КулЛиб - Классная библиотека! Скачать книги бесплатно
Всего книг - 712812 томов
Объем библиотеки - 1401 Гб.
Всего авторов - 274559
Пользователей - 125076

Новое на форуме

Новое в блогах

Впечатления

Влад и мир про Шенгальц: Черные ножи (Альтернативная история)

Читать не интересно. Стиль написания - тягомотина и небывальщина. Как вы представляете 16 летнего пацана за 180, худого, болезненного, с больным сердцем, недоедающего, работающего по 12 часов в цеху по сборке танков, при этом имеющий силы вставать пораньше и заниматься спортом и тренировкой. Тут и здоровый человек сдохнет. Как всегда автор пишет о чём не имеет представление. Я лично общался с рабочим на заводе Свердлова, производившего

  подробнее ...

Рейтинг: 0 ( 0 за, 0 против).
Влад и мир про Владимиров: Ирландец 2 (Альтернативная история)

Написано хорошо. Но сама тема не моя. Становление мафиози! Не люблю ворьё. Вор на воре сидит и вором погоняет и о ворах книжки сочиняет! Любой вор всегда себя считает жертвой обстоятельств, мол не сам, а жизнь такая! А жизнь кругом такая, потому, что сам ты такой! С арифметикой у автора тоже всё печально, как и у ГГ. Простая задачка. Есть игроки, сдающие определённую сумму для участия в игре и получающие определённое количество фишек. Если в

  подробнее ...

Рейтинг: 0 ( 0 за, 0 против).
DXBCKT про Дамиров: Курсант: Назад в СССР (Детективная фантастика)

Месяца 3-4 назад прочел (а вернее прослушал в аудиоверсии) данную книгу - а руки (прокомментировать ее) все никак не доходили)) Ну а вот на выходных, появилось время - за сим, я наконец-таки сподобился это сделать))

С одной стороны - казалось бы вполне «знакомая и местами изьезженная» тема (чуть не сказал - пластинка)) С другой же, именно нюансы порой позволяют отличить очередной «шаблон», от действительно интересной вещи...

В начале

  подробнее ...

Рейтинг: +1 ( 1 за, 0 против).
DXBCKT про Стариков: Геополитика: Как это делается (Политика и дипломатия)

Вообще-то если честно, то я даже не собирался брать эту книгу... Однако - отсутствие иного выбора и низкая цена (после 3 или 4-го захода в книжный) все таки "сделали свое черное дело" и книга была куплена))

Не собирался же ее брать изначально поскольку (давным давно до этого) после прочтения одной "явно неудавшейся" книги автора, навсегда зарекся это делать... Но потом до меня все-таки дошло что (это все же) не "очередная злободневная" (читай

  подробнее ...

Рейтинг: +1 ( 1 за, 0 против).
DXBCKT про Москаленко: Малой. Книга 3 (Боевая фантастика)

Третья часть делает еще более явный уклон в экзотерику и несмотря на все стсндартные шаблоны Eve-вселенной (базы знаний, нейросети и прочие девайсы) все сводится к очередной "ступени самосознания" и общения "в Астралях")) А уж почти каждодневные "глюки-подключения-беседы" с "проснувшейся планетой" (в виде галлюцинации - в образе симпатичной девчонки) так и вообще...))

В общем герою (лишь формально вникающему в разные железки и нейросети)

  подробнее ...

Рейтинг: +1 ( 1 за, 0 против).

Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности [Юрий Александрович Зеленков] (fb2) читать постранично


 [Настройки текста]  [Cбросить фильтры]




Зеленков Ю.А.

Искусство бега по граблям

Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности


ISBN 978-5-9904993-2-4

В книге предложено новое понимание стратегического управления развитием информационных технологий в организации, которая действует в условиях полной неопределенности. Основной акцент сделан на том, что нет необходимости бороться с этой неопределенностью, нужно принять ее как данность и приспособиться к ее существованию.

Все права защищены. Любое воспроизведение информации из данной книги возможно только с письменного разрешения владельца авторских прав. Все иллюстрации данной книги использованы после уведомления и согласия их авторов. Издатель и типография не несут ответственности за нарушение авторских прав вследствие публикации данной книги. Все усилия предпринимаются для обеспечения точности информации.



Предисловие












Юрий Зеленков

В 2001 году я пришел на работу в дирекцию по информационным технологиям НПО «Сатурн». Наша динамично развивающаяся компания в те времена ставила перед собой чрезвычайно амбициозную цель – стать ведущим разработчиком и производителем газотурбинных двигателей. Для этого привлекались различные инструменты, в том числе чрезвычайное значение придавалось информационным технологиям. Одной из моих обязанностей как раз и стало стратегическое планирование развития и использования ИТ.

К тому времени я уже долгое время работал в ИТ-отрасли, начинал как программист, затем получил опыт управления разработкой достаточно крупных заказных систем, и, в конце концов, стал руководителем группы специалистов, которая занималась внедрением ERP. Мне тогда казалось, что использование ИТ на предприятии сводится к нескольким достаточно простым рецептам. Прежде всего, надо брать готовые системы и внедрять реализованные в них модели процессов (так называемые «лучшие практики»). Поскольку разработчики готовой системы уже подумали об интеграции данных различных областей деятельности, такой подход должен приводить к немедленному повышению эффективности. Остается лишь дополнить план внедрения ERP соответствующим планом создания необходимой инфраструктуры. С точки зрения стратегии тоже было все понятно – надо взять бизнес-стратегию и на ее основе разработать соответствующий план внедрения модулей ERP, а также PDM, АСУТП и всего прочего, что соответствует представлению об идеальной информационной системе, которое прививается в бизнес-школах студентам MBA.

В действительности все оказалось гораздо сложнее. Во-первых, бизнес-стратегия, оформленная как план действий, отсутствовала. Вместо этого имелась некая неформализованная, изменяющаяся в зависимости от внешних условий, но в той или иной степени разделяемая всем менеджментом компании точка зрения на перспективы развития вообще и на роль ИТ в этом развитии в частности. Естественно, эта общая точка зрения искажалась в зависимости от угла, под которым смотрел конкретный менеджер, каждый из них видел свою модель развития, причем, как правило, на основе своего подразделения.

Время от времени на предприятии появлялись внешние консультанты различного уровня маститости — от никому не известных отечественных до представителей глобальных компаний — их привлекали представители функциональных подразделений для помощи в решении своих проблем. После консультантов оставались презентации на тему «вам надо перейти к лучшим практикам» и проект договора на поддержку такого процесса изменений. И, очевидно, совершенно случайно рекомендуемая «лучшая практика» всегда совпадала с тем продуктом или информационной системой, на котором данная группа консультантов специализировалась.

Однако очень быстро выяснилось, что рафинированные «лучшие практики» очень слабо сочетаются с реальной жизнью. Для того чтобы изменить какой-то процесс в одном подразделении, необходимо было поменять десяток-другой процессов в связанных функциональных областях, что, естественно, не совпадало с их приоритетами. Причем нельзя было пожаловаться на отсутствие главного (в соответствии с многочисленными рекомендациями) компонента успеха – поддержку высшего руководства. Проблема была в том, что все большие ERP системы неявно предполагают переход к новой модели управления в виде «большого взрыва», но у нас не было возможности остановить предприятие, чтобы как следует подготовиться к изменениям. Необходимо было трансформироваться постепенно, без отрыва от производства, но при этом после каждой трансформации возникала новая неопределенность. Как сказал один из руководителей «Сатурна»: «Я очень хорошо знаю текущее