Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас [Джош Сейден] (fb2) читать постранично, страница - 2

title="">[2]. Крупный традиционный ритейлер изо всех сил пытался принять ответные меры. Borders столкнулся с рядом проблем. Их стратегии гипермаркета, предлагавшего непревзойденный выбор книг и музыки покупателям в 1990-х годах, уже было недостаточно для того, чтобы оставаться впереди своих конкурентов: интернет-ритейлеры могли предложить практически любую печатную книгу в мире, без необходимости обладать при этом гигантскими магазинами. Если раньше магазинный ассортимент был его конкурентным преимуществом, то теперь стало не так. Borders нужно было найти что-то другое. Возможно, это отставание можно компенсировать созданием надежного онлайн-бизнеса? Тем не менее их ответ на угрозу со стороны интернет-продаж кажется, если оглянуться назад, явно обреченной на провал стратегией. С 2001 по 2008 годы Borders передавала свой интернет-бизнес на аутсорсинг компании Amazon.

Наращивая влияние на рынок, Amazon выпустил свою первую электронную книгу Kindle в ноябре 2007 года. Этот гаджет, ставший хитом с первого дня своего запуска, открыл новый фронт в войне с физическими книжными магазинами. Теперь это была не просто битва между физическим и интернет-ритейлером. Потребители получили возможность загружать книги прямо на свои портативные устройства. Два года спустя Apple запустил iPad одновременно с собственным книжным онлайн-магазином. В 2010 году Barnes & Noble воплотили в жизнь свой товар – электронную книгу NOOK. Позже в том же году Borders объявила о партнерстве с Kobo, канадским стартапом, который недавно внедрился в мир электронных книг. Но этого оказалось слишком мало, и было уже слишком поздно. В 2011 году Borders сообщила о закрытии своего магазина навсегда.

Похоже, что Borders не отрицала необходимости отреагировать на цифровую угрозу. В отличие от Kodak, она все-таки предприняла ответные меры. Однако Borders так и не смогла охватить и интегрировать цифровые возможности, а также соответствующие им методы работы. Иными словами, она просто выбрала неправильную тактику.

Только самый упрямый лидер проигнорировал бы угрозу, исходящую от развития цифровых технологий. Мы воспринимаем как прописную истину, что цифровые технологии обосновались на рынке. Они (к лучшему или к худшему) изменили как наш мир, так и мир бизнеса. Цифровые технологии вывели из него влиятельных лидеров и породили новое поколение могущественных компаний.

Также изменилась экономика. Дело не только в технологиях. Если конкретнее, появились новые вещи, которые с помощью этих технологий теперь доступны людям. Теперь люди обладают прекрасными новыми возможностями для общения друг с другом, а также с организациями, обслуживающими их интересы. Люди могут отправлять сообщения друзьям, группам и незнакомцам по всему миру. Они могут поделиться своим мнением по поводу какого-либо товара, разместив свой отзыв в интернете. Организации, удовлетворяющие потребности этих людей, также могут воспользоваться этими обширными каналами связи. Они практически сразу могут оценить востребованность своих товаров в интернете. Какие из них продаются? Что о них говорят люди? Какие функции работают? Какие не работают?

Продвинутые компании пользуются этими новыми возможностями. Они постоянно обкатывают новые продукты на рынке, тестируют и быстро корректируют их, опираясь на полученную информацию. В середине 2000-х годов испанский ритейлер Zara стал хорошо известен за счет своего так называемого оперативного модного подхода, который стал возможен благодаря цифровым технологиям. Zara выпускает до десяти тысяч моделей в год, многие из которых остаются актуальными совсем непродолжительное время. Они выпускают модели небольшими партиями и, определив, какие из них актуальны, быстро связываются с дизайнерскими центрами и корректируют заказ с учетом новой информации. Покупатели могут и не знать о том, что они своими кошельками предоставляют обратную связь, но компания черпает из этой информации свою жизненную силу^[3].

В цифровом мире Google стал главным поисковиком отчасти потому, что постоянно экспериментировал с целью оптимизации своего сервиса. Некоторые эксперты подсчитали, что Google способен проводить более 30 тысяч экспериментов в год, чтобы улучшить свой продукт. Если вы пользовались когда-нибудь Google (да кто же нет?), то, скорее всего, и вы участвовали во многих из этих экспериментов^[4].

В историях о Zara и Google есть связующее звено: компании вовлечены в то, что мы называем двусторонним разговором с рынком. Компании, которые раньше опирались лишь на показатели среднегодового темпа роста, теперь могут пробовать что-то новое, учиться посредством взаимодействий с клиентами и быстро корректировать свои планы. В ответ клиенты получают новые предложения от компаний, голосуют за них своими кошельками и выражают свое отношение в отзывах, публикуемых в твитах, на Facebook или в YouTube-видеороликах. Все это происходит невероятно быстро. А скорость и широкоохватность этого разговора