, одной из самых любимых моих собеседниц.

В предыдущей главе она объяснила, что за время своей карьеры пережила целый шквал последовательных отказов. Наконец она поняла, что доберется до «да» только после некоторого количества «нет». Поэтому начала отслеживать, с каким количеством отказов ей приходится сталкиваться, прежде чем удается заключить сделку. И пришла к выводу, что в среднем она обычно обращалась к потенциальному клиенту десять раз, прежде чем наконец добивалась успеха.

Это была блестящая стратегия, помогающая преодолевать трудности. Как только Мэри поняла, что почти наверняка будет отвергнута много раз подряд, прежде чем достигнет успеха, отказы перестали ее беспокоить. Фактически она просто начала планировать десятикратный подход к каждому потенциальному клиенту. В конце концов, если вы знаете, что большинство клиентов станут говорить вам «нет», прежде чем произнесут «да», то перестанете беспокоиться о четвертом «нет», поскольку ожидаете еще пяти. Правило 10 подходов предполагает, что вам придется постоянно пробовать снова и снова, прежде чем стать суперзвездным продавцом.

Между прочим, «Правило 10 подходов» рука об руку идет с «Формулой Джордана», о которой говорится в важнейшем секрете № 2. Закулисные усилия, которые нужно предпринимать для того, чтобы стать суперзвездой, должны быть регулярными и систематическими, а это отнимает немало времени. Многие лучшие нападающие из MLB^[28] по-своему используют «Правило 10 подходов». Они будут терпеливо работать на отбиве, делая фол за фолом в поисках идеального удара битой. Это процесс. Чем больше подач получат бэттеры, тем больше вероятность, что они найдут свой идеальный прием и… дальше, как вы знаете, будет слышен классический треск летучей мыши, означающий отличный удар.

«Правило 10 подходов» – просто название, не более того. Я не утверждаю, что десять – это научно доказанное соотношение положительных и отрицательных результатов. В это название вложен другой смысл, означающий, что для достижения суперзвездного статуса в любом деле, а не только в продажах, требуется стойкость перед чередой отказов в течение довольно длительного времени. Само же число – будь то десять тысяч потраченных часов или девять «нет» на одно «да» – не так важно, как сама идея о том, что успех предполагает целенаправленное решение не сдаваться. Прежде чем начать следовать «Правилу 10 подходов», вам надо заранее смириться с тем, что продажи – это действительно тяжелая и изнурительная работа.

Гранд-Каньон – великолепное зрелище. Он имеет более 270 миль в длину, 18 миль в своем самом широком месте, а глубина его превышает 6000 тысяч футов. Чтобы дать некоторое представление о его масштабе, представьте, что вода всех мировых рек сможет заполнить Большой каньон лишь наполовину.

Тем не менее, этот природный феномен был создан лишь одним потоком воды реки Колорадо, пробивавшей себе дорогу через скалы в течение миллионов лет.

В какой-то мере продажи можно сравнить с Гранд-Каньоном. Ваша карьера должна строиться на многократно повторяющихся целенаправленных шагах. Это сочетание тяжелой работы, упорства и готовности идти снова и снова в одном и том же направлении и позволяет в конце концов добиться результата. Продажи – удел выносливых, а подъем до уровня продавца-миллионера требует большей выдержки. Ничто не может заменить это качество для достижения настоящего успеха.

Кстати, Гранд-Каньон становится все больше и глубже с каждым днем!

Мастерство Лео, одного из моих собеседников, позволило ему сократить число подходов с 10 до 7. Но Лео понял эту формулу уже после того, как совершил громадную ошибку в выстраивании собственной карьеры. Случай с ним лишний раз доказывает, что неверно выбранный путь ведет к плачевному результату.

В свое время Лео был очень успешным финансовым консультантом в Филадельфии. Имея многомиллионный оборот продаж в этой области, он работал с клиентской базой, состоящей из руководителей определенной отрасли экономики. В число его инвесторов входили владельцы, президенты и другие руководители высшего звена некоторых крупных американских производственных предприятий. Идея культивирования клиентской базы в отдельной нише сектора высшего руководства, в сущности, была блестяща. Но дальше ситуация изменилась.

Лео был настолько хорош в своей работе, что в конце концов пошел по пути, который почему-то преобладает во всей культуре продаж. Основан он на следующем убеждении: если вы отличный продавец, то станете еще лучшим менеджером. Почти каждый отдел корпоративных продаж стремится открыть в каком-либо продавце великого производителя и продвинуть его в управление. Казалось бы, это должно срабатывать, верно? Ведь парень или девушка, выделяющиеся своей успешностью в продажах продукта, должны быть способны использовать свой талант и дар проницательности и в другой работе, управленческой, не так ли? В компаниях почему-то считают, что команда под таким руководством автоматически станет более успешной.

Беда в том, что продажа и менеджмент требуют совершенно разных навыков. У крупных продавцов традиционно нет практического опыта управления (за исключением управления своими отношениями с клиентами – здесь они действительно эксперты-руководители). Это, конечно, не означает, что некоторые продавцы не станут менеджерами – могут и стать, не понимая при этом, что совершают ошибку. Соблазните продавца престижной должностью «вице-президента» и высокой зарплатой – и вряд ли он станет от всего этого отказываться.

Вот и Лео сделал этот опрометчивый шаг. Перспектива делиться знаниями и опытом со своей командой с позиции босса казалась слишком заманчивой, и он сам не заметил, как из суперзвездного продавца постепенно превратился в достаточно среднего менеджера. Впоследствии Лео назвал это ужасной ошибкой, управленческая работа стала ему невмоготу, и в конце концов он отказался от должности.

И оказался у разбитого корыта. Вернуть старых клиентов он уже не мог, поскольку контракт содержал пункт, запрещающий вступать в конкуренцию с коллегами, а создание новой клиентской базы означало бы начать все с полного нуля. Но он был великим продавцом и пошел на это – начал выстраивать свою карьеру заново. Для этого ему пришлось вновь выступить в роли новичка, и, как вы уже знаете, сохранять хладнокровие, несмотря на массу отказов.

Вероятно, не нужно объяснять, что если бы Лео снова не стал «миллионером», то не попал бы в эту книгу. Разработанный им план, предназначенный для поиска новых клиентов, оказался очень похож на «Правило 10подходов».

Для начала Лео исследовал все производственные компании в радиусе 100 миль. Он оценил свою степень доверия к их руководителям и в конце концов как результат тяжелого труда получил окончательный список «холодных» звонков. Большинство этих руководителей никогда не слышали о Лео раньше, но он предварительно исследовал их бизнес и уже мог приблизительно определить инвестиционные потребности каждого потенциального клиента. Другими словами, он был готов прийти к первым контактам не с пустыми руками.

Теперь ему было нужно выйти на первичный контакт. Эта часть процесса продаж особенно сложна, порой она деморализует продавца и требует огромной настойчивости. Лео заранее знал, что в большинстве случаев первичные встречи не принесут перспективного результата, однако планировал связываться с каждым руководителем несколько раз в течение нескольких недель. По большому счету, он действительно начинал с полного нуля и занялся совершенно необходимой начинающим продавцам вещью: целенаправленной разведкой. Структурно это выглядело следующим образом:

– Попытки контакта 1, 2 и 3: три «слепых» письма.

Каждый раз Лео представлялся, кратко рассказывал свою историю, излагал соответствие предоставляемой услуги потребностям потенциального клиента и просил встречи.

– Попытка контакта 4: телефонный звонок.

Если Лео не везло и ему не удавалось поговорить с потенциальным клиентом, он оставлял сообщение, напоминая о себе и о трех своих письмах по электронной почте.

– Попытка контакта 5: четвертое письмо.

Оно было приблизительно следующего содержания: «Через несколько дней я собираюсь быть в вашем районе, при этом у меня будет некоторое свободное время. Вы хотели бы встретиться для обсуждения инвестиционных возможностей?»

– Попытка контакта 6: второй телефонный звонок.

В случае очередной неудачи установления контакта следовало очередное сообщение: «Пожалуйста, ознакомьтесь с электронной почтой. Вы хотели бы встретиться? Если да, то на какое время мы могли бы договориться?»

– Попытка контакта 7: окончательное письмо.

«Прошу прощения, что был слишком настойчив. Похоже, что мой опыт и знания не соответствуют вашим текущим потребностям. Пожалуйста, знайте, что если вы захотите войти со мной в контакт, я всегда буду готов вам помочь».

В истории возвращения Лео немало поучительных сторон. В частности, он разработал конкретную формулу, достойную для подражания. Предыдущий опыт научил его настойчивости. Даже когда уверенность в успехе поколебалась, даже когда возникала неимоверная усталость, он все равно продолжал жестко придерживаться разработанной стратегии. Вероятно, Лео сказал бы вам, что не обладает никаким сверхчеловеческим запасом прочности, а просто делал то, что умел. Его пример показывает, что от вас вовсе не требуется родиться мужественным суперменом. Просто следуйте намеченному плану, по необходимости его корректируя. Такой подход поможет вам победить даже в самых сложных сражениях.

«Возвращение домой», документальный фильм о рок-легенде Джексоне Брауне (Going Home: Jackson Browne, 1994), содержит фрагмент, посвященный процессу написания песен. Лично мне он очень нравится. В нем Дон Хенли из Eagles рассказывает, как Браун, сам того не ведая, преподал ему важный урок создания вокальных композиций. В начале 1970-х годов, когда Eagles еще не обрели мировую известность, Хенли жил в одном из жилых комплексов Лос-Анджелеса в квартире прямо над Брауном. Он постоянно слышал одну и ту же мелодию, которая проигрывалась внизу на фортепьяно снова и снова. Хенли стучал в пол, но Джексон работал над песней Doctor My Eyes и на стук не реагировал. Именно тогда Хенли и осознал, насколько тяжел труд создателя действительно классной вещи.

Процесс продаж так же труден, как и написание песен, а поиск потенциальных клиентов чем-то схож с поиском мелодии. Как бесконечное повторение одной и той же музыкальной фразы в конце концов порождает потрясающий хит, так и упорная настойчивость при работе с потенциальным клиентом порождает продажу. Это мы и увидели в истории с Лео. Новое выстраивание карьеры потребовало от него нового подхода к планированию и отказа смотреть на препятствия (очередное «нет»), как на личную неудачу. Он просто должен был идти вперед.

Эта настойчивость, готовность выполнить задачу, несмотря на неудачи и раздражения, часто называют выдержкой. Она имеет непосредственное отношение ко всему, что отделяет обычных людей от суперуспешных звезд, будь то профессиональные бейсболисты, рок-звезды или миллиардеры-предприниматели. Выдержка – это горячая приверженность долгосрочным целям. Речь идет о том, чтобы отбросить собственное эго в сторону, отделить его от пота и слез разочарований, уклоняться от «фастбола» в лицо, как Йонис Сеспедес, и, не теряя самообладания, спокойно продолжать начатое.

Многим кажется, что успешные люди обладают каким-то врожденным даром, хотя такие способности можно развивать самостоятельно. Но только для этого нужно освободиться от чувства разочарования и сосредоточиться на продолжении дела. Откройте свое собственное «Правило 10 подходов», и рано или поздно вы получите собственный уникальный дар.

На начальном этапе карьеры успешность продаж непосредственно связана с количеством встреч. Это обыкновенный закон чисел: чем больше вы создадите контактов, тем больше вероятность совершения сделки. Руководство дает квоту на звонки? Выполняйте их требования и, пусть и с большими усилиями, продолжайте выстраивать бизнес. Вам подкладывают стандартный сценарий и говорят: «Действуйте именно так, а не иначе»? Приступайте к реализации поставленной задачи. Тратя бесчисленные часы на звонки людям, которые вас не знают (хотя название вашей компании может и привлечь внимание абонента на первые 15 секунд), вы начнете понимать, что любая продажа – это очень индивидуальное действие.

Вы также быстро узнаете, что имел в виду чемпион по боксу Майк Тайсон, когда сказал: «У каждого есть план, пока перчатка соперника не оказывается у вас во рту». Проявляя выдержку, рано или поздно вы ощутите небольшой прогресс, совершите несколько продаж и начнете заглядывать в будущее, где вас ждет карьера. Вы начнете учиться упорству и усиливать свою защиту против негатива, выяснять, какие усилия приносят наилучшие результаты, разрабатывать свои системы и процессы. Повторно связываясь с успешными клиентами, вы получите не без их помощи новых рефералов. И вот тогда вы станете профессионалом продаж.

– Я просто купаюсь в неудачах, – сказала мне Микки. – Порой кажется, что все идет как нужно, успех не за горами, а потом что-то происходит. Это могут быть непредвиденные рыночные изменения, дефицит бюджета компании, простая перемена места расположения ключевых контактов, все, что угодно. И тогда мне приходится начинать все заново.

Микки работает на юге и ведет, на мой взгляд, фантастическую жизнь, занимаясь продажей страховок корпорациям, хотя это требует тяжелого труда, а число отказов здесь весьма велико. Она со своей командой выходит на каждого потенциального клиента от 6 до 12 раз, даже когда нет никаких гарантий, что эта работа окупится.

– Представьте, что вы сделали все как нужно – обменялись электронной перепиской, созвонились по телефону, провели ряд личных встреч лицом к лицу, – говорила Микки. – Представили? Следующим шагом должно стать составление плана страхового покрытия. Вы учитываете все требования клиентов, соблюдаете взятые обязательства, готовите коммерческое предложение и уже чувствуете, что дело на мази, но даже после всей этой титанической работы клиент может вдруг поменять решение и сказать «нет». Такая ситуация – это не только финансовое, но и эмоциональное поражение.

Причина, по которой Микки не позволяет себе заняться саморазрушением, состоит в ее твердой уверенности, что, несмотря ни на что, она в конечном итоге все равно выиграет и с лихвой компенсирует потерянное.

Микки, Лео и Мэри – превосходные специалисты. Но кроме таланта и удачливости, знаний и умений они обладают настойчивостью и терпением, которые выгодно отличают их на поле конкурентной борьбы. Их готовность пробовать и пробовать, продолжать упорствовать в своем стремлении достичь успеха доказывает, что они в полной мере освоили «Правило 10 подходов».

Секрет № 16
Мастер рабочего времени

Перси управляет прибыльной финансовой компанией. В ее штат входит ровно один сотрудник по имени Перси. Он выступает в роли независимого страхового агента в вопросах пенсионного обеспечения, который помогает бизнесменам элитного уровня защищать и наращивать свои сбережения для обеспечения комфортного будущего. На строительство своей «империи» Перси потратил 30 лет, а сама «империя» находится в его доме в Санта-Фе, столице Нью-Мексико, – одном из самых красивых уголков страны.

Будучи независимым владельцем бизнеса, Перси несет ответственность за каждый элемент своей работы: от решения повседневных бухгалтерских задач до поездок на ключевые личные встречи, которые лежат в основе его практики и занимают почти треть месяца. Вы можете представить себе процесс создания специализированной компании по финансовым услугам с дальнейшим взваливанием на себя ответственности абсолютно за все вопросы? Как ему это удалось? Почему он не вязнет в мелочах?

Потому что Перси – мастер управления собственным временем!

Быть таким мастером означает следующее: выполняйте самую важную работу в наиболее продуктивные периоды. Продуктивность, как синоним слова «энергичность», является самым большим активом специалиста по продажам, и «миллионеры», такие как Перси, об этом знают. Они крайне ответственно относятся к своей энергии и направляют ее на те действия, которые, по их мнению, больше всего важны для успеха.

Рабочий день мастера времени начинается с оценки индивидуальной энергетической картины. Можете ли вы объективно оценить свою? Некоторые люди достигают пиковой энергии перед обедом, некоторые – перед тем как соберутся ложиться спать, а у некоторых может быть несколько пиков и спадов в течение дня. Кроме того, существует масса людей, которые и понятия не имеют, о чем я сейчас говорю: они никогда не задумывались над тем, в какое время суток наиболее продуктивны.

В определении и использовании вашей ежедневной энергетической картины кроется огромная сила. Зная, когда вы находитесь в лучшей форме, вы можете запланировать самую важную работу на это время. Учитывайте свою энергию, и продуктивность станет намного выше.

Перси, как и я, утренний человек. Он сказал бы, что у него все в порядке с 6 утра до полудня, поэтому и программирует свою рабочую нагрузку так, чтобы самые ответственные ее составляющие (например, принятие важных финансовых решений), приходились именно на эти часы. Остальную часть рабочего дня, который обычно заканчивается около 15–16 часов, он занимается менее важными вещами. Во время этого «низкоэнергетического» периода он анализирует расходы, проводит различного рода исследования или планирует поездки на ближайший месяц.

Он почти никогда не планирует телефонную связь на дневные часы. Зачем? К этому времени он чувствует себя уставшим, а во время бесед с существующими или потенциальными клиентами, наоборот, должен быть на энергетическом пике, что имеет первостепенное значение. Это понимают и его клиенты, потому что Перси обязательно им об этом расскажет. Большинство из них знают, что, если не навещать Перси для финансовых консультаций в два часа дня, по крайней мере на регулярной основе, с ними все будет в порядке. Если бы ваше будущее в значительной степени зависело от Перси, вы бы тоже предпочли работать с ним в первой половине дня.

Даже если вы уверены, что знаете свои лучшие и худшие энергетические периоды в течение дня, стоит потратить немного времени на создание персональной энергетической карты. Это легкое упражнение поможет вам обрести ясность и целенаправленность в работе. В том, что это совсем несложно, вы сейчас убедитесь.

1. Выберите конкретный период времени для отслеживания – будет достаточно одной рабочей недели.

2. Решите, какой период времени вы будете отслеживать каждый день. Обычно мы рекомендуем с 6.00 до 21.00.

3. Нарисуйте таблицу, состоящую из трех колонок. Как апологеты старой школы, мы предпочитаем пользоваться обыкновенными блокнотами, но вы можете работать и с электронной таблицей, если хотите. Пометьте колонки: ВРЕМЯ, ЭНЕРГИЯ, ЗАДАЧА.

4. Установите таймер так, чтобы он каждый час подавал сигнал. Когда таймер срабатывает, отмечайте время, чем вы занимаетесь и насколько энергичным себя чувствуете. Используйте простую систему с баллами от 1 до 5. Их градацию вы можете придумать для себя сами, например, 5 – я мог бы сбегать до Луны и обратно, 1 – я едва волочу ноги.

В конце недели нарисуйте график за все время наблюдений, где горизонтальная ось (Х) будет означать время (с шагом через каждый час), а вертикальная (Y) – уровень энергии от 1 до 5. Вы сразу увидите взлеты и падения так ясно, словно перед вами находится график индекса Доу-Джонса. Теперь вернитесь к колонке ЗАДАЧА и перекиньте самые важные части своей работы на время с самыми высокими энергетическими показателями.

Приливы и отливы энергии характерны для всех нас, и вы сами, вероятно, хорошо знаете, когда способны на многое, а когда даже самый крепкий эспрессо не сможет вас заставить пошевелиться. Вы когда-нибудь просыпались, обнаружив, что заснули за рабочим столом? Думаю, что это не было временем вашей высокой энергии. Вы когда-нибудь были ошеломлены, взглянув на часы и обнаружив, что даже не заметили, как много времени уже прошло? Скорее всего, это было ваше энергичное и продуктивное время.

Таким образом, большинство людей по меньшей мере осознают, что переживают энергетические взлеты и спады. Тогда почему бы не использовать этот фактор так, как использует Перси? Выяснив, что нами управляет не производительность, а время, мы должны планировать свою работу так, чтобы использовать самые энергичные временные отрезки.

Вот где наш следующий пример.

Гертруда (не вздумайте ее так назвать, она – Труди) с самого начала карьеры поняла, что ей постоянно не хватает времени, чтобы сделать все запланированное. Лишь только научившись фокусироваться на решении важных вопросов в период энергетических подъемов, она стала успевать во всем.

Агент в одной из крупнейших компаний по жилой недвижимости в Соединенных Штатах, Труди настоящий мастер концентрации на важных вопросах. В первые годы работы она была настоящей жертвой времени. Каждый рабочий день возникала масса отвлекающих факторов. К ним относились телефонные звонки, неожиданные встречи, уведомления по электронной почте, сотрудники засовывали голову в дверь ее кабинета, чтобы что-то уточнить, и так далее. Скорее всего, вы сталкивались с ситуацией подобного рода. И всякий раз Труди приходилось отвлекаться от того, чем она занималась, переключаясь на очередное внешнее воздействие. Это сводило ее с ума. Мало того что она просто не успевала, Труди полностью утрачивала концентрацию и контроль над основной задачей. Таким образом, эффективность работы оказывалась очень низкой.

Поняв это, компания отправила Труди на серию семинаров, посвященных управлению временем. На этих занятиях она усвоила несколько отличных идей, но когда попыталась применить их на практике, оказалось, что ее типичный рабочий день от этого не стал менее сумасшедшим. Лишь несколько позже Труди поняла, что временем нельзя управлять, для этого существуют часы и календари. Управлять следует фиксацией внимания на своевременном решении тех или иных задач. «Как я могу быть самой продуктивной? – спросила сама себя Труди и сама же нашла ответ: – Не пытайся заниматься двумя, тремя или десятью делами одновременно».

Дисциплинированный подход к производительности труда предполагает разделение рабочего времени не по часам, а по видам деятельности, или, как их называет Труди, по «событиям». Время, отведенное на чтение почты и составление ответов, – событие. Время, отведенное на совершение телефонных звонков и их прием, – еще одно событие. К отдельным событиям относятся составление бюджета, проведение встреч, домашних презентаций и даже тренинги. Таким образом, каждый отдельный вид деятельности или каждое отдельное мероприятие выступают в роли отдельного события.

Труди делит рабочий день на часовые сегменты, а затем выделяет каждый из них (половину, две трети – не важно) под определенное событие. Для этого она использует обыкновенный бумажный календарь с почасовой шкалой. Разбив эту шкалу на разноцветные квадраты, она заполняет их определенными заданиями. В течение каждого промежутка времени Труди занимается решением только одной запланированной задачи и ничем другим. Предположим, рабочий день ее составляет восемь часов (в действительности такой день был бы для нее слишком легким). Прямо в календаре она создает 8 отдельных временных отрезков, в которые должны вписаться все запланированные дела. Каждый вечер, прежде чем уйти из офиса, она жонглирует временными блоками, подстраивая их под следующий рабочий день, чередуя высоко- и низкоэнергетические задачи, чтобы не «зависать» в решении сложных проблем в то время, когда находится не в самой лучшей своей форме.

Распланированный рабочий день Труди может выглядеть примерно так:

– 7.00. Она заходит в офис, держа в руке стаканчик кофе.

– 7.00–8.00. Просматривает новости, которые можно будет обсудить с клиентами и своей командой, подписывается на получение нескольких информационных бюллетеней, просматривает веб-сайты, отмечая то, что посчитает важным. В это спокойное время она позволяет себе наслаждаться кофе и чувствовать, как наполняется энергией.

– 8.00–8.15. Рассматривает повестку дня.

– 8.15–9.00. Записывает все, что хочет обсудить на обязательном 10-минутном совещании, посвященном общему состоянию дел (это совещание проводится 4 раза в неделю с понедельника по четверг, но на нем остановимся позже).

– 9.00–9.10. Ежедневное совещание.

– 9.10–10.00. Работает с электронной почтой.

– 10.00–11.00. Время исходящих и входящих телефонных звонков.

– 11.00–12.00. Исследует текущие продажи и составляет новые списки с учетом тех или иных характеристик жилья, которые могут заинтересовать клиентов.

– 12.00–15.00. Это период энергетического взлета. Труди непосредственно встречается с клиентами.

Есть еще одно средство, помогающее сосредоточиться на одном деле в определенный период времени. Труди дает понять команде, что есть определенные временные блоки, когда ее нельзя беспокоить. Например, если она работает с почтой или осуществляет телефонные переговоры, то закрывает дверь и вывешивает табличку с надписью FOCUS TIME. Все сотрудники в офисе знают, что в это время в ее кабинет можно зайти только в самом экстренном случае. Табличка с FOCUS TIME появляется и во время встреч с клиентами в офисе. Когда Труди выезжает на показ жилища, ее мобильный телефон становится недоступным, да и сама она никогда не позвонит в офис, если работает с клиентом. В это время все внимание она уделяет заказчику.

Межчеловеческое общение происходит постоянно в самых разных формах и форматах. Это непрерывный процесс. Иногда межличностные контакты сводятся к отдельным взаимодействиям, однако крупные специалисты продаж постоянно находятся в процессе обмена информацией в разных формах. В Creative Ventures мы используем самый ПРОСТОЙ способ общения, который практикуют большинство профессионалов, принявших участие в исследовании. Это совещания.

Совещание представляет собой запланированную ежедневную групповую встречу, длящуюся от 5 до 10 минут. Обычно такие встречи происходят с утра перед началом рабочего процесса. В случае невозможности личного присутствия можно использовать для этого конференц-связь и другие технические средства (например, Facetime или Skype). Повестка дня таких совещаний никогда не содержит более трех пунктов. Эти короткие ежедневные встречи дисциплинируют команду, на них до каждого сотрудника доводится ключевая актуальная информация.

Метод поблочного разбиения рабочего времени требует высокой дисциплинированности (даю совет начинающим: на первых порах в этом вопросе очень поможет таймер, отслеживающий окончание каждого временного блока). Для команды Труди такой стиль работы вполне себя оправдывает. В рамках их компании ее группа относится к числу наиболее продуктивных, и Труди часто просят рассказать о своем способе не только на общих собраниях, но и на отраслевых мероприятиях национального уровня.

Я мог бы написать целую книгу о том, как порой совещания превращаются из полезной дисциплинирующей стратегии в «черные дыры» производительности, которые засасывают в себя энергию всех окружающих.

Предположим, как это обычно бывает, вы находитесь на рабочем месте, однако на этот день запланировано совещание длительностью, скажем, в один час.

На это мероприятие приглашены пять человек (с точки зрения использования рабочих ресурсов это уже не часовая, а пятичасовая встреча, поскольку каждый из пятерых был на один час оторван от дела). Кроме того, каждому из участников потребуется потом еще некоторое время на то, чтобы снова выйти на уровень прежней эффективности, который у него был до совещания.

Между тем в большинстве случаев на таких плановых мероприятиях отсутствует конкретная повестка дня, на них ничего не решается и никакие перспективные проекты не рассматриваются.

Если вы сами являетесь ответственным лицом, проводящим совещание, ради всего святого, точно отслеживайте время его начала и завершения, имея при этом четкое представление о том, чего именно вы хотите добиться от него.

Если вы приглашены на совещание, цель которого совершенно непонятна, и при этом уже обладаете опытом и авторитетом, достаточным для того, чтобы вас не сочли самонадеянным или некомандным игроком, попробуйте задать следующие вопросы (или, по крайней мере, будьте готовы их задать):

– Могу ли я увидеть повестку дня совещания?

– В чем заключается моя личная роль и какая польза от моего участия на этой встрече?

Труди и Перси понимают ценность защиты собственной энергии.

Остальные нередко медленно, но верно убивают себя, продолжая рутинно выполнять свою работу. Мы не задумываемся, что длительность рабочего дня иногда достигает 14 часов, и пытаемся трудиться, выходя за пределы своих возможностей. Подсознательно понимая, что сверхурочные часы далеко не всегда самые продуктивные, мы недосыпаем, питаемся малосъедобным фастфудом и получаем при этом минимальную эффективность. Ошибка кроется в том, что мы думаем: «больше» – это цель. Совсем не так (вспомните секрет № 5 «Быть на ступеньку выше»). «Больше» автоматически не означает «лучше». А «лучше» не всегда предполагает совершенство.

Быть мастером рабочего времени может оказаться не таким уж и простым занятием. Чем большего успеха вы достигли, тем меньше вышестоящее начальство будет вмешиваться в планирование вашего рабочего дня. Но пока вы еще не достигли подобных вершин, контроль рабочего времени будет усложнен «руководящими указаниями» сверху. К Перси, который работает в режиме «сам себе босс», это, конечно, не относится: даже если бы она была ведущим специалистом в крупной корпорации, то все равно обладала бы меньшей степенью свободы.

Однако, чтобы выйти на уровень топ-специалиста по продажам, вам надо добиваться того, чтобы самостоятельно управлять как можно большей частью своего времени. В конце каждого рабочего дня вы должны чувствовать, что направили большую часть энергии на те вещи, которые для вас наиболее важны и актуальны. Временна`я идентификация, рациональное использование и правильная оценка вашей энергии помогут вам быстрее и эффективнее достигнуть желаемой цели.

Секрет № 17
Создание собственной системы показателей

Статистика – религия продаж. Мы поклоняемся математике, принося ей на заклание данные, числа, критерии и другие показатели, дающие объективную оценку эффективности собственной работы. Существующие технологии дали нам возможность проводить измерения гораздо быстрее и в больших объемах. Влечение ко всевозможным «промерам» эффективности продаж чем-то напоминает национальную одержимость к бейсболу.

Итак, как я только что сказал, технологии дали нам возможность измерять гораздо больше и гораздо быстрее. При этом со времен Эбнера Даблдея^[29], питавшего нездоровое влечение к статистическим данным бейсбола, по сути мало что изменилось.

Даже если вы не являетесь поклонником этой игры, то вы, вероятно, знаете, что такое RBI и ERA (если нет, то это «Runs Batted In»^[30] и «Earned Run Average»^[31]). Но бейсбол давно вступил в цифровое измерительное царство. Измерительная система StatCast^[32], использующая HD-камеры и радар, функциональна до абсурда с точки зрения сбора статистической информации. Хотите узнать скорость хоум-рана?^[33] Не проблема. Вам нужно узнать угол вращения мяча и кривизну траектории? Получите. Интересно узнать ускорение центрального аутфилдера?^[34] Будьте любезны, вот оно.

Навязчивые измерения MLB живы, здоровы и процветают.

Да, статистика действительно имеет большой смысл. Продажи всегда были и всегда будут оцениваться осязаемыми результатами, которые, безусловно, должны поддаваться математической оценке. Как говорится, если вы измеряете бизнес, вы можете им управлять.

Но среди специалистов продаж есть и другая поговорка: измеряя все, вы не измеряете ничего. Секрет № 17 заключается в умении обращать внимание на важные данные и игнорировать бесполезные.

Для большинства продавцов это не так просто сделать. Благодаря требованиям, которые предъявляет им компания, они страдают от статистической перегрузки. Нет ничего полезного в том, чтобы сваливать на вас лавину данных. Продавцам – ненавистникам статистики всегда кажется, что список показателей продаж постоянно расширяется и является плодом фантазии руководства, полагающего, что оно способно тем самым объективно оценить тот или иной параметр работы.

Компания измеряет доход, полученный от одного продавца, время отклика потенциальных клиентов, вероятность потенциальной продажи, коэффициент назначения (количество переговоров на одну сделку), коэффициент конверсии (отношение числа клиентов, заключивших сделку, к их общему числу), расходы на продажу (соотношение суммы, потраченной на заключение сделки, и полученного дохода), сроки цикла продаж и многое-многое другое. При этом каждому критерию присваивается аббревиатура, которая лишь усиливает раздражение. Вы получите ACV (годовую стоимость контракта), AMRR (среднемесячный возвращаемый доход), CAC (стоимость приобретения клиента), не говоря уже о таких вещах, как FAB (характеристики, преимущества, выгоды) и ОКР (цели и ключевые результаты). Вероятно, существует множество и других критериев, но их еще не успели придумать.

В условиях стремления измерить вся и все продавцы подвергаются воздействию бесконечного потока необработанных данных. Компании любят сбрасывать массивные и буквально давящие объемы информации на свои отделы продаж. С другой стороны, и каждый продавец обязан предоставлять тонну данных боссу: количество звонков по осуществленным продажам, доля проданных товаров в процентном исчислении и так далее.

Если вы похожи на большинство нормальных продавцов, то должны ненавидеть это. Такой внутрикорпоративный «микроменеджмент» сводит людей с ума и кажется пустой растратой времени и таланта. Если бы я был менеджером по продажам, то прежде всего рассмотрел бы задачи, стоящие перед торговым персоналом, и немедленно избавился бы от всего, что мешает ему заниматься своими прямыми обязанностями – продавать. И еще я спросил бы себя самого: как много полезных данных я мог бы отослать в отдел поддержки? Сколько из них можно было бы просто выбросить в корзину (кстати, это и еще один способ сэкономить вашу энергию, о чем вы читали в секрете № 16 «Мастер рабочего времени»)?

Для того чтобы обзор производительности был полезным, требуется определенный критерий, который нужно измерить относительно какого-то эталона. Например, если бы вы были прыгуном-легкоатлетом, ваше выступление оценивалось бы по простому критерию: преодолели ли вы заданную высоту или нет?

Эх, если бы это было так просто в продажах!

«Установка планки» для продавцов начинается с утверждения страшного документа под названием «Годовой бюджет», в котором компания устанавливает цели на следующий год. Существует даже внутреннее неофициальное название времен года: бюджетный сезон.

Самое забавное начинается, когда конкретная сумма спускается сверху вниз. Эта цифра представляет собой то (в денежном исчислении), что корпорация ожидает от отдела продаж к концу следующего года. Обычно она приходит к менеджеру по продажам, который сначала сам возится с ней, а затем встречается с командой и «радует» собравшихся: «У нас все ОК, вот прогноз на следующий год. Каким образом вы планируете этого достичь?» При менее плачевном сценарии продавцы сами делают прогнозы на основе опыта, имеющейся клиентской базы, в том числе и потенциальной, и других факторов.

Почему идея всевозможных измерений, которыми отслеживают и предсказывают (точнее – пытаются предсказать) продажи, столь популярна? Ответить несложно: продажи – источник жизненной силы любого бизнеса, они генерирует доход, а без дохода… ну, вы сами знаете. Кроме того, измерение временно устраняет страх, конкретные цифры доказывают, что вы на самом деле что-то делаете. Осуществив сделку, вы получаете повод для праздника, особенно если итог ее превзошел ожидания. Когда ваши показатели падают ниже прогнозируемых, возникает повод для серьезных размышлений. И так далее – измерять эффективность совсем не бесполезно.

Я был искренне удивлен, обнаружив, что мои собеседники из числа топ-специалистов, имеющие дело со статистикой, порой даже придумывают дополнительные критерии лично для себя. И они вовсе не считают, что это пустая трата времени. Свою производительность они вычисляют совсем не по тем показателям, которые требует от них руководство. У них есть свои собственные, зависящие как от личностных особенностей, так и от преследуемых целей.

Например, Мэри внимательно отслеживает, сколько раз слышит «нет» в рамках каждой отдельной продажи. Опытнейшая риелтор Брэнди из секрета № 13 «Не следует торопиться» ведет строгий учет клиентов, посещающих ее ежегодные сказочные вечеринки. Она знает, кто появляется всегда, кто иногда, а кто никогда этого не делал и не сделает. Брэнди использует эти данные, чтобы перенаправить некоторую часть энергии на людей, которые не приходят. Ее постоянная связь со всеми клиентами, даже с теми, которые заключали с ней сделку много лет назад, означает, что у нее есть немало рефералов. Поэтому, идентифицируя клиентов, не любящих ее вечеринки, она подготавливает себя к другой форме поддержки отношений с ними.

Но в то время как критерий Брэнди поддается точному исчислению, личные показатели некоторых других продавцов оказываются довольно субъективными и не подлежащими количественной оценке. Многие из них ведут учет неосязаемого поведения, которое, по их мнению, способствует успеху. Никого, кроме самих «авторов» подобных критериев (возможно, еще и членов их команд), не волнуют такие личные показатели. Но в любом случае ведущие специалисты продаж скажут вам, что независимо от того, что именно они отслеживают, это помогает им понять текущее положение и дальнейшие перспективы.

Одна из моих собеседниц по имени Регги в течение пятнадцати лет работала в компании по продажам медицинского оборудования. Оно предназначалось для проведения различного рода обследований – рентгена, УЗИ, МРТ и ПЭТ-сканирования – и стоило очень недешево, однако было необходимо в больницах и клиниках, и им приходилось его приобретать. Будучи блестящим специалистом продаж, Регги может часами беседовать с лучшими радиологами (да, пожалуй, и с физиками) о разнице между высокочастотным излучением и магнитным полем при проведении медицинских исследований.

Как продавец-миллионер, Регги – а она живет в Чикаго – отслеживает все критерии, которые требует от нее работодатель. Но кроме этого она учитывает показатель, находящийся вне рамок корпоративной статистики, а именно – время, потраченное на продажу. Да-да, именно так. Регги учитывает, сколько рабочего времени в неделю она тратит на свою основную работу, то есть на осуществление продаж, а сколько – на деятельность, не приносящую никакого дохода – на совещания и прочую административную возню.

Возможно, вы чувствуете то же самое, что и Регги: «Я трачу слишком много времени на заполнение статистической отчетности, вместо того чтобы заниматься делом». Чтобы заставить себя заняться выполнением административных обязанностей, Регги проговаривает про себя следующее: «Это скучно, но полезно. Моя компания отслеживает то, что, по ее мнению, важно. Мне нравится, что многие критерии, которые они используют, служат пониманию всей картины в целом. Это часть моей работы. Да, я работаю на компанию. Она предъявляет к своим сотрудникам определенные требования, и одно из них заключается в составлении ежемесячных отчетов. Делая то, что от меня требуется, я получаю определенную компенсацию. В конце концов, это не такое неприятное занятие, как может показаться. Было бы хуже, если бы руководство вызвало меня «на ковер» за задержку или за предоставление неполной информации».

Используйте свою энергетическую карту (секрет № 16 «Мастер рабочего времени») для определения времени, когда лучше заняться статистикой.

Регги собирает данные и о личном времени, которое потратила на работу конфиденциально. Всякий раз, когда дело касается непосредственно продаж – будь то телефонный звонок, встреча или презентация продукта, – она записывает количество времени, делая пометку «s»^[35] зеленым цветом. Например, если бы Регги в течение часа занималась составлением и рассылкой ответов по электронной почте, то в ее записной книжке появилась бы запись: 9.00–10.00=s. Если бы после полудня она встречалась с клиентом: 13.00–18.00=s. Другими словами, s – это время, посвященное продажам. С помощью такой статистики Регги пытается определить, сколько в среднем ей требуется времени, чтобы заключить одну сделку, и сколько времени уходит на «паразитную» деятельность. Она разрешила мне заглянуть в свой ежедневник, и я открыл его наугад. Зеленая «s» там была проставлена два раза. «Плохой день, – покривилась Регги, – на фактическую работу по продажам у меня ушло только 2 часа». На этой же странице я увидел красную букву «m»^[36]. «Большую часть этого дня я провела на совещании, – пояснила Регги, – выслушивая о новом программном обеспечении для отслеживания расходов. Какая пустая трата времени!»

Тем не менее, «s» – достаточно субъективный критерий. Для этого нужно решить, какие именно действия подпадают под понятие «продажа». Но поскольку Регги – единственный человек, который обращает внимание на «s» и «m», то полная объективность и точность подобной «маркировки» не столь важны. Важно другое: этот критерий вдохновляет «автора» и держит его в рабочем напряжении: «В конце каждого дня я сопоставляю количество «зеленого» и «красного». Если «s» оказывается больше – я счастлива, если нет, то это значит, что завтра у меня будет возможность проявить себя лучше».

Еще один «миллионер» из Чикаго, Дж. Фицпатрик, управляет очень успешной командой продаж прямо из сверкающей башни на Уэкер Драйв^[37], недалеко от берега Мичигана. Фиц постоянно сталкивается с трудностями, хотя и является настоящим коммерческим гигантом. Он часто не согласен с вышестоящим руководством всемирной корпорации финансовых услуг, в которой работает.

Хотя Фиц и входит в список 25 топ-менеджеров продаж в США (и список 75 топ-менеджеров в мире), на его работу влияют условия, выходящие за пределы области, которую он может держать под контролем, включая корпоративную политику и международную экономику. Фиц подотчетен непосредственно Национальному директору по финансовым продажам, офис которого расположен в одном из бизнес-центров Нью-Йорка с видом на Ист-Ривер.

Несколько лет назад Фиц обнаружил, что очень мало обращает внимания на показатели, которые требует от него компания, концентрируясь на других, более полезных и эффективных, с его точки зрения, критериях. Он передал свои соображения на этот счет вышестоящему руководству, но успеха не достиг.

Такое положение дел привело Фица в некоторое «подвешенное» состояние между требованиями компании и собственным способом измерения эффективности своей работы. Но в конце концов он решил продолжать пользоваться собственной системой, при этом, разумеется, по-прежнему аккуратно выполняя требования руководства по предоставлению данных. Другими словами, компания получает от Фица все необходимые ей статистические сведения, а эффективность работы своей команды он оценивает по собственным критериям. Оценка производится по следующему алгоритму:

«Определение целей». Фиц и его команда начинают с того, что устанавливают поддающиеся исчислению задачи на определенный отрезок времени – не важно на какой – будь то год, квартал или какой-то иной промежуток. В идеале таких задач не должно быть больше трех.

1. Увеличение общих продаж на Х%.

2. Увеличение прибыли за счет новых клиентов на Y%.

3. Увеличение продаж в определенной категории на Z%.

«Определение действий, которые приведут к реализации поставленных целей». При всей своей одержимости статистикой компании лишь фиксируют результаты, редко анализируя при этом, что именно к тем или иным результатам привело. Фиц понимает, что лучший способ добиться поставленных целей – заранее знать конкретные действия и сделать больше, чем требуется. Изучив за много лет методы работы своей команды, он уже заранее предполагает, что нужно, например, для расширения клиентской базы. В частности, если его продавцы обычно связываются с 20 новыми потенциальными клиентами, чтобы заключить 1 сделку, то для добавления 20 новых клиентов в течение следующего квартала сотрудникам будет необходимо осуществить как минимум 400 контактов. Кроме того, Фиц прекрасно знает, каким образом он, как менеджер, может лучше всего оказать помощь своему отделу продаж, помогая сотрудникам и при осуществлении коммерческих звонков, и при проведении презентаций.

«Конечная оценка результатов работы». После каждой отдельной продажи Фиц рассматривает весь процесс от начала до конца. На коротком совещании со своей командой он обязательно поинтересуется: «Как вы думаете, что привело вас к искомому результату?»; «Связано ли это каким-то образом с запланированными 400 контактами или, может быть, здесь сыграл роль какой-то иной фактор?» и так далее. При этом Фиц анализирует и свое собственное участие – оказал ли он достаточную помощь? Не был ли он слишком прагматичен? На какой точке цикла продажи его помощь изменила ситуацию? Он сводит всю информацию воедино, будучи уверенным, что это поможет ему в разработке будущих планов.

Обзор имеющихся целей и оценку существующих позиций Фиц проводит ежедневно. Каждое утро он начинает с входа в интрасеть компании и просмотра всех сделок, заключенных накануне. Как это удалось другим продавцам? Впереди или позади его команда? Если впереди, то информация лишь подтверждает правильность выбранного им пути. В противном случае Фиц подумает о корректировке.

Фиц – отличный пример суперпродавца, который не просто пассивно ожидает сброса корпоративной статистики, а устанавливает свои внутрикомандные цели, полагаясь на собственные показатели, что и помогает добиться успеха. Личное видение Фица нисколько не заменяет и не конкурирует с корпоративными данными. Оно лишь их дополняет. Фиц сравнивает свой подход с рецептом супа гамбо^[38], в котором разные вкусные ингредиенты, сливаясь воедино, дают еще более восхитительный вкус. В его случае этот вкус выражается рекордными показателями продаж…

– Вы знаете, почему большинство людей каждый день встают с постели? – спросила меня Мередит.

Мы сидели у нее в кабинете. Он крохотный. В нем едва хватает места для стола, небольшого шкафа в итальянском стиле и двух стульев, стоящих впритык друг к другу. Вот и все.

– Нет, а почему? – удивился я.

– И они тоже не знают.

Мне понравилась эта фраза, поскольку, мне кажется, в ней содержится много истинного. Однако к самой Мередит этот случай не подходит. Она встает с постели каждый день, будучи специалистом продаж от бога. Занимаясь продажей домов в Далласе стоимостью в несколько миллионов долларов, Мередит является крупной фигурой на городском рынке недвижимости. У нее есть единственная помощница, весьма квалифицированная по части заключения сделок. Большинство других риелторов ее компании держат целый штат вспомогательного персонала. Но пару лет назад Мередит подошла к своему офис-менеджеру и заключила договор. В нем, по сути, говорилось: «Дайте мне в полное распоряжение одного сотрудника, и я увеличу продажи на 15 % за шесть месяцев. Если я этого не сделаю, можете забрать его обратно. Но этим сотрудником должна быть Джанет». Мередит получила согласие. Эффект превзошел все ожидания и был достоин театральной постановки: полугодовой объем продаж вырос на 19 %!

Джанет занимает очень важное место в личной системе Мередит. Ассистентка является своеобразным гарантом того, что каждый ее рабочий день начинается абсолютно одинаково. Это напоминает реальную версию «Дня сурка», за исключением того, что здесь нет радиобудильника, из-за которого Билл Мюррей бесконечно просыпался под «Я получил тебя, детка», здесь есть Джанет, которая заходит в кабинет Мередит, имея на руках три информационных блока, по которым та и будет оценивать их работу за день:

– Актуальные клиенты и их данные. Этот список включает покупателей, которые недавно обосновались в новых домах, и тех, которым Мередит по-прежнему предлагает различные варианты. Сколько клиентов в каждой категории? Какие из них требуют немедленного внимания?

– Перспективные клиенты и их данные. В этот список входят клиенты, которые могут поддержать ту самую легендарную непрерывность потока продаж. Кого из них следует брать в разработку уже сегодня? Каких рефералов следуетрассматривать?

– Другие деловые вопросы. Этот список может содержать самые разные актуальные действия. Например, Мередит и Джанет устраивают небольшое праздничное новоселье в доме, который только что приобрел клиент. Этот последний набор данных может показаться подозрительно похожим на список дел, но и он относится к критериям, по которым Мередит определяет свою успешность. Каждое действие, связанное с процессом продаж, продвигает ее вперед к успеху. А успех можно измерить количественно.

Особенно мне понравился способ визуализации, который использует Джанет при предоставлении этих данных своей руководительнице. Ассистентка использует карточки трех разных цветов. Карточки зеленого цвета предназначены для уже существующих клиентов, желтые – для потенциальных, а на белых обозначены предметы действий.

Поскольку эти карточки обновляются ежедневно, содержащиеся в них данные всегда остаются актуальными. Мередит держит их в зоне видимости с правой стороны рабочего стола, и они являются отличным напоминанием.

Система измерения производительности Мередит носит очень личный характер. Каждое утро она «обнуляет» все показатели и определяет действия на предстоящий рабочий день, основываясь на обновленной информации. Эти карточки порождают целую стратегию продаж, цель которой базируется на индивидуальных критериях эффективности, сформированных за годы практической работы. Другими словами, Мередит измеряет только то, что на нее работает.

И действительно, все великие продавцы разрабатывают свои, очень личные модели измерений успешности. Они создают собственные ключевые показатели, выходящие за рамки корпоративной системы оценок. Зачастую «агрессивные» цели достигаются за счет использования субъективных данных, которые не поддаются классификации традиционными способами. Подумайте, может быть, какие-то критерии могут оказаться полезными и для вас?

Секрет № 18
Не теряйте хорошего

Думаю, что у каждой идеи есть два потенциальных результата, и один из них – неудача.

Как много мы тратим времени на переживания о поражениях и раздумья, как все исправить (секрет № 14, «Принятие темной стороны»). Нас учат с раннего детства, что ключ к достижению сияющих вершин успеха заключается в улучшении навыков, которыми мы плохо владеем. Постигайте сложное, и вы пройдете путь от неудачника до отличника-профессионала. Не бойтесь тратить время на работу с самым слабым членом команды и, конечно, учиться на каждой ошибке. Я часто слышал, как лидеры продаж перефразировали покойного Томаса Дж. Уотсона, председателя совета директоров и генерального директора IBM с 1914 по 1956 год, который говорил, что для победы нужно удвоить число поражений.

Увлекаясь историей собственных неудач, мы часто забываем и о другой стороне медали – об успехе!

Я уже упоминал раньше, что неудача выступает в роли своеобразного фильтра, убирающего с поля продаж наиболее слабых продавцов. Мэри, с которой мы уже не раз встречались на страницах этой книги, как ветеран продаж в сфере страхования, упомянула, что тот, кто не может пережить множество дверей, захлопывающихся прямо перед лицом, не сможет и долго продержаться в этом бизнесе.

Теперь пришло время взглянуть на положительный результат: миллионеры продаж используют свои достижения, чтобы стать еще более успешными. Конечно, они не игнорируют отрицательный опыт, но и не отмахиваются от того, что действительно умеют делать хорошо. И этим умением они не разбрасываются.

Под фразой «не теряйте хорошего» подразумевается умение смотреть на каждую успешную сделку с точки зрения предпринятых действий и их повторения в следующий раз. Военные используют понятие «не терять хорошее» в другой формулировке – «разбор полетов». На таких «разборах» дается официальная оценка всем участникам сверху донизу, проводится тщательный анализ произошедших событий и рассматриваются варианты действий для дальнейшего улучшения позиций. Однако в главе «Не теряйте хорошего» стратегическое внимание уделяется именно позитивной стороне. Другими словами, в ней ставится вопрос: «Что пошло правильно?»

В самом начале своего исследования мне пришлось наблюдать, как проводит «разбор полетов» один звездный руководитель продаж в сфере имущественного страхования в Атланте. В маленьком конференц-зале собрались два успешных продавца и их административные команды. Руководитель, бывший военный парень, пришел на это совещание с парой менеджеров, задача которых состояла в проверке правильности оформления всех постпродажных документов. Затем всем был задан ряд письменных вопросов, которые, как оказалось, были одними и теми же после каждой успешной сделки:

«Определите ключевые действия, которые привели к продаже». Команда пошагово воссоздает весь цикл продажи.

«Что именно сработало?» Команда рассматривает каждое конкретное действие с точки зрения его влияния на успешный результат. При этом отмечаются любые, даже самые мелкие, действия, сыгравшие положительную роль.

«Вследствие чего это сработало?» Чтобы ответить на этот вопрос, члены команды анализируют опыт предыдущих продаж.

«Можем ли мы повторить это еще раз?» Даже если продажа и носила одноразовый характер, ничего страшного. Члены команды пытаются определить те ее элементы, которыми можно воспользоваться в будущем.

По окончании совещания руководитель отправляет отчет в штаб-квартиру корпорации для распространения по всем тридцати пяти офисам по всей территории страны через корпоративную интрасеть в разделе «Успех продаж».

Я спросил Ника, одного из двух продавцов: «А есть ли в интранете раздел «Сбои продаж?» Тот лишь рассмеялся в ответ: «Этот раздел переполнил бы все объемы интранета, и все равно места бы не хватило».

За время исследования я обнаружил такую тенденцию. Как только продавец-миллионер терпит неудачу, он запускает не менее важный процесс анализа своей успешности. Он не только рассматривает каждую заключенную сделку, но также задает себе всеохватывающие вопросы: «Что я делаю хорошо?» или «Как я могу использовать свои сильные стороны для улучшения карьеры?» Сосредотачиваясь на своих достоинствах, а не на недостатках, такие продавцы стратегически планируют собственный успех.

Как много мы можем совершить, сосредотачиваясь на своих силах, а не укоряя себя за слабости! Вот небольшая лесная сказка, иллюстрирующая, что я имею в виду.

В глубине леса стояла небольшая школа, в которой было три ученика: заяц, птица и рыба. Учитель школы мог провести только три урока, чтобы помочь им выбрать, как преуспеть в жизни.

В первый день учитель попросил показать, на что ученики способны на земле. Первым вышел заяц и принялся скакать влево и вправо. Попрыгал и остановился. «Ты выдающийся бегун», – сказал учитель. Дальше вышла птица. Подумала про себя: «Бегать я не умею, так хоть попробую это изобразить», – и начала подскакивать, изображая бег. «Ты хорошая бегунья», – сказал учитель. Пришла очередь рыбы, а у нее и ног-то нет. Учитель говорит: «Рыбка, ты ужасная бегунья».

Вечером заяц возвращается из школы домой и радуется: «У меня успех!» – птичка летит к себе и думает: «Я более-менее в порядке», а рыбка в печали: «Я неудачница».

На второй день учитель попросил показать, кто на что способен в воздухе. Первым снова вышел заяц. Зная, что крыльев у него нет, но прыгать может достаточно высоко, он стал прыгать. Посмотрел на него учитель: «Заяц, ты неплохой летун». Затем вышла птица – сердце от гордости разрывается. Знает, что сейчас сможет себя показать! Поднялась вверх и как начала делать фигуры высшего пилотажа. «Ты выдающаяся летчица», – похвалил учитель. Настала очередь рыбы. Та лишь голову из пруда высунула и головой качает. «Рыбка, из тебя и летчица ужасная», – говорит учитель.

К концу дня заяц все еще чувствует себя неплохо, хотя и не так, как в первый день, птица чувствует себя рок-звездой, а у рыбки плавники повисли. «Я самая большая неудачница в мире», – думает.

А на третий день было плавание. Заяц посмотрел на пруд и думает: «Нет, ни за что туда не полезу». Так и просидел на камне до конца урока. Птичка жалеет, что у нее перепонок нет, как у утки. Зато на ветке сидеть легко, туда и улетела. А рыбка тут как тут: «Хотите посмотреть, как плавать нужно? Смотрите!» – и давай и на спине, и брассом, и баттерфляем, и кролем по всему пруду. Даже не запыхалась. Посмотрел на нее учитель: «Рыбка, лучше тебя я пловца не видел! А ты, заяц, и ты, птица, просто ужасны!».

После третьего урока собрались все ученики втроем и решили: зайцу нужно карьеру на земле делать, птице – в воздухе, а рыбке вообще впору школу плавания открывать.

Мораль: лучший способ добиться успеха – заниматься тем, на что вы больше всего способны. Управляйте своими недостатками, воспользуйтесь сильными сторонами и опирайтесь именно на них.

– Мы воюем, – сказала мне Сьюзен, – да, это самая настоящая война. Мы беспрестанно боремся за свою долю на рынке, за клиентов, за отношения с ними.

Сьюзен руководит группой продаж фармацевтических товаров – «толкателей солодки и сока», как она в шутку называет себя и свою группу (немного «черного» юмора – неотъемлемая вещь при продажах медикаментов). Географически область деятельности Сьюзен охватывает территорию между тремя разными городами в Техасе, расположенными далеко друг от друга. Как говорит сама Сьюзен, «такого огромного пространства достаточно, чтобы моя чаша беспокойства всегда была переполнена».

Я встретился с ней в конференц-зале одного из ее офисов в Далласе. На стене за рабочим столом висела карта Техаса, усеянная красными, желтыми и зелеными булавками. Сьюзен объяснила, что желтыми обозначены перспективные встречи, то есть клиенты, контакт с которыми налажен, но сделки еще не заключены, красными – встречи, которые по каким-либо причинам не привели к продаже (будь то из-за срыва сроков поставки, неправильного позиционирования продукта или какого-то другого фактора). Зеленый цвет обозначал успешные продажи. «Они показывают нам, где процесс сработал», – пояснила Сьюзен.

Именно на этих зеленых булавках она была больше всего и сосредоточена. Эту карту можно назвать оптимистичной версией Стены Роджера из секрета № 14 «Принятие темной стороны». Стратегия Сьюзен заключается в опоре на успех, она настоящий эксперт в выяснении факторов, сопутствующих заключению сделки. В этих целях Сьюзен использует систему непрерывной обратной связи, которая, подобно опросам, проводимым в компании, где работает Ник, может показаться маленьким образцом микроуправления.

После каждой продажи Сьюзен проводит индивидуальный опрос продавца с акцентом на успех: «Что вы делали хорошо?» Находясь в режиме постоянной оценки, она постепенно разделяет действия продавца на мельчайшие детали, выискивая среди них те, которые сработали на успех, чтобы потом с их помощью улучшить работу всей команды. Это намного эффективнее стандартного вопроса большинства менеджеров после сделки: «Как все прошло?» Вместо этого Сьюзен спрашивает о взаимодействии между продавцом и клиентом, о негласной помощи со стороны других отделов компании. Ее интересует практически все: были ли доступны необходимые маркетинговые материалы – брошюры и образцы, было ли своевременным документальное сопровождение (продажа фармацевтических препаратов связана с массой формальностей) и так далее. Неизбежно сталкиваясь с ошибками, Сьюзен не перестает искать именно то, что сработало. Успех состоит из множества ингредиентов, и она не хочет пропустить ни одного из них: она не тратит «хорошее» впустую.

Собрав все данные, Сьюзен приступает к их анализу. Что из послужившего успеху можно повторить? Как эта победа может привести к следующей победе? Можно ли создать какую-то единую модель, приемлемую для продавцов с разными уровнями навыков и личностными особенностями? Зная обо всех неудачах своей команды, Сьюзен обнаружила, что намного легче достичь продаж, сосредоточившись на достижениях, и надеется, что со временем каждая булавка на ее карте «позеленеет».

Кстати, продавцы – известные жалобщики, начинающие стенать, когда их заставляют заниматься чем-нибудь, не связанным напрямую с продажами. Беседы со Сьюзен отнимают много времени, поскольку она требует мельчайших подробностей, однако продавцы не бывают против, наоборот, признают ценность ее стратегии и верят в результаты. Поскольку группа продаж Сьюзен занимает в компании лидирующие позиции, команда не видит поводов для нытья.

Кроме этого Сьюзен прекрасно осознает, что начинающие продавцы (впрочем, как и большинство из нас) не понимают пользы положительной реакции на успех и предпочитают переживать поражения. Мы постоянно слышим о «мудрости неудачи», но исследования показывают обратное: размышления на эту тему являются более слабым мотиватором к действию по сравнению с анализом того, что было сделано правильно.

Например, страховая суперзвезда Мэри, с которой вы уже не раз сталкивались в этой книге, всегда находила минуту, чтобы отметить каждую тяжело доставшуюся продажу. Около дверей ее кабинета висела корабельная рында, в которую Мэри звонила после всякой успешной сделки. Это было громко и неприятно, ее коллеги ненавидели этот звук, но менеджер Мэри улыбался всякий раз, когда его слышал.

«В нашей компании мы используем стратегию KIST^[39] и именно через нее смотрим на весь процесс продаж. Но самое главное – мы методично изучаем наши успехи», – сказал мне Дрю, непревзойденный профессионал. На нем всегда элегантный костюм, хрустящая белая рубашка, элегантный галстук и блестящие туфли. Однажды Дрю сказал мне по секрету, что даже в те дни, когда ему приходится работать дома, он одевается точно так же. Я бы поклялся, что он стрижет свой газон в полном костюме и галстуке, если бы мог предположить, что он действительно этим занимается. «То, как я выгляжу, диктует мне то, как мне нужно работать», – любит повторять Дрю. В своих джинсах, гавайке и кроссовках я, находясь рядом с Дрю, чувствую себя ущербным, но с учетом нашего многолетнего знакомства, он снисходительно относится к моим предпочтениям в одежде.

Итак, KIST – акроним, который я никогда не слышал раньше, – это особый процесс, который Дрю и его коллеги используют для измерения своего успеха. Группа продаж анализирует свои действия в каждой из четырех категорий, используя специальные критерии, и результаты этого анализа может узнать любой член команды. Совещания, проводимые в офисе Дрю в Нью-Йорке, так и называются – встречи KIST. Именно на них идентифицируются все элементы, которые привели к каждой отдельной продаже, чтобы использовать полезный опыт в будущем.

Под «рычагом» в бизнесе подразумевается «лучшее и эффективное использование возможностей». Проще говоря, правило рычага объясняет, что, используя точку опоры и рычаг – простейший механизм, – вы можете без усилий поднимать тяжелые предметы. Этот закон был доказан Архимедом, древним греком, которого можно было бы назвать человеком эпохи Возрождения, если бы он не жил почти на пару тысячелетий раньше.

Чем длиннее плечо рычага, тем меньше усилий вы затратите на выполнение работы. В бизнесе это означает, что минимальные усилия вы будете прилагать в том деле, которое у вас лучше всего получается. Считайте, что, идентифицировав свои таланты, вы уже сделали большую часть тяжелой работы.

Дрю объяснил, как работает KIST и что означает каждая буква в этой аббревиатуре:

– «Знание». После каждой успешной продажи команда пытается ответить на два вопроса: «Что мы знали перед продажей?» и «Что мы узнали нового после продажи?» Например, она просматривает контакты с клиентами, привлекшими рефералов, и определяет, можно ли извлечь из этих контактов дополнительные возможности в будущем.

– «Инстинкт». Успешная сделка часто состоит из небольших нюансов, которые переводят «потенциальную продажу» в «совершившуюся». Члены команды пытаются идентифицировать, а затем и количественно оценить некие интуитивные догадки, которые они привносят в каждую сделку. Это больше свойственно суперзвездам, которые на собственном опыте развили своего рода шестое чувство продаж. Это трудно поддается определению, просто на встречах KIST они рассказывают о разных нюансах, которые были замечены во время продажи. Например, в процессе беседы с потенциальным клиентом один из продавцов Дрю почувствовал, что тот беспокоится и нуждается в успокоении. Менее опытный специалист предложил бы клиенту список телефонов, по которым можно получить положительные клиентские отзывы. Но этот продавец прямо на встрече позвонил одному своему довольному клиенту и передал телефон потенциальному для беседы.

– «Навыки». После каждой продажи команда хочет знать, какие умения продавца привели его к заключению сделки. Активное слушание (секрет № 8, «W.A.I.T.»)? Грамотно выстроенное межличностное общение? Потрясающее проведение презентации? Если конкретный навык привел к продаже, стоит ли начинать специальную программу обучения для его закрепления среди всех членов команды?

– «Подсказки». Когда команда спрашивает: «Какими простыми предложениями после данной конкретной продажи вы можете поделиться?» – продавец может ответить: «Я заметил, что у клиента висит много семейных фотографий на стенах кабинета, и начал расспрашивать о семье. Он начал и не мог остановиться. Оказалось, он очень любит рассказывать про это, что и привело к возникновению между нами атмосферы доверия».

Сосредоточившись на своих сильных сторонах, Сьюзен и Дрю стали не просто поклонниками оптимистичного взгляда на жизнь. Они систематически анализируют собственные навыки и умения, помогающие им при заключении сделок, и думают о том, как повторить свои успехи в будущем. Суть в том, что успех – это отличное «сырье» для улучшения процесса продаж. Время, потраченное на определение того, что вы делаете правильно, обратится в вашу пользу и сделает вас сильнее.

Секрет № 19
Ударьте в свой барабан

Занимаясь продажами, вы одновременно играете роли генерального директора, председателя совета директоров и начальника отдела рекламы и маркетинга для себя самого. Поскольку продажи связаны с отношениями, а отношения укрепляются, когда ваши клиенты четко понимают, какую ценность вы привносите в их жизнь, для продавца имеет смысл создать и свой собственный бренд. Фактически продавцы-миллионеры тратят столько же энергии, чтобы отличаться от других продавцов, сколько и их компании, когда стремятся выделить себя из конкурентной массы.

Сама по себе подобная идея не блещет новизной. Проблема заключается в том, что спустя пару лет после активной саморекламы о неповторимости вас и вашей компании идея оказывается на заднем плане, причем как на корпоративном уровне, так и, что более важно, на вашем индивидуальном.

Но только не для продавцов-суперзвезд! Секрет № 19 гласит, что если вы хотите добраться до вершин продаж, то должны думать о себе как о бренде и рекламировать себя, сохраняя ясность понятий, энтузиазм и постоянство.

Мир продаж постоянно находится в поисках очередной Большой Идеи. Это может быть и какой-то обязательный элемент действия или даже целая теория управления, которой необходимо придерживаться. Но беспрестанная гонка за новизной и непродолжительное внимание к то и дело появляющимся новациям означают, что большинство этих элементов и теорий в итоге обладают долговечностью предрассветного тумана. Едва вы их начинаете понимать, как вдруг оказывается, что туман уже давно рассеялся.

Вышесказанное в полной мере относится к стратегии саморекламы, которая была Большой Идеей в бизнесе конца 1990-х годов, а сейчас превратилась в ожидаемую и обыденную тривиальность. Каждый (или, по крайней мере, кому еще не исполнилось тридцати пяти) организует свою собственную онлайн-идентификацию через социальные сети. И все же, несмотря на то что это уже далеко не самая модная идея, стратегия все еще имеет большой смысл, особенно в продажах. У каждого есть шанс стать уникальным и выделиться среди остальных (или хотя бы к этому стремиться). В этом – путь к успеху.

Первым шагом к овладению «собственным барабаном» заключается в окончательном и полном признании вашей собственной уникальности. T. C. (оптовый продавец финансовых услуг из секрета № 11, «Как очаровать «привратников») вовсе не намеревался развивать личный бренд, регулярно «подкармливая» офисный персонал клиента пиццей. Можно даже утверждать, что между его продуктом и пиццей нет никакой связи. В конце концов T. C. ежедневно носит дорогой костюм и галстук, ездит на весьма впечатляющем иностранном спортивном автомобиле и занимается вопросами сложных инвестиций. Но, с другой стороны, сотрудники клиентского офиса запомнили его, как «рубаху-парня» с пиццей. Зная, что подобный титул открывает для него больше дверей, T. C. был только рад его принять. Теперь это личный бренд, которым он эксклюзивно владеет.

Пытаясь понять, что может выделить вас из толпы, важно осознать цель разработки личного бренда. И это очень логично, тем более цель, по большому счету, одна: «Заставить мой потребительский рынок помнить именно обо мне».

Клей, очень успешный продавец в одном из крупнейших автосалонов Луизианы, сделал это открытие на раннем этапе: он понял, какую громадную работу проделала автомобильная компания, чтобы заставить покупателей обращать внимание на ее бренд. Она направила все усилия на идентификацию отдельных функций, делающих автомобили особенными. Между тем и дилерский центр Клея, располагающийся в Нью-Орлеане, сделал почти все возможное для облегчения процесса продаж. «Нам обеспечили отличное финансирование, – сказал Клей. – Компания позволила нам «подслащивать» сделки дополнительными услугами, включая бесплатную мойку автомобиля и замену масла».

Но ни производитель, ни сама дилерская деятельность не помогали Клею и его коллегам-продавцам создать свой собственный неповторимый бренд. Кстати, если вы тоже работаете в большой корпорации, то ваши шансы выделиться невелики, по крайней мере поддержки в этом вопросе вы не получите. Задумайтесь – почему? Компания заинтересована продавать свой продукт или услугу, но ей абсолютно все равно, кто именно осуществит продажу – вы или парень из их соседнего офиса.

И все-таки во время интервьюирования Клея я пришел к выводу, что пример его личного брендинга – один из лучших в стране. Французский квартал Нью-Орлеана всегда заполнен талантливыми уличными музыкантами, играющими на всех перекрестках, в переулках и вокруг великолепной площади Джексона. Каждый из них соперничает с остальными, борясь за ваше внимание и надеясь, что некоторое содержимое вашего бумажника перекочует именно к нему. Эти люди искусства – блестящие маркетологи, которые упорно трудятся над тем, чтобы выделить себя среди конкурентов за счет качественного и оригинального исполнения или за счет использования самых популярных и узнаваемых композиций.

Именно среди этих конкурирующих музыкантов я и брал у Клея интервью, предварительно уговорив его стойко вынести кошмар парковки во Французском квартале и встретиться со мной в Café Du Monde, где подают café avec du lait et des beignets^[40] – пожалуй, самое вкусное «фирменное» угощение города.

Клей не торгует дорогими иномарками, он специализируется на одном крупном американском бренде, и его машины не стоят по 100 000 долларов. Следовательно, чтобы быть лучшим продавцом, ему нужно продавать как можно больше автомобилей, что он и делает весьма успешно.

Даже те покупатели, которые приходят в салон впервые, зачастую уже знают его по имени, ну а кто пользуется его услугами постоянно – тем более. «Люди приходят в автосалон в поисках машины, а не в поисках продавца», – сказал мне Клей. Осознав эту нехитрую мысль, он понял, что столкнулся с проблемой. Ведь дело заключалось не только в том, чтобы привлечь клиента в конкретную дилерскую сеть, но и заставить его выйти именно на конкретного продавца. «Как мне сделать так, чтобы покупатель сначала спросил обо мне, а потом уже шел в демонстрационный зал?» – задумался Клей.

Он долго и упорно размышлял, каким способом выделить себя среди других продавцов. Изучал проблему, присматривался к успешным продавцам, обладающим яркой индивидуальностью. Наконец родилась идея: Клей запустил свой канал на YouTube и начал снимать видео. Каждую неделю он теперь запускает простой пятиминутный ролик, в котором отвечает на наиболее частые вопросы, возникающие у клиентов при покупке автомобилей. Используя многолетний опыт, он дает покупателям самые различные советы, особо концентрируясь на главном: как получить максимально качественный автомобиль по минимальной цене?

Съемка этих роликов проста в техническом отношении и стоит совсем недорого, а сам Клей успешно разыгрывает из себя веселую, но представительную звезду продаж (собственно, именно это качество и ожидают увидеть зрители в продавце авто). Кроме того, Клей ведет очень популярный блог о превалирующих тенденциях в автомобильном мире и вставляет в него свои видео. Этим Клей не проталкивает свой бренд или даже весь дилерский центр специальными рекламными ходами. Он просто предоставляет свое экспертное мнение каждому, кто занят поисками автомобиля. «Я источник информации для людей, – пояснил Клей, – и не занимаюсь процессом продаж методом «давления» на клиента».

Вы, наверное, подумали, что дилерская сеть или хотя бы рекламный отдел компании, в которой работает Клей, высказывали свое мнение об этих роликах? Лично мне очень хотелось понять степень контроля работодателя над контентом. Что они сказали ему в компании, когда он просил разрешения начать публиковать видео?

Оказалось, Клей ничего и не спрашивал, а просто начал осуществлять задуманное. Ему никогда не приходило в голову добиваться какого-либо разрешения у компании на этот счет (по улыбке было видно, что он относится к той категории людей, которые всегда готовы попросить прощения, но просить разрешения – никогда). Уже после начала размещения видеоматериала в Сети у Клея было несколько встреч с руководством, но вовсе не по этому поводу. Его боссов совершенно не интересовало содержание роликов, они лишь хотели, чтобы Клей научил других принципам разработки подобной индивидуальной брендовой стратегии. Были ли у него конфликты на этот счет? Конечно. Но я могу с уверенностью сказать, что почти каждый топ-специалист продаж, с которым я беседовал, в той или иной степени иногда бывал в немилости у руководства.

За второй чашкой café avec du lait Клей вытащил свой iPad и показал мне несколько новых видеороликов и сообщений в блогах. Он улыбнулся и сказал: «Бинго. Люди приходят в салон и в первую очередь спрашивают не об автомобиле, а обо мне!»

Нет лучшего примера гениального бренда, который создал себе генерал Джордж С. Паттон, командир танкового корпуса, а потом и армии, возглавивший наступление против нацистов в Европе. Паттон понял, что, разрекламировав собственные успех, мужество и храбрость, он может запугать противника еще до выступления, и это даст ему неоспоримое преимущество. Генерал специально поработал над своим образом жесткой и агрессивной личности и сознательно эксплуатировал его так, что стал настоящим воплощением страха у противника. Верьте или нет, но его концепция «заставить врага думать обо мне прежде, чем я появлюсь на поле сражения» и концепция Клея базируются на аналогичных начальных посылах. Подумайте сами: США дали Паттону большую часть того, что ему требовалось для успеха, включая поставки снаряжения, боеприпасов и других ресурсов. Создав собственный бренд, генерал довел сделку до логического завершения.

Убежден, что и в каждом из вас существует нечто большее, чем просто выполнение функциональных обязанностей. Вы сами знаете, что обладаете чем-то уникальным, и важно не только уяснить для себя, чем именно, но и убедиться, что об этом знают и остальные. Ваша компания не станет этого делать за вас. Если вы не желаете оставаться в рядах средних продавцов и хотите подняться выше, вам следует рассматривать саморекламу как неоплачиваемую часть работы, которая обеспечит реальную отдачу в долгосрочной перспективе.

Нельсон, представляющий интересы арендаторов офисных помещений в Лос-Анджелесе, известен как человек, который заботится о своих клиентах в вопросах, выходящих за рамки риелторской деятельности. Нельсон знает все о своих ключевых клиентах. Действительно все. Он знает, где они учились и какие имеют увлечения, в какие рестораны ходят и что им нравится читать, знает имена детей клиентов и чем и где они занимаются. Все это может показаться непривычным, но на самом деле ничего странного в этом нет. Эту информацию Нельсон выстраивал в течение длительного времени и теперь использует ее для создания личного бренда.

Нельсон специализируется на компаниях, работающих в сфере технологий. Эти компании постоянно растут и нуждаются в расширении рабочего пространства. И когда им опять требуется увеличить офисную площадь, они снова обращаются к Нельсону за помощью, потому что он – один из лучших коммерческих риелторов во всем городе. Свой личный бренд он использует для того, чтобы клиенты помнили о нем и всегда обращались к нему, а не к другим риелторам.

Вот только два примера из целого ряда подобных. Один из клиентов Нельсона – Университет Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе. Когда Университет объявил о том, что ищет нового футбольного тренера, Нельсон тут же порекомендовал хорошего кандидата на эту работу и организовал с ним встречу. Другой пример. Компания Нельсона выпускает ежемесячный информационный бюллетень и рассылает его по электронной почте. В нем содержится информация о последних сделках по аренде, об освобождении старых помещений и о строящихся офисных зданиях. Часть этого бюллетеня занимает раздел «Знаете ли вы?». Публикуемые там новости не имеют никакого отношения к аренде офисных помещений, они ориентированы на интересы ключевых клиентов. Например, если у Нельсона есть клиент, который любит итальянскую еду, то из этого раздела он может узнать, что неподалеку от места его работы открылся новый итальянский ресторан. Если клиент любит кино, то найдет там множество ссылок на трейлеры ожидаемых блокбастеров. Клиенту, увлекающемуся парусным спортом, будет предоставлена информация о последних результатах регаты на Кубок Америки.

Зная об увлечениях и особенностях клиентов, Нельсон использует информационный бюллетень для создания собственного уникального бренда: «Риелтор офисных площадей, проявляющий заботу о каждом арендаторе».

Итак, что же от вас требуется, чтобы начать использовать секрет № 19 в своем арсенале? Для создания собственного бренда попробуйте сделать следующее.

Во-первых, улучшите свой личный профиль. Клиенты любят вести бизнес с продавцами, про которых известно, что они отличные специалисты в своей области. Как вы можете стать экспертом? Больше учитесь (секрет № 9, «Продажи с умом») и используйте стратегическое воздействие на окружающих. Это не так сложно. Добровольно вызывайтесь проводить семинары или тренинги, выступайте на отраслевых мероприятиях, принимайте активное участие в групповых встречах и конференциях, пишите статьи в специальные издания, публикуйте свои соображения в социальных сетях, посещайте профессиональные курсы. По мере создания репутации хорошо образованного человека вы одновременно создаете свой личный бренд опытного профессионала.

Во-вторых, всячески демонстрируйте свою уникальность. Например, ваши клиенты уже давно убедились в вашем профессионализме – собственно, они и не ожидают от вас ничего другого. Что же вы можете сделать, чтобы продемонстрировать свою неповторимую ценность, как это делают Т. С., Клей или Нельсон?

Рассмотрите возможности информационных бюллетеней, социальных сетей или каких-либо специальных мероприятий, которые продемонстрируют ваш собственный особый вклад в жизнь клиентов. Главное – не стесняйтесь. Вы должны быть агрессивными, чтобы дать понять всему миру, насколько вы велики. Меня поражает, что многие и многие продавцы вообще не уделяют внимания этому вопросу. Да, всюду кричать о своих успехах, наверное, не стоит, но это можно сделать гораздо тоньше. Вот простой пример. Когда вы посещаете отраслевое мероприятие, на котором у вас есть возможность услышать, как специалисты продаж делятся знаниями, сообщите об этом клиентам (не обязательно всем). Выберите, к примеру, 5 или 10 лучших, и отправьте каждому небольшую заметку. Пусть они прочитают что-нибудь наподобие следующего: «Недавно у меня была возможность принять участие в ежегодной конференции лидеров (название отрасли). На ней я встретился со специалистами X и Y и услышал от них несколько весьма перспективных новых идей. Мне очень хотелось бы встретиться с вами и поделиться тем, как эти идеи могут оказаться вам полезны. Я позвоню вам на следующей неделе, чтобы обсудить удобное время для встречи». Сколько из этих клиентов будет «за»? Почти каждый. Чем более заметным вы становитесь, тем больше у вас появляется способов расширять свой бизнес. Так распространяйте слово!

Каждый из нас периодически получает по почте конверт из сервиса прямого маркетинга Valpak, набитый дисконтными купонами на самые разные продукты и услуги местного значения. Готов поспорить, что, раскрыв его, вы начнете раскладывать купоны на две стопки: стопку «да» и стопку «нет». Мой личный внутренний монолог звучал бы так: «Хм, давайте посмотрим… Нет, не надо мне отбеливания зубов, ремонта стоек, новой двери для гаража, борьбы с вредителями и ландшафтного дизайна, – и купоны отправляются в стопку «нет». – А вот два гамбургера в моей любимой закусочной по цене одного – это подходит. «Купите одну пиццу – вторая бесплатно» – тоже интересно! В соседнюю химчистку можно сдать рубашки по цене 59 центов – да!»

В мгновение ока вы определяете, что для вас полезно, а что не имеет никакой ценности. Возможно, вы и не отправитесь за пиццей специально, чтобы реализовать купон, но сама информация ставит эту пиццерию в вашем сознании на особое место.

А в какой стопке хотелось бы оказаться вам? Бейте в свой барабан, громче кричите о своих уникальных навыках, и вы попадете в стопку «да».

И не стоит стесняться. Не будьте средним. И не надейтесь, что о вашем личном бренде позаботится кто-то другой. Сделать так, чтобы клиент позиционировал вас как большого и нужного специалиста – ваша работа, причем немаловажная. Именно она обеспечивает то дифференцирование, в котором вы остро нуждаетесь на высоко конкурентном рынке. И она поможет вам добраться до миллионного уровня.

Секрет № 20
Невозможно притвориться подлинным

«Вы настоящая!» – эти слова нового клиента вспомнила Эмили, советник по финансовым услугам. Она до сих пор не может их забыть. Богатый инвестор, на которого Эмили вела целенаправленную охоту, произнес их после второй встречи с ней.

Что же он подразумевал под этим? Он имел в виду, что увидел в Эмили искренность, спокойствие и отсутствие фальши. Ничто не говорило о том, что она пытается что-то скрыть, и это клиенту понравилось.

Лично я сомневаюсь, что Эмили сделала на этой паре встреч нечто особенное, заслуживающее отдельного внимания, хотя думаю, что в ее воображении заключение этой сделки напоминало пробежку Рокки по ступенькам знаменитой лестницы^[41]. Представьте, что вы только что произвели впечатление на нового клиента, который простым согласием на заключение сделки обеспечил вам годовой объем продаж! Только одна сделка с этим парнем принесла Эмили доход, позволяющий ей целый год не напрягаться. Да, это была бы замечательная сделка, а встреча чрезвычайно важной. Слова клиента «что ж, давайте это сделаем» привели Эмили к гигантскому прорыву в бизнесе, а сам клиент теперь играет ключевую роль в ее списке.

Сейчас Эмили находится на пике карьеры. Она работает с верхним эшелоном инвесторов (они относятся к категории значимых клиентов из секрета № 12 «Спасайте китов!»). Чтобы добраться до людей такого уровня, нужны не только широта знаний, наличие навыков и опыта, но и определенная неуклонная уверенность в собственных силах. Ни один из этих лидеров производства и экономики не потратил бы впустую ни доли секунды на продавца, если бы не счел его «настоящим».

Эмили и в самом деле воплощает собой настоящего партнера. Она была одной из тех интервьюируемых, при виде которых я почему-то сразу, еще до интервью, понимал, что они должны соответствовать каждому секрету из всего списка. И действительно, практически сразу выяснилось, что она мастер рабочего времени, разбивает его на блоки по деловому списку, виртуозно владеет стратегией ОСВ, все знает о «китах», а почти каждый ее новый клиент – реферал.

В дополнение к этим выигрышным стратегиям Эмили никогда не выходит на заключение сделки без допродажного исследования потенциального клиента, будучи уверенной, что даже птица не может с ходу взмахнуть крыльями и полететь. Опираясь на тщательную предварительную подготовку, Эмили ежегодно приносит компании миллионные доходы,

Во время интервью Эмили рассказала и о первой встрече с тем клиентом, о котором было рассказано выше. Она впервые узнала о нем от другого своего клиента, который обмолвился, что его друг недоволен своей группой по вопросам инвестиций и намерен расширить штат финансовых консультантов. Эмили вежливо спросила, а не может ли клиент представить ее этому другу. В тот момент, когда клиент ответил: «Я посмотрю, что можно сделать», она почувствовала себя, как Шерлок Холмс перед новым расследованием: как и почти все миллионные специалисты по продажам, она начинала готовиться к встрече задолго до того, как ее назначали.

«В тот момент, – рассказывала Эмили, – я ощущала себя, как пилот при посадке, и была полностью сосредоточена на решении именно этой задачи». В современном мире, где несколько нажатий клавиш компьютера могут полностью открыть чью-то профессиональную жизнь, предварительные исследования не относятся к области сложновыполнимых задач. В наши дни онлайн-мониторинг нужной информации стал настолько легким делом, что любой продавец может быстро изучить все основные факты о потенциальном клиенте и его роли в компании. Но если вы полагаетесь только на информацию, полученную из Сети, то, вероятно, не будете готовы к тому уровню, который нужен при общении с действительно важными клиентами. Чтобы выглядеть абсолютно открытым перед потенциальным покупателем, продавцу необходимо провести дополнительный мониторинг, чем Эмили и занимается.

Получив все открытые данные из Сети, она приступает к следующему этапу, заключающемуся в проведении бесед с уже существующими клиентами. Для начала она просматривает список и выбирает из него тех, кто может быть знаком с потенциальным покупателем по работе, по встречам на профессиональных мероприятиях и так далее. Несколько телефонных звонков с наводящими вопросами, и вскоре у Эмили уже заполнено много информационных пробелов. Она знает стиль инвестиций нового клиента, какие благотворительные организации он поддерживает, какова степень вложения его личного капитала в свою компанию. В сущности, в этих вопросах Эмили оказывается осведомленной до десятичных знаков. Теперь ей нужно узнать о некоторых личностных особенностях, позволяющих выяснить не «кем» старается выглядеть потенциальный клиент, а «что» он действительно собой представляет.

Клиентов привлекают продавцы, которые чувствуют себя комфортно в своей профессии, а подготовительный этап Эмили позволяет ей быть именно такой. На самом деле невозможно вести себя естественно, когда вы не готовы и рассеянны. «Следуя таким путем, я могу расслабиться, потому что подготовка дает мне комфорт, – объяснила Эмили. – Когда в моих руках полный арсенал, я могу приступать к делу».

Вот как прошла ее первая встреча с тем клиентом. После нескольких писем и звонков он согласился уделить Эмили некоторое время для телефонного разговора. С самого начала он произнес: «Мне вас очень рекомендовали». Бинго! Эта волшебная фраза подвигла Эмили немного рискнуть и использовать некоторые имеющиеся данные. Зная, что клиент женат, она спросила: «Может ли ваша жена присутствовать на нашей встрече?» Пауза. «Тогда вам придется заехать ко мне домой». «Нет проблем, – отвечает Эмили, – давайте определим время, которое всех нас устроит». Обратите внимание, что Эмили не сказала «время, которое устроит вас и вашу жену» или «время, которое устроит меня». Сохраняя вежливость, она мимолетом напоминает клиенту, что тоже умеет ценить свое время.

Таким образом, Эмили решила сразу выстраивать отношения не только с этим клиентом, но и с его женой, а возможно, и со всей семьей, потому что богатые инвесторы, как правило, имеют богатых детей, которые с течением времени также становятся инвесторами.

После кофе в доме клиента, когда Эмили вела разговор об его alma mater и классической философии (которую, как она узнала, он изучал), Эмили пожала супругам руки и сказала, что будет всегда на связи. Таким образом, во время первой встречи она лишь использовала свою предварительную подготовку в целях установления личного контакта, и это сработало. После второй встречи она уже изложила свои финансовые идеи и получила согласие. Этот клиент теперь является одним из крупнейших и постоянных реферальных источников Эмили.

Итак, давайте поговорим о ценности тяжело заработанных подлинных отношений, сыгравших столь важную роль в реальной сделке «реальной Маккой».

Мне всегда нравилась фраза «настоящий Маккой». Ученые до сих пор спорят, как появилось это устойчивое словосочетание. Наиболее правдоподобны две версии. По первой из них в 70-х годах позапрошлого века канадо-американский изобретатель Элайджа Маккой запатентовал новую систему смазки для локомотивов, которая настолько превосходила другие системы, что железнодорожные инженеры стали задавать вопрос: «Этот двигатель оснащен настоящим Маккоем?» Другая история отсылает во времена сухого закона. Независимый контрабандист рома по имени Билл Маккой боролся с мафиозными конкурентами тем, что поставлял алкоголь невероятной чистоты и качества. Страждущие посетители спикизи^[42], заказывая ром, всегда требовали «настоящий Маккой».

Насколько эти истории достоверны? Кто знает. Но из них следует хороший вывод: дайте людям достойноекачество или «подлинное дело», и они будут называть вас по имени.

Тео занимается продажей недвижимости, которой так много на Восточном побережье. Во время интервью он посетовал, что, несмотря на его успешность, новые клиенты нередко начинают разговор с ним со слов: «А что, собственно, вы делаете?» Задается этот вопрос, как правило, с оттенком подозрительности и настороженности. «Люди почему-то считают, что продавцы только и думают о том, чтобы получить свои комиссионные любым путем, они уверены, что мы только и делаем, что занимаемся обманом. С первого же дня работы с новым клиентом мы вынуждены вступать с ним в неравный бой». Будучи истинным профессионалом, Тео умеет быстро поменять мнение людей. Я буду справедлив к тем людям, которые сомневаются в мотивах или честности продавцов: каждый клиент в Америке наверняка не раз сталкивался с неадекватным отношением продавца к себе. К сожалению, сама культура продаж порой генерирует неискренние взаимоотношения. Зачастую корпоративное обучение начинается с запрета на проявление индивидуальности и требования все делать по шаблонам. Продавцам раздаются распечатки возможных сценариев с заранее готовыми алгоритмами действий. По большому счету такой подход ведет к попыткам продаж «наизусть по бумажке». И это ужасно.

Есть отель Hilton, в котором мне приходится останавливаться с завидной регулярностью, когда я еду встретиться с одним из моих любимых клиентов. За последние восемь лет я останавливался в этом отеле примерно раз в два месяца. И, несмотря на это, портье всегда просит предъявить права, назвать номер страхового свидетельства, затем проверяет кредитную карту и спрашивает: «Вы у нас впервые?» И так каждый раз! Однажды я не выдержал: «Вы знаете, где-то в Хьюстоне есть хакер, который умудрился через ноутбук залезть в систему управления марсоходом. А ваша программа не может идентифицировать тех, кто останавливался в отеле больше полусотни раз. Что будет, если я отвечу: «Да, я здесь впервые»? Что произойдет дальше? Вы устроите мне экскурсию по отелю? Я получу льготное парковочное место? С какой целью вы каждый раз спрашиваете меня об одном и том же?» Надо заметить, что после шестичасового путешествия я иногда с трудом сдерживаю сарказм. «Вовсе нет, – ответил портье, – но это обязательная часть наших правил гостеприимства».

Вот они, продажи по сценарию! Справедливости ради замечу, что гостиничный клерк даже не понимает, что задействован в процессе продаж. А ведь он является первым живым человеком, с которым гость входит в контакт, он олицетворяет собой дух и стиль работы всего отеля. Хотя в должностной инструкции портье наверняка отсутствует слово «продажа», он тем не менее участник и даже специалист этого процесса. Помните, я уже упоминал во введении, что в мире распределения продуктов и услуг всегда кто-то что-то продает независимо от того, насколько это осознает сам продающий.

Сценарий продаж может играть роль важного ориентира, но если придерживаться его бездумно, он уничтожит все возможности установления личной связи, лишит общения на эмоциональном уровне и не будет вызывать у клиента ничего, кроме раздражения. Такой подход – прямая противоположность живой подлинности.

Все переговоры на тему недвижимости, которые ведет Тео, напрочь противоречат каким-либо стандартным сценариям. «Мои встречи, – пояснил Тео, – проходят комфортно, они естественны и не вызывают напряжения. Мои клиенты даже упоминают об этом в послепродажных опросах». Итак, ключ заключается в легкости? Да, вы угадали. Настоящему подлинному общению не может способствовать заранее выученный текст. Тео полагает, что все заменяет подготовка: «Быть готовым к встрече означает быть самим собой, и клиенты это прекрасно чувствуют, я становлюсь для них «своим».

Тео попал в «клуб миллионеров» благодаря своей страсти к постоянному анализу. Он уже пережил столько рыночных и промышленных перемен, что со временем обрел способность, подобно хамелеону, приспосабливаться к любому, что происходит в его бизнесе.

– В старые времена, даже можно сказать – еще вчера, люди полностью полагались на своих риелторов, которые делали практически все, – сказал Тео. – В «доинтернетную» эпоху мы были единственными, кто имел доступ к постоянно меняющейся базе данных о рыночной недвижимости. Но мы не просто показывали дома. Мы помогали покупателям и с ипотечным кредитованием, и с оформлением страховки, мы могли оказывать круглосуточную экспертную поддержку, вплоть до консультаций по перестройке приобретенного жилища для последующей перепродажи. Все это приносило фантастическую прибыль. Теперь, когда риелторы больше не являются единственным источником информации, реалии жизни заставляют нас работать умнее.

Сейчас риелторы, да и другие продавцы в своих категориях, фокусируются на том, чтобы сделать процесс покупки или продажи как можно более приятным для клиента. Тео частично добивается этого за счет подробнейшего изучения любых вопросов, которые могут возникнуть у «интернет-обученных» покупателей.

– Приезжая в район, где расположен дом, который покупатель уже сам присмотрел в Интернете, я не только обладаю максимумом информации о самой недвижимости, но могу и рассказать про окрестности, да и соседях тоже, – рассказал Тео. – Я буду точно знать, насколько далеко расположен этот дом от федеральных трасс, и расскажу, сколько времени займет до них добраться. Я даже смогу посоветовать, во сколько лучше отправляться в путь, чтобы не терять время в пробках. Мне будут задавать гору вопросов, и на все у меня будут готовы правильные ответы, потому что в основе моей работы лежит полная готовность.

Еще сто лет назад Уинстон Черчилль сказал: «Истина неопровержима», – и с этим невозможно поспорить. В процессе продаж истина всегда является основой подлинности, а подлинные продавцы всегда остаются верны своим принципам.

Из-за этого часто возникают проблемы. Многие ведущие продавцы, с которыми я беседовал, сказали, что им потребовалось время для нахождения наиболее подходящего им работодателя. Под этим подразумевалась компания, которая соответствовала бы их стилю работы, в которой царила бы культура продаж, ценящая подлинность и целостность.

Хотите узнать противоположность подлинности? Попробуйте продать что-то такое, во что сами не верите. Вы столкнетесь с настоящей шарадой. Ваш клиент «печенкой» почувствует неискренность. Но если вы подлинны и действительно влюблены в свой продукт или услугу, покупатель сразу увидит, что вы продаете не только ради получения комиссионных.

Интервьюируемые мной суперзвездные продавцы один за другим говорили практически одно и то же: глубокое знание продукта или услуги привносит ощущение собственной силы, дает возможность оставаться самим собой, освобождает от осуществления продаж по принципу механического запоминания заученного текста, сделку осуществляете вы, а не робот. Приходя на встречи (или на другие мероприятия, связанные с продажами) подготовленными, вы невольно забываете о карьере и посвящаете себя развитию более тесных отношений с клиентами, создаете себе репутацию умных и надежных профессионалов, оставляющих позади большинство конкурентов. Вы создаете личностную ценность, которая стоит больше, чем то, что вы продаете.

Для клиента важны не только ваши товары и услуги, но и то, что вы сами играете немалую роль в отношениях с ним. Если вы действительно хотите изменить ситуацию в лучшую сторону и ищете подлинности как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни, то у вас уже есть очень много общего с продавцами-миллионерами. Практика, подготовленность, концентрация и подлинность – это те компоненты, которые придадут вам блеск и приведут вас к настоящему процветанию.

Секрет № 21
Слейтесь со своим продуктом

Маркус – продавец автомобилей. По крайней мере, так он себя позиционирует. Он вырос в «автомобильной» семье, причем все автомобили были только американского производства. Отец Маркуса работал на линии Mustang для Ford в Дирборне, штат Мичиган. Никто из его семьи никогда не владел иномаркой.

Занимаясь продажами американских автомобилей повышенной мощности в одном из автосалонов Лос-Анджелеса, Маркус подыскивал себе в команду нового продавца. Ему очень хотелось привлечь к своему бизнесу успешного и опытного профессионала. Он разместил несколько объявлений в Сети, нашел очень перспективного кандидата и пригласил его на чашку кофе. Собеседование закончилось не начавшись: продавец приехал на встречу на шикарном BMW.

Вот насколько оказались важны американские автомобили для Маркуса как для личности! И Маркус, и все остальные звездные продавцы, с которыми я беседовал, практически живут своим продуктом. Между тем, что продает Маркус, и им самим не видно никакой разницы.

Последний секрет продавцов-миллионеров как раз и заключается в полном слиянии с продаваемым товаром. Лучшие специалисты продаж обладают уникальной связью не только со своими продуктами или услугами, но и с компаниями, в которых они работают. Эта связь с течением времени только крепнет и, достигнув максимума, становится такой мощной, что бывает уже трудно определить, где заканчивается продавец, а где начинается продукт.

Вот что про это сказал один из звездных продавцов Илай: «Каждый новый проект или новую идею я рассматриваю через призму своей компании. Ее история, успехи, неудачи и прорывы частично зависят от моих мыслей, а я сам – порождение фирмы, в которой работаю».

Илай трудится в рекламном агентстве, специализируясь на продвижении образовательных услуг, в частности – гуманитарных дисциплин в одном университетском колледже. Как объяснил мне Илай, он и сам немного разбирается в некоторых научных вопросах. Это было мягко сказано: в некоторых областях он разбирался намного лучше меня, хотя я окончил профильный факультет университета. Объясняя свою роль в компании, Илай использовал следующую интересную аналогию.

– Вы же знаете, что такое магниты? – спросил Илай. – Они притягивают металлические предметы, содержащие железо, и держат их мертвой хваткой. В то же время по отношению к другим металлам они ведут себя совершенно нейтрально. – Меня заинтересовало, каким образом магниты связаны с теорией продаж, и я навострил уши. А Илай тем временем продолжал: – Так вот, в нашей компании я играю роль одного из магнитов, а задача наша состоит в поиске клиентов, которые содержат в себе железо.

Клиентов должен притягивать не только продукт или услуга, но и сам продавец.

Илай – умный парень, играющий в своей компании сразу три роли. Конечно, основная и главная заключается в презентации новых рекламных идей потенциальным клиентам. Кроме этого он является ключевым участником творческой группы, которая эти идеи генерирует. Подобная комбинация весьма необычна в рекламном бизнесе, но Илай еще выступает и в роли менеджера. Илай не просто другой, он действительно другой. Широкий спектр профессиональных навыков делает его одним из самых ценных сотрудников компании.

Он начал работать в этом чикагском агентстве сразу, как только оно возникло в 1980 году, – сначала в должности простого художника, но потом, по мере развития фирмы, начал заниматься и другими вещами. «Почувствовав себя партнером, – объяснил Илай, – я стал заниматься решением множества задач». Двигаясь в этом направлении, личность Илая слилась с «личностью» компании: он сам стал ее продуктом.

Список подобных историй можно продолжать и продолжать. В ходе исследований я познакомился с лидером продаж жилья от одного крупного застройщика по имени T. Дж. Он любит дома, которые продает, живет и дышит ими, а стоимость такой недвижимости достигает порой 4 миллионов долларов и выше.

– Я трачу много времени, чтобы посмотреть на работу других строителей, – рассказывал Т. Дж. – Их дома выглядят хорошо, но я замечаю некоторые вещи, на которые не обращают внимания другие. Например, мы никогда не делаем монтаж лепных украшений точечным креплением, а используем технологию непрерывного крепежа. Следовательно, мы делаем это намного лучше.

Слушая Т. Дж., я ощущал его связь с продуктом, неподдельную гордость, которую он испытывал.

Развитие связи между вами и объектом продаж имеет решающее значение для карьерного успеха. Подумайте сами: может ли продавец заработать миллион долларов без твердой веры в то, что он продает? Хорошо, забудем о «вере» и поставим вопрос иначе: может ли продавец стать «миллионером» без эмоциональной привязанности к своему продукту или услуге? Может ли он сделать это без любви?

Но откуда такая связь берется? Как правило, для ее возникновения требуется время, порой это занимает не один год. Прежде чем вы попадете в ряды суперзвездных продавцов, с вами будет должна произойти некая трансформация. За время своей карьеры вы не только оттачиваете навыки продаж, но и полностью посвящаете себя тому, что вы делаете. Этот процесс начинается с того места, где вы работаете, то есть с компании. Так что давайте начнем наше путешествие отсюда.

Я все время слышал от своих респондентов фразу: «Я люблю свою компанию». Заметьте, «люблю компанию», а не просто «мне нравится здесь работать». Прежде чем достичь статуса «миллионера», нужно сначала стать частью компании, при условии что она действительно ценит таланты и позволяет им развиваться. Вы никогда не сможете стать суперзвездой, работая в компании, пребывание в которой едва выдерживаете. Нельзя идти на работу с чувством страха и дискомфорта и совершать на ней подвиги. В продажах такое невозможно. Конечно, даже ненавидя свое занятие, вы все равно можете работать достаточно хорошо, но звездного миллионного статуса не достигнете никогда. Для выхода на такой уровень нельзя работать, опустив голову вниз, и надеяться, что этого никто не заметит: процесс продаж предполагает очень много человеческих взаимодействий. Только любовь к компании и к своему делу приведет вас к настоящему успеху. Если этого не происходит, то, вероятно, есть смысл задуматься о том, чтобы поискать единомышленников в другом месте. Важно отметить, что многие суперзвезды, принявшие участие в исследовании, сменили по две, три и даже по четыре компании, прежде чем действительно засияли на небосклоне бизнеса продаж. Таким образом, поиск подходящего места находится в рамках вашей и только вашей компетенции.

Прежде всего речь идет о внутрикорпоративной культуре, рассматривающей поддержку отдела продаж как норму. Это значит, что компания ни в коем случае не изолирует сами продажи от других функций, а сама «поддержка» выражается не на словах, а в создании благоприятных условий. В любой организации, достигнувшей успеха, отдел продаж рассматривается не как средство достижения цели, а как полноценный партнер. Общий корпоративный взгляд на продажи имеет фундаментальное значение для каждого продавца, видящего в продукте или услуге компании инструмент собственного развития и благополучия.

Например, если с отделом продаж консультируется отдел маркетинга, продавец будет чувствовать себя ключевым звеном между компанией и клиентами. Можно представить себе и обратный вариант. Например, компанию, в которой отдел маркетинга варится в собственном соку, предоставляя отделу продаж то, что, по их мнению (документы, брошюры, рекламные сувениры, все, что угодно), способствует продажам. Получив эти бесполезные материалы, продавцы ошарашенно думают: «Для чего нам все это нужно? Это вовсе не то, что хотят наши клиенты. И что дальше делать с этим мусором?»

Во время одного из моих интервью суперзвезда продаж все дальше и дальше отодвигал свой стул от открытой картонной коробки на полу возле стола, поглядывая на нее с явным отвращением. Наконец он сказал, не скрывая раздражения: «Знаете, что находится в коробке? Отдел маркетинга прислал мне кофейные кружки с логотипом компании. Они хотят, чтобы я дарил кружку клиенту после каждой встречи. Зачем? У моих клиентов есть свои кружки, им не надо других. Я постоянно получаю такие вещи, которые лежат мертвым грузом и никогда не используются. Ими можно забить всю эту комнату. – Мой собеседник перевел дыхание и спросил: – Хотите кружку?»

Я поблагодарил и отказался.

А ведь когда продажи идут с самого начала на основе взаимодействия с маркетологами, когда продавцов выслушивают и ценят их опыт работы с клиентами, то они начинают ощущать себя полностью подключенными к продукту.

Именно это и подразумевает высокая внутрикорпоративная культура. Компании, которые выращивают «миллионных» продавцов, делают это за счет собственной благоприятной среды. Результаты продаж учитываются и при принятии ключевых решений, и при планировании дальнейшей работы, и при верстке бюджета. Продажи становятся элементом успешности всей компании в целом. Без такого корпоративного отношения практически невозможно создать торговый персонал, способный приносить крупный и долговременный доход.

Если вас пригласили в корпоративный офис на собеседование, обратите внимание на состояние мусорных урн.

Однажды мне пришлось ужинать с одним из моих клиентов, топ-менеджером из Disney, который рассказал мне занимательную историю о найме новых сотрудников. Он долго искал кандидатов на довольно высокопоставленную должность и наконец остановился на двоих. Каждому из них было предложено пройти собеседование с глазу на глаз.

Перед началом каждого интервью он подложил на пути в здание, где должна была проводиться встреча, пустую банку из-под содовой, решив понаблюдать за действиями кандидатов. Ему было интересно, подберет ли кто-нибудь из них банку, чтобы выбросить в стоящую рядом урну. Со слов моего собеседника, он не представлял себе сотрудника, который спокойно мог бы пройти мимо мусора на входе в офис Disney. «Если вы любите, – сказал мне собеседник, – вы всегда проявите заботу». Он просто хотел посмотреть, насколько уже связан каждый кандидат с компанией, с которой собирается себя ассоциировать. И угадайте, что произошло? Каждый кандидат поднял и выбросил банку, поставив моего друга перед дилеммой выбора между двумя отличными потенциальными вариантами.

Следующим шагом слияния с продуктом или услугой должно стать ваше ненасытное любопытство. Оно отлично поможет всем остальным.

«Можно заполнить целую библиотеку тем, что я знаю о своем продукте», – я все время слышу это утверждение в различных вариациях. Великие продавцы тратят много времени на приобретение знаний, что объясняется достаточно просто: вы не можете быть влюблены в то, чего не знаете. Подобная увлеченность выходит далеко за рамки тех видов деятельности или хобби, которыми вам нравится заниматься в нерабочее время, – таких как, например, просмотр фильмов или прослушивание музыки (уж нам-то, фанатам Джимми Баффета, хорошо известно, что это такое: мы знаем все его песни наизусть, как, впрочем, и остальные 20 000 зрителей, которых он собирает на концертах). Эта увлеченность совсем иного рода, она пронизывает вашу работу сверху донизу. Если вы суперпродавец автомобилей, к примеру, как Маркус или Сонни из секрета № 1 «Простота», или Джефф из секрета № 6 «Как понравиться клиенту», я гарантирую, что вы знаете, как устроен двигатель, и сможете с ходу назвать модель промчавшегося мимо автомобиля и год его выпуска, как бы быстро он ни пролетел. Страховые агенты имущества с удовольствием болтают со специалистами по статистике о вероятности всевозможных рисков, а страховщиков жизни вы зачастую найдете в компании демографов за построением графика ожидаемой продолжительности жизни.

Суперзвезды, продающие сложное роботизированное хирургическое оборудование, как, например, Билли из секрета № 4 «Создание лучших друзей», проводят время с инженерами-проектировщиками и врачами, а топ-продавцы фармацевтических препаратов не дают покоя химикам. Я знаю одного оптового продавца овощей, который направляет всех членов своей команды к местным фермерам, выращивающим помидоры и салат. Так вот, хочу заметить, что у его сотрудников порой оказывается больше знаний и опыта, чем у некоторых профессиональных продавцов, с которыми мне приходилось сталкиваться по работе.

Подобный подход к делу становится обязательным элементом для всех лидеров продаж, причем это касается не только отношений между продавцом и клиентом, но и между продавцом и компанией. Настоящие великие суперзвезды видят в этом свой профессиональный долг.

При проведении интервью я заметил, что многие респонденты рассказывали о своих продуктах и услугах так, словно бредили только ими, и мои мысли потихоньку «уезжали» в сторону. Испытывая чувство голода, я буду думать о тарелке супа. Почти так же мысли продавцов привязаны к тому, чем они торгуют. Но если вы не хотите сейчас обедать, то переключитесь на что-то другое, а продавцы-миллионеры так и останутся привержены своему продукту или услуге.

Когда-то давно я участвовал в игре «двое на двое» на корпоративном турнире по гольфу в Техасе. Моим партнером оказался Футс Клементс^[43], легендарный руководитель и «отец» грандиозного успеха моего любимого безалкогольного напитка «Доктор Пеппер». Начав карьеру в качестве водителя грузовика доставки на местной разливочной фабрике, он дошел до должностей президента, генерального директора и председателя правления, которые занимал одновременно. Когда мы остановились на четвертой лунке, к нам подъехала тележка с напитками, и на вопрос служащей, не желаем ли мы утолить жажду, Футс наморщил лоб: все напитки у нее были конкурирующих компаний. Тем не менее, будучи непревзойденным джентльменом из Техаса, предпочитающим носить ковбойские сапоги и такой же стильный ремень, он нисколько не рассердился. «Вот деньги, – сказал он девушке-развозчице. – Пожалуйста, сделайте так, чтобы ни на вашей, ни на любой другой тележке не было этих напитков. Замените их на следующие». Клементс тут же написал перечень всех напитков Dr Pepper и отдал список развозчице. Вместе с очень неплохими чаевыми.

Менее чем через час тележка приехала вновь, и теперь в набитых льдом ящиках находились только напитки от «Пеппера». Футс не представлял, как вообще можно пить что-либо еще, кроме его продукции, его приверженность к Dr Pepper была всеобъемлющей.

В качестве последнего примера феномена слияния с продуктом приведу Кэя – топ-продавца, возможно, единственного в своем роде на Юге страны, сделавшего карьеру на продаже выпечки. Обычно вы можете найти его продукцию в магазинах около кассовых аппаратов, при этом Кей внимательно следит, чтобы она оказывалась повсюду. Точки продаж его пирожков располагаются в кинотеатрах, в магазинах, на автозаправках, в снэк-барах, в общем – в любых местах, где клиент может захотеть позволить себе небольшое удовольствие. В моем исследовании Кей оказался похож на большую рыбу в очень маленьком пруду. Он не вписывался ни в одну из семи выбранных отраслей, вырастивших подавляющее число суперзвездных продавцов. Но тем не менее Кей был звездой продаж.

На длительном совместном ужине с Кеем я слушал рассказы о хрустящей корочке и кремовой начинке. Он был абсолютно увлечен качеством и разнообразием производимой выпечки (там более 20 различных вкусов, включая шоколад, яблоко, лимон и чернику). Благодаря своей страсти к делу, Кей извлекает потрясающую прибыль.

Он рассказал мне, сколько усилий потратил на то, чтобы разместить свою продукцию в одной большой сети супермаркетов. В текущей рыночной ситуации введение нового бренда в сетевой сектор напоминает штурм крепости, а когда это пытается сделать небольшая компания, производящая лишь один продукт, то это тот же штурм, только с зубочисткой наперевес. Но Кей даже и помыслить не мог, чтобы кто-нибудь отказался продавать его вкуснейшие пирожки! Перед тем как идти на официальную встречу, он послал образцы своей продукции в корпоративный офис сети супермаркетов.

Подождите, я сказал образцы? Нет! Он послал туда сотни пирожков всех вкусов. Коробки с пирожками прибыли в офис потенциального клиента и, как и предполагал Кей, после первой же пробы в них там влюбились. Служащие офиса, включая секретарей и уборщиков, засыпали его самыми разнообразными вопросами: «Можно ли взять с собой несколько штук домой?»; «Нельзя ли прислать еще с лимонной начинкой?»; «Верно ли, что наша сеть будет теперь ими торговать?»

Волшебство и магия: продукция без труда разместилась на полках огромной сети супермаркетов.

Кей – олицетворение его продукта, а его продукт – олицетворение самого Кея.

После нашей беседы он порылся у себя в сумке и достал пирожок. «Визитных карточек у меня нет, – сказал он, – мне их заменяет вот это».

Я попробовал: было очень вкусно.

Подавляющее число потребителей, воспитанных на современных фильмах, воспринимают культуру продаж как нечто такое, что убивает души продавцов. В их воображении предстают картины с котлами, набитыми мучениками продаж, терзаемых установленными квотами и сжатыми сроками. Но великие продавцы, с которыми я проводил это исследование, видят и чувствуют совсем противоположное. Они привержены профессии, которую любят, и тесно связаны с продуктом, в который верят. Эти высококлассные специалисты торговли являются частью процессов, происходящих в компании в целом. Они – это их продукт, а их продукт – это они!

Заключение

Ну вот и все. Перед вами результаты моих путешествий по США. Более года я интервьюировал звездных профессионалов продаж. Еще шесть месяцев ушло на анализ результатов. Вы, наверное, заметили пару вещей.

Первую можно выразить цитатой из Шекспира:

«И в небе и в земле сокрыто больше,
Чем снится вашей мудрости, Горацио»

(пер. М. Лозинского).

Принц датский был достаточно красноречивой личностью, и здесь в столь витиеватой форме он просто хотел сказать, что есть какие-то новые вещи, которые еще только предстоит обнаружить.

«21 секрет» – это всего лишь свод основных правил поведения любого человека, находящегося на вершине профессиональной деятельности. Применив изложенные здесь идеи к собственной карьере, вы гарантированно улучшите свои навыки и повысите эффективность.

Когда вы взяли эту книгу в руки, возможно, она вам напомнила некое ресторанное меню – несколько длиннее, чем в In-N-Out Burger, и намного короче, чем в The Cheesecake Factory^[44]. И в этом нет ничего плохого, напротив, это хороший способ иначе взглянуть на ее содержание: вот вам 21 выбор или, если хотите, 21 вариант возможного поведения для построения собственной карьеры продаж. Какие-то «блюда из меню» покажутся вам очень привлекательными, другие – такими же аппетитными, как ананас на пицце.

В Creative Ventures мы учим 21 секрету продавцов, занятых в самых разных отраслях, но мы никогда не учили всех их одновременно: слишком много информации пришлось бы сразу подключать. По мере того как вы будете пытаться выяснить, какой из предлагаемых вариантов поведения нужно реализовать в первую очередь, вы обнаружите, что некоторые соответствуют вашему стилю и личности, а другие вовсе не подходят. К некоторым вы сможете приступить немедленно и получить быструю выгоду. Над другими вариантами предстоит подумать, и их реализация потребует большего времени. Найдутся и такие секреты, которые вообще никогда не подойдут вашему стилю. Если вы действительно не понимаете, с чего начать, я рекомендую вам рассмотреть четыре важнейших секрета из первой части книги.

В любом случае начинайте с малого. Я с трудом могу представить себе продавца, который отбросил бы в сторону уже имеющийся опыт продаж и переключился на реализацию всех секретов с самого начала. Многие из продавцов, с которыми мы работаем, начинают с… (Догадались?) Они внедряют от одной до трех новых практик, не больше.

Теперь о второй вещи, которую вы также могли заметить. Она выражена в Священном Писании:

«Что было, то и будет,
и что делалось, то и будет делаться,
и нет ничего нового под солнцем».

Книга Екклесиаста 1:9.

Да, Ветхий Завет выразил все очень точно: на самом деле нет совершенно новых идей. Возможно, вы подумали, читая некоторые из этих секретов: «Черт, я уже это знаю. Вероятно, я этого не делаю, но я это знаю». Я надеюсь, что прочтение этой книги вдохновит вас попробовать то, что вы уже знаете, но просто не реализуете на практике.

Посмотрите, как происходят изменения. Сначала вам приходит в голову некий намек, вдруг появляется новый взгляд на что-то. Ему следует придать какую-то форму, и вы начинаете озираться по сторонам в поисках подтверждений. Подсознательно у вас начинает складываться какая-то аргументация, придающая новой идее достоверность. Если постепенно вы найдете и реальные доказательства тому, что вам кажется интуитивно правильным, то они станут базовой основой, поддерживающей вашу идею.

Утверждение, что «нет ничего нового под солнцем», безусловно, полностью верно в бизнесе. Вы думаете, что Генри Форд изобрел конвейер? Весьма спорное утверждение. Вы можете обнаружить идею линейной сборки, вернувшись к временам колониальной Америки, когда Оливер Эванс создал автоматический мукомольный завод; в начале 1800-х годов в Хэмпшире, Англия, парни на портсмутских верфях создали массовую производственную линию для изготовления судовой оснастки, необходимой для Королевского флота. Даже в автомобильной промышленности первым был не Форд, а Рэнсом Э. Олдс (да-да, тот самый Олдс, создатель славного Oldsmobile). Заслуга Форда заключалась в другом важном шаге: он догадался привести сборочную линию в движение.

Каждая из 21 модели поведения, изложенная в этой книге, необязательно является разрушающим фактором или чем-то таким, что меняет ваше представление о Вселенной. Но всякий из респондентов, любой звездный «миллионер» так или иначе, в той или иной форме следовал всем этим правилам. Думаю, что не все секреты оказались для вас новыми, но от этого они не перестали быть важными.

И еще один нюанс. Приступая к работе и пытаясь применить эти новые знания к своей карьере, помните, что для того, чтобы добраться туда, где вы хотите быть, начните с объективной оценки того, где вы сейчас находитесь.

Когда вы направляетесь в какое-либо место, используя GPS, система начинает с определения вашего местоположения – вычисляет вашу широту, долготу и высоту. Используя эту книгу в качестве руководства, вы тоже можете определить личную позицию, оценив три параметра: свои навыки, свои знания и свой опыт. Как только вы выясните свое положение на текущий момент времени, вы сможете решить, на каких элементах из этих трех вам нужно сосредоточиться, чтобы поднять свой профессиональный уровень.

НАВЫКИ – это способности, которые вы привносите в свою деятельность: четкое общение, умное планирование и организация, проявление лидерских качеств и так далее. Как обстоят дела с вашими навыками? Подумайте, над чем вам еще нужно поработать.

ЗНАНИЯ – это данные, которые содержатся у вас в голове: сведения о продукте или услуге, о компании, в которой вы трудитесь, обо всей отрасли в целом и о конкурентах в частности, о существующих и потенциальных клиентах. Хорошо ли вы знаете все эти нюансы? Не являются ли знания той областью, на которой вам нужно сосредоточиться?

ОПЫТ – это накопленная мудрость: следование действиям более успешных коллег, участие во встречах, репетиции сценариев для выявления потенциальных проблем и поиска решений. Вы новичок в своей работе? Могли бы вы использовать чей-то более глубокий практический опыт?

Нет ничего, что помешало бы вам (или мне, или вообще кому угодно) изменить состояние, в котором находитесь сейчас. «Сейчас» – это лишь то, что происходит в текущий момент времени. В ваших силах изменить свою позицию в будущем. Тщательно оцените, что и где нужно улучшить, а затем примените секрет или секреты, которые окажут вам в этом помощь.

Для меня большая честь, что вы уделили время моей книге и поразмышляли над ней. Благодарю.

А теперь приступайте к работе!

Мои благодарности

Автор придумывает идею. Затем он излагает ее на бумаге, видит, как она обретает форму, и надеется, что она окажется ценной для читателя. Но все это не создает книгу как таковую. Фактически опубликованная книга – это результат группового усилия, это то небольшое пространство, в котором раскрывается истинная картина.

Спасибо Лине Джонстон, моему агенту. Обладая интуицией и проницательностью, Лина убедила, что результатом моей идеи должна стать книга, которую она сможет продать. И, несмотря на мой скептицизм, черт меня побери, если она не оказалась права.

Спасибо всем сотрудникам издательства Simon&Schuster/Touchstone, которые посчитали, что моя идея коммерчески жизнеспособна. Спасибо Каре Бедик, которая отредактировала рукопись и сделала ее, вне всякого сомнения, лучше, спасибо Мишель Хаури, моему «постороннему» редактору, которая проявила чрезвычайный интерес к будущей книге, хотя и работала в другой тематической области. Не могу не высказать благодарности и другим сотрудникам издательства – Сюзане Молдоу, Дэвиду Фальку, Таре Парсонс, Шиде Карр, Монике Олувек и Черлине Ли.

Отдельно о моем редакторе Лорен Липтон. За долгие годы я написал уйму всего, но не был писателем. Лорен научила меня очень многому, и, надеюсь, что это только начало нашего сотрудничества.

Спасибо моей семье, любви всей моей жизни Лоре, которая выпустила меня в литературный «Бэткэйв»^[45] и ни разу об этом не пожалела, напротив, всячески поддерживала мои усилия. Она мой лучший критик и самый умный человек, которого я когда-либо знал. Спасибо моим детям – Колину, уделявшему время на просмотр материала, и Дилану, который всегда меня подгонял. Спасибо моей матери, которая за тридцать один год моей работы в Creative Ventures все еще не уверена, что я способен зарабатывать на жизнь.

Спасибо моим друзьям, в частности «Большому Дэну», давшему мне самый ценный совет, который я когда-либо получал: «Пиши так, как говоришь в жизни», и доктору Джиму Хенстенбергу, чья дружба и чей критический взгляд помогли мне лучше понять все, что я делаю. Спасибо Терри Снелл, которая стала первой, кто открыл мне доступ к суперзвездным специалистам продаж, фигурирующим на этих страницах.

Спасибо каждому великому продавцу, у которого я отнял время. Они научили меня пониманию ключевых моделей поведения, которые сделали их «миллионерами».

Любому, кого я, возможно, пропустил: СПАСИБО.

Об авторе

Более 30 лет Стивен Харвилл и его команда в консалтинговой фирме Creative Ventures помогают самым уважаемым компаниям с мировым именем реализовывать свои истинные возможности, внедряя новаторские методы организационной динамики и стратегического мышления. Сегодня Стивен работает с организациями любого уровня с целью помочь им преодолеть ограниченность корпоративного мышления, широко распространенного в компаниях Америки.

Уважаемый педагог, консультант и стратег, Стивен ориентируется на максимальное использование потенциала, заложенного в человеческих ресурсах любой компании. Он уверен, что великие изменения часто начинаются с небольших позитивных шагов и творческого подхода. Принципы 21 секрета Стивена активно используются его клиентами, в частности IBM, General Mills, Wells Fargo, Pepsi, Southwest Airlines, Samsung, JCPenney, Microsoft, Apple, AIA, Zappos и Allianz.

Он живет в Остине, штат Техас, со своей женой Лорой.

MLB (Major League Baseball) – главная лига бейсбола. Профессиональная спортивная бейсбольная организация США, являющаяся одной из четырех профессиональных спортивных лиг этого вида спорта в США и Канаде.

Вернуться